小米成立“人力资源委员会”，雷军亲担主任，这意味着什么？

　　前天，雷军通过内部信，宣布进行公司治理的重大变革：新成立两大管理机构，即集团经营管理委员会与集团人力资源委员会。

　　雷军出任两个委员会的主任，成员也都是小米最核心的几位高层。

　　内部信内容如下：

　　各位小米同学，

　　今天上午，我们迎来了公司治理史上影响深远的变革——设立了两个关键的集团治理专业委员会，这是开年来第一件大事。

　　首先，我们组建了集团经营管理委员会(简称：经管会)，由业务相关的集团高管、各个事业部负责人及营销体系战区负责人组成，统筹管理业务战略、规划、预算、执行及日常业务管理等。目前成员一共12位，包括我和卢伟冰、手机部总裁曾学忠、大家电部总裁张峰、生态链部总经理陈波、互联网部总经理马骥新业务部总裁朱丹、中国区总裁王晓雁、国际部副总裁向征、国际部副总裁谢子阳、CFO林世伟、参谋长潘九堂等。我亲自出任集团经营管理委员会主任，伟冰任副主任，潘九堂担任秘书长，孙谦和冯宏华担任副秘书长。

　　同时，集团人力资源委员会也同期建立，由我和卢伟冰、总干部部长刘德、总办主任刘伟、总干部部副部长金玲、人力资源部总经理王栋、中国区政委朱磊等7人组成，统筹管理人力资源战略、制定重大人力资源政策和审批重大组织结构调整及高级干部任免。我亲自出任集团人力资源委员会主任，卢伟冰和刘德出任副主任，刘伟任秘书长，金玲和王栋担任副秘书长。

　　位列公司治理的最高舞台：

　　人力资源管理始于经营，终归也为赋能经营

　　小米的这次调整，令HR感到振奋的是，人力资源管理罕见地登上了公司治理的最高舞台，凸显人力资源管理在公司治理体系里的重大价值。

　　其实，无论对于哪家公司而言，人都是1，其他都是后面的0。没有1，后面再多0也没用。而人的管理，很大一部分是落脚于人力资源管理。即找到、发掘、培养人才，提高人效，并通过绩效变革、架构调整等方式激活组织，最大程度释放潜能，驱动组织业绩增长。人力资源管理只有通过与公司业务增长与经营效益建立强关联，才能真正实现高价值。

　　小米的这个集团人力资源委员会，有一点点类似于人力资源三驾马车里的COE的角色，但位置更高，经营价值更大，决策能力更强，我想小米是希望通过人力资源管理的顶层设计，以及雷军同时担任集团经营管理委员会与集团人力资源委员会主任的设计，让人力资源管理及其决策更贴近公司战略与经营，更好赋能业务。

　　人力资源管理的产品思维：“用户需求与用户价值”第一

　　我看到很多HR在社群里讨论小米的这一调整时，不约而同地提及了2021年字节跳动撤掉人才发展中心的组织架构变革。那时候，这一调整的原因主要有两点：一是发现现有团队的定位与公司的需要脱节；其次团队积累的技能和经验，一段时间内也不太符合公司的需求方向。

　　我们知道，字节对人力资源管理相当重视，爱之深，责之切，于是不得已撤销了人才发展中心。

　　对照字节和小米的一撤一立，看似截然相反，但对于人力资源管理而言，背后的本质是一样的：

　　如果把人力资源管理比作一个系列产品，说到底，系列产品里的各个子产品存在的意义，就是要满足公司这一客户的真正需求。

　　其实，HR就是公司运营里的“产品经理”不是吗？了解需求、按需而变、甚至引领需求，是HR需要持续进修的课题。

　　人力资源管理是一把手工程

　　对于小米的这一变革，我想起了创业酵母创始人张丽俊说过的一句话：人力资源是 CEO的第一工程。

　　雷军亲自担任小米集团人力资源委员会，也再一次印证了人力资源管理其实是一把手工程这个道理。

　　本质上，公司的任何重大的战略调整都会牵扯人力资源管理。

　　举个例子，如果今年公司的重大战略的打造营销力，这里核心的是你有没有可用的强人（可能涉及招聘、人才盘点），或者你能不能培养核心人才（涉及干部培养与培训机制），你能不能有让营销人才拼命干的机制（涉及让人才看到收入大幅增长希望的考核设计）等等，你看，每项核心要素都与人力资源管理相关。

　　另外，如果一家公司的领导不重视人力资源部管理，再牛的HR基本也白搭。

　　最后，小米的变革对HR而言，是个好事，我们会发觉，HR价值和职业发展的天花板高着呢！