中小企业加入与退出商业生态的战略选择

文章来源于公众号：洞见学堂

作者：王勇 刘晓晨

清华经管学院中国企业发展与并购重组研究中心

【导读】

石头科技于2014年加入小米生态，依托小米生态取得快速发展。然而，自2017年起，石头科技推出自有品牌并逐步脱离小米生态，2021年上半年其自有品牌收入占比高达98.23%；与此同时，小米也将重心转向追觅科技、云米等同赛道其他优质企业。中小企业在发展过程中是否应加入商业生态？如何选择生态？如何找准合适的生态位及生态位竞争策略？是否应该退出生态？本文以石头科技为例，探究中小企业的生态竞争战略。

1.中小企业生态竞争战略的意义

商业生态系统是由核心企业搭建平台，对外开放并吸引供应企业、互补企业等以中小企业为主体的参与企业进入，共同为用户提供产品和服务的一种共生体系。数量众多的中小企业对整个生态系统的价值创造和健康性具有非常重要的作用。其中，供应企业一般不直接面向用户，而是向生态系统中的企业提供通用性的产品或服务，例如小米生态中生产电池的欣旺达；互补企业直接为用户提供多样的产品或服务，例如小米生态中生产充电宝的紫米。

在商业世界里，能够作为核心企业打造商业生态系统的只有极少数。对于大量中小企业而言，自建生态极为困难，可以加入已有生态成为参与者（Cenamor et al.，2013[1]）。在以往很多研究中都以核心企业的战略决策为主题（Zhu，2018[2]），对中小企业在生态中如何进行战略定位缺乏足够重视（Mcintyre and Srinivasan，2017[3]）。

石头科技成立于2014年7月，同年9月加入小米生态。其主要业务是智能清洁机器人及其他智能电器的研发和生产。在发展初期，石头科技借助小米的资本、品牌、渠道、供应链等资源和能力快速成长。随着公司规模不断扩大，为了摆脱对小米生态链的过度依赖，石头科技开始发展自有品牌，逐渐退出小米生态。石头科技自成立至今，经历了加入和退出小米生态的全过程，这一过程对其他中小企业进行生态竞争战略选择具有很好的启发意义。

2.中小企业是否应加入商业生态系统？

中小企业虽没有能力构建商业生态系统，但要建立生态竞争思维，具体来说可以做出以下两种选择：第一，加入某个已有生态体系，获取核心企业提供的资源和能力，从而获得系统性成长，如当年美团、京东等加入腾讯生态，紫米、石头科技等加入小米生态等；第二，不加入已有生态，专注于自己的细分市场做大做强。如果有机会发展为行业龙头，可择机自建生态，如字节跳动从信息流领域切入，成长为独立于BAT生态之外的巨头企业，并建立了商业生态系统雏形；如果没有自建生态系统的机会，企业也要有开放共享、协同共生的生态竞争思维。

具体来说，中小企业是否加入生态要从两方面考虑。一方面，要分析企业所处市场环境。如果行业进入壁垒高、市场竞争激烈，中小企业凭借自身力量难以生存和发展壮大，可以考虑加入生态；反之，可以不必急于加入生态。另一方面，还要综合考虑加入商业生态系统的优势和风险。如果加入生态能带来的优势大于风险，同时风险可以适当规避，那么中小企业可以考虑加入生态。从优势来看，中小企业具有融资难、规模小等先天不足，加入生态可以为其带来资本、供应链、渠道等资源，以及大数据、云计算等技术支持，使其能够专注于自身的优势领域，提升其存活概率和抗风险能力。从风险来看，中小企业主要面临三类：第一是绑定效应会带来随系统消亡而消亡的风险，第二是核心企业对其利益进行掠夺的风险，第三是同类中小企业之间竞争的风险（杜玉申（2014）[4]）。

对于石头科技来说，一方面，从市场环境来看，当时扫地机器人领域已有占据半壁江山的行业龙头科沃斯和iRobot，且有上百个品牌竞争，石头科技作为初创企业难以快速获取较大市场份额；另一方面，从加入生态的优势和风险来看，石头科技创始团队成员大多为技术背景，加入已有生态可以为其带来资金、供应链、渠道等互补资源，相比于加入生态的绑定效应、利益掠夺以及竞争风险，获取资源与能力并生存下去是其需要解决的首要问题。因此，石头科技在创业初期选择加入小米生态系统。

3.如何在不同商业生态系统中做选择？

在确定加入某一商业生态后，中小企业需要对拟加入的生态系统进行评估，综合考虑商业生态系统健康性以及自身与商业生态系统的匹配度，以做出正确选择。一方面，健康的商业生态系统应具有较高的生产力、稳健性、多样性、服务性、竞合性和公平性；另一方面，在资源能力上，两者应优势互补、互相赋能，在价值观上，两者的发展愿景、价值主张、价值获取与价值分配等要达成一致。

石头科技选择加入小米生态，主要是基于两方面原因。一方面，小米AIOT生态模式已跑通，且较为健康。小米依靠“流量、爆品、性价比”的产品逻辑能够取得较高的生产力；从2013年开始，小米计划五年内投资一百家企业来布局AIOT生态，提供多样化的产品；小米能够在资本、品牌、渠道、供应链等方面为中小企业赋能；小米采取投资不控股、五五分成的模式孵化企业，对中小企业来说比较公平。

另一方面，石头科技与小米生态能够优势互补，互相赋能。石头科技作为初创企业，创始团队成员大多来自微软、华为、百度等科技企业，在研发方面具有极强的优势，能够补足小米生态的智能硬件产品；而小米具有资本、品牌、渠道、供应链等资源和能力，能够助力石头科技迅速打开市场。石头科技CEO昌敬曾公开表示，小米给予了石头科技包括供应链、ID设计、产品定义等方面的支持，他坦言“没有小米生态链的支持，我们也走不到今天”。同时，在合作理念上，小米与石头科技在投资不控股、合作分工模式、利益五五分成等方面达成一致。

4.如何在商业生态系统中找准生态位？

在选择好要加入的商业生态系统后，中小企业应在此生态系统中找准自己的生态位。生态位是指企业在生态中所处的位置、获取的资源和所发挥的功能作用。

中小企业选择生态位的原则具体如下：第一，生态位要与企业自身所拥有的资源、能力相匹配，中小企业要明确自身所掌握的优势资源和能力、自身的价值创造能力，以及在价值网络中能够承担哪种角色；第二，生态位要具有独特性，中小企业在该生态位提供的功能、产品或服务与其他生态位存在核心差异；第三，生态位要具有可持续性，中小企业在该生态位提供的产品或服务可以在较长的一段时间内持续；第四，生态位应具有较强的防御性，中小企业可以通过加入多个生态、提升自身品牌影响力或建立子生态等方式提升对核心企业的谈判力；第五，生态位不宜太窄，要有可拓展的空间，中小企业加入生态的目的是希望获取资源及能力支持得以生存并发展壮大，所以生态位要有一定的发展空间。

石头科技在加入小米生态时，就选择了与自身能力匹配、具有独特性、可持续性、可拓展的生态位。首先，石头科技在技术研发方面具有优势，能够为小米生态补足智能硬件产品；第二，当时小米生态中扫地机器人领域尚处空白，石头科技的产品具有独特性；第三，扫地机器人市场需求旺盛，可以在较长的时间内开展业务；第四，在扫地机器人领域取得一定发展后，还可以向吸尘器、扫拖一体机等其他领域拓展。

5.如何选择在特定生态位的竞争策略？

在商业生态系统中，随着时间变化与企业发展，中小企业在特定生态位上也要动态调整竞争策略。

借鉴自然生态学的生态位理论，生物在其生态位上可采取生态位分离、生态位拓展、共生、生态位泛化、生态位特化、生态位转移或退出等策略。本文结合商业实践，提出中小企业在特定生态位的六大策略。第一，错位经营策略。根据格乌司原理，为了减少竞争和提高资源利用率，中小企业可以根据自身资源组合和利用效率，在产品、市场、空间、时间等方面与竞争对手差异化生产和经营。第二，创新策略。中小企业可以通过创新来发掘商业生态系统中的潜在生态位，使潜在资源得到充分利用。第三，合作共生策略。单纯的竞争不能带来积极的作用，合作却能够达到双赢甚至多赢的效果，中小企业间可以进行业务合作，通过共享互换资源，达到互利共赢、协同共生。第四，多元化策略。当中小企业的生态位较窄时，可利用的资源相对较少，可以通过研发更多的新技术、生产更多的新产品来增强企业的生存力和竞争力。第五，专业化策略。当中小企业具有较宽的生态位时，生态位的重叠会加大竞争，应放弃部分劣质资源和业务。第六，转移或退出策略。在中小企业利益受损、或中小企业与核心企业发展理念不同等情况下，中小企业将会处于劣势，可以通过生态位转移改变原有业务，或退出生态。

石头科技最初加入小米生态时，选择了错位经营策略。在扫地机器人领域，它是加入小米生态的第一家企业。2016年9月，石头科技推出首款产品米家智能扫地机器人，凭借其技术优势和小米在资本、品牌、渠道、供应链等资源和能力的全方位支持，一经推出便成热销爆款，2016年营业收入为1.83亿元，2018年营收达30亿元，跻身国内扫地机器人行业前三名。随着业务规模的增长，石头科技在对扫地机器人进行升级迭代的同时，采取多元化策略，扩展产品线，于2019年推出米家手持无线吸尘器。随着企业的发展，由于小米生态中低端市场定位和低利润率的限制、自身品牌的弱化，以及“过度依赖小米”的不利，石头科技最终选择退出策略，推出自有品牌，谋求独立发展。

6.中小企业是否应退出商业生态系统？

中小企业在商业生态系统中发展要因时因势调整，不必捆绑定终身。借助商业生态提升自身核心能力、保持健康成长更为重要，对健康的生态系统而言，它也不会做出激烈反应，甚至还会主动剥离。尤其在中小企业利益受损，或中小企业与核心企业的发展理念不同等情况下，生态束缚其发展，可以考虑退出生态。

具体来说，第一，中小企业利益受损。核心企业在资源、能力及利益共享方面更加偏向同一领域的某些企业，或者核心企业利用自身平台优势下场与中小企业直接竞争，对中小企业来说是极为不公平的。例如亚马逊曾被指控利用第三方商家的销售数据来识别有发展潜力的细分市场，然后以自有品牌进入，攫取更大利益。第二，中小企业与核心企业的发展理念不同。随着中小企业在生态中逐渐发展壮大，可能会出现与核心企业发展理念、目标的矛盾。例如，美团在阿里资本的助力下从“百团大战”脱颖而出，但阿里对生态伙伴的强势与美团的发展目标产生了矛盾，于是美团退出阿里生态，转而加入腾讯生态。第三，彼此之间合作价值丧失，完成阶段性使命。比如腾讯对京东的剥离。

石头科技在成立之初，依附于小米生态而快速占领市场。但随着石头科技业务规模的扩张，逐渐产生与小米发展理念的矛盾。小米生态的高性价比定位、低毛利率的模式不足以支撑石头科技的长远发展，在上市之时外界也提出了对石头科技“过度依赖小米”的质疑。因此，石头科技逐步脱离小米生态，独立发展自有品牌。

石头科技在退出小米生态的过程中，取得了较大成效。在品牌方面，2017年石头科技推出定位高端市场的自有品牌产品“石头智能扫地机器人”，2018年，发布定位中低端市场的 “小瓦智能扫地机器人”。2021年上半年其自有品牌收入占比高达98.23%。在销售渠道方面，石头科技全面开拓天猫、京东、苏宁等线上渠道以及线下经销、直销渠道；积极拓展海外业务，建立起全球分销网络，2019-2020年，石头科技境外收入分别为5.81亿元和18.68亿元，收入占比分别为13.83%和41.24%。在资本方面，2019年4月，石头科技申请在科创板募集资金 13.12 亿，拓展融资渠道。但同时也面临缺乏品牌优势、市场竞争激烈、供应商与小米生态重合、营收及净利润增速放缓等挑战。

【小结】

在商业生态系统中，核心企业决定着整个生态的结构和健康，所以很多企业都对打造生态趋之若鹜。但被大家忽视的是，数量众多的中小企业作为生态参与者，对整个生态系统的价值创造、多样性以及健康性也具有非常重要的作用。

中小企业但也要有生态思维。为了谋求更好的成长和发展，中小企业可以选择是否加入生态，选择适合自己的生态，找准生态位并适时调整竞争策略，同时也要清醒地认识到何时离开该生态。

参考文献：

[1] Cenamor J , Usero B , Z Fernández. The role of complementary products on platform adoption: Evidence from the video console market[J]. Technovation, 2013, 33(12):405-416.

[2] Zhu F . Friends or foes? Examining platform owners' entry into complementors' spaces[J]. Journal of Economics & Management Strategy, 2019, 28(1):23-28.

[3] Mcintyre D P , Srinivasan A . Networks, platforms, and strategy: Emerging views and next steps[J]. Strategic Management Journal, 2017, 38(1):141-160.

[4] 杜玉申, 陈丽壮. 利基企业商业生态系统战略研究[J]. 科技进步与对策, 2014, 31(18):5.