主管人员如何进行预算管理

主

管

人

员

如

何

进

行

预

算

管

理

我们今天所要探讨的课题是：部门预算管理的方法。常常很多人问笔者：

「预算重不重要？」此时

笔者多半不会直接、正面强调预算有多重要，但笔者会提醒他：「你想不想知道你的企业在未来的一段

时间能赚多少钱？」这句话往往也引起在场许多其他人的兴趣。企业预算其实就是在做这件事，不能把

它单纯的当成会计作业的一部份。其实在企业经营过程中，预算扮演非常重要的角色，比如说：营业团

队的贡献如何？是要用数据来分析的；生产团队的表现如何？也是要用量化的数据分析；公司的任何一

笔收入、支出都可用数据来分析…但传统上许多人以为预算是会计单位的事情，所以今天要安排这个课

程，以提供企业界参考。

预算的观念与做法并非会计财务单位的事情，

是企业体中所有人应该要有的认知，

但目前大多数企

业没有这些观念与认知，

使得预算管理无法落实去运作与执行，

使得企业的经营结果成效总不能於事前、

或过程中立即获知掌握，往往在事後才能知道，要改善则为时已晚。

在笔者这

20

年来担任专业总经理的角色过程上，多半都是用这样的方式让业主放心，也就是让他

们清楚知道：

”

他们的企业交由我经营，他们会得到什麽样的成效与预期。

”

同样笔者经营企业时也会引

导团队，并训练、规划、安排使每个同仁了解预算管理关系到他们每个人工作的绩效。预算实是每个企

业都要重视的。

现在先不谈整个企业的预算，先谈部门的预算，然後再由小汇总到大则成为整个企业的预算。一个

企业团队推动预算制度时，企业团队的预算规划应如何进行？第一点就是要有年度计划，计划经营一定

要做，计划经营即是年度计划的推动实施。企业若已实施年度计划，则预算管理是很容易导入的；若企

业未实施年度计划，现在虽已进入年度中，仍可导入练习。

笔者经营企业通常在事情开始前以及每个阶段完成时，

就即时知道损益。

笔者所主持企业在今天中

午，就知道昨天的总损益，而且不一定要电脑化，用手做就能达到效果，虽非

100%

的准确，但可达

95%

的准确度以上。很多人认为不可能，但笔者觉得这境界并不难，关键其实只是在懂不懂得做？有没有方

法？年度计划是做预算的第一个要项。

传统上很多企业对预算的认知，都是用所谓传统预算制，也就是公司的很多预算乃交由财会部门，

将去年的数据加加减减成今年的数据，非常不准，经常要修改，此为传统预算制的弊端。

笔者经营与辅导企业，鼓励大家用零基预算制。零基预算制又叫归零预算制，意思是企业开始运作

之前预算归零，开始运作时有预算产生，期间终止时又归零，这样运作的过程给我们很好的引导，预算

的编拟、执行不能用过去的数据来加加减减，要以这个时段要做的事情为基础来编预算。

以零基预算编制法来编制预算准确度相当高。

除非公司过去从未按零基预算做过，

第一次做会有差

异，但笔者跟各位保证，第二次、第三次做就会抓得准。另外还要提醒第二个重点，那就是零基预算要

准，必须要各部门配合，绝不是财会部门一个单位就能做到，财会仅是汇总各部门的结果，这是预算编

拟的前提。这也是为何今天本课程命名为部门预算的原因。零基预算要推成功一定要各部门做。

零基预算由各部门开始，

它又要有任何的执行依据的话？那就是要有年度计划。

零基预算要抓得准，

一定是从各部门开始，此为计划经营的运作方法，即经营企业要按计划经营，不能想到哪边做到哪边，

如此就会不准。

然後还有些企业因不准而放弃预算的编拟，

只是抓一个概略的数字就运作了，

非常可惜。

年度计划的推衍从总目标来，总目标推衍出部门年度经营计划，然後再展到单位年度工作计划，最

终再展到个员年度工作计划，这就是计划经营的架构。通常对於一个公司预算编拟的过程到部门年度经

营计划即可。

当部门提出部门年度经营计划要同时提出部门经营预算书，

而部门年度经营计划的主要内容有下述

4

部分：

(1)

部门目标

(2)

执行计划

(3)

预算