安踏的价值零售之道

安踏将其称为智慧零售。目前安踏在武汉、天津和 福州已经拥有三家智慧门店。这些门店在原来八代形象店的基础上，增加了云货架、压杆互动屏、安踏优mall和仪器测鞋等四个“智慧功能”，从逛、看、试、结四个维度不仅带给消费者更为人性化和智慧化的体验，同时也让安踏基于大数据来及时改善用户线下体验，提升管理效率，达到更精准地为消费者服务。

通过数据采集，智慧门店可以在顾客一进门就判断顾客的性别和大致年龄，同时通过门店内的热力图，了解店内那些区域内产品最受消费者欢迎，哪些区域需要进一步优化。“比如说压杆互动屏，当消费者从鞋墙上拿起一款产品时，该产品的信息就会投射到显示屏上，一方面消费者能更清晰地了解产品功能，另一方面我们能在后台采集到这款鞋的‘拿及率’，再结合实际售出的数据做分析，给未来优化商品设计和研发提供信息支撑。”郭琰介绍道。“例如，一款鞋子的‘拿及率’非常之高，但是成交量却低于平均水平，这其中反应的问题很有可能就是鞋子的设计很吸引人，但是上脚的舒适度没有达标。”

对于安踏而言，如果能够将这种消费者洞察与消费者逛街的动线巧妙结合那么将大幅度提升零售效率！郭琰表示：“正确、海量、及时的数据能够让我们比消费者更懂消费者，进而赋能供应链与渠道。安踏新推出的‘智慧门店’便是对‘更懂消费者’的进一步尝试”。

融合价值：“从5×24到2×24”渠道融合精确覆盖

“克莱汤普森以单场14个三分球的表现打破了NBA单场三分球记录，你觉得安踏发售的KT4应该在线上首发还是线下首发？“安踏电商相关负责人张冰一上来便抛出了一个问题。”

“要回答这个问题，就需要理解‘5×24与2×24‘理论。周一到周五基本是线上时间， 70后、80后、90后每天看手机高达5个小时左右，周一到周五线上成就消费者流量的关键平台。周六、周天人需要社交，也会带小朋友出门，自然而然就会回归到线下的阵地。安踏需要利用5×24与2×24交替，发挥全渠道融合的价值，满足大众消费者的需求。”

以KT这款安踏明星系列产品为例，张冰认为：在经过4代的积累后用户已经会主动的分享穿着它的感受，抒发对这款产品的好恶，收藏全系列产品，甚至首次在国产运动品牌中出现了“二级市场“也就是炒鞋。基于此，安踏有重点的面对现有的20万KT粉丝进行线上首发，让原来KT用户感到一种被尊重的荣誉感，再借助他们的口碑在更广阔的范围内进行推广，这与原来没有重点的线上线下同时发售有很大的不同，而KT4的爆款销量也证明了这种打法的正确性。

张冰最后表示：安踏一年要卖近4000万双鞋，中国13亿人口，覆盖的方方面面的消费者。安踏的儿童基本上市场占有率也能排到全市场的前3位，所以安踏在做一个从8岁到80岁的生意，只有发挥渠道的融合价值，提升渠道标签与消费者标签的匹配度，才能在下一个十年开创新的成就。

体验价值：从音响、灯光、色温精准把控细节提升体验

无论是从渠道、店铺设还是货品陈列，安踏的升级都是基于对品牌消费人群的深入洞察。目前，安踏最新的八代形象店占比接近50%，并实现同店业务增长22%以上。

“我这人对于体验是很苛求的，除了店铺里必须都使用BOSE音响外，我们还让飞利浦专门为安踏定制了灯光系统，将色温保持在3500度，经过科学的实验证明这个温度可以更好的帮助消费者挑选产品，也能提升他们在店里的舒适度。” 安踏零售标准负责人邓志维表示。

“此外，安踏的女性消费者也在不断增加，她们热衷于‘健身房打卡’，所以我们会为女子区域留一整层楼的空间。” 运动场景化的提升，与当季品牌热点的陈列，都让安踏在有限的空间里与消费者产生无限想象的对话空间。比如说今年春季，安踏把正在开展的“斯巴达”活动的主题场景“搬到”店铺中，“甚至有斯巴达的狂热爱好者问我能不能把这个陈列斯巴达系列服饰的模特买回家！”今年夏天，安踏还在店铺里打造了‘要疯’主题区域，将篮球产品与克莱·汤普森中国行结合起来。这些氛围与故事包的呈现，让消费者身临其境，一同感受运动的魅力与快乐。

在渠道上，安踏也在不断加大一二线市场和购物中心及商场的渠道布局，目前商场店占比超33%，一二线城市占比40%以上。安踏正从传统的街铺店走向消费者喜爱的商场及购物中心。

文化价值：“只有一个甲方，共同服务消费者“

“安踏有赋能的基因，安踏曾提出一个概念叫‘只有一个甲方‘，我们跟分销商、消费者不是甲乙丙的关系，我们跟分销商是共同的甲方，我们一起服务于共同的乙方，那就是消费者。这让安踏与分销商不再是简单的买卖关系，他们不再仅仅是我们的大客户，我们和分销商变成高度融合的命运共同体。“安踏文化负责人介绍到。“为了将这一点落地，安踏提出了文化赋能、机制赋能和人才附能三个策略。“

安踏的文化当中承接的最突出的一个部分就是“令必行，行必果，战必胜“的精神，这也是零售铁军的一个核心。安踏的高管一年当中一百多天都是在出差，在路上，只有一个甲方的目标非常清晰，分销商也能非常好的融入这个文化。如果战斗精神是铁军文化的一面，那么以贡献者为榜样则是另一面。集团为一线员工的收入增长设置了目标，并且与分销商合作共同研究和保障，这几年分销商一线的店长工资基本上每年可以保持15%到20%的增长

就机制附能而言，安踏文化负责人分享了一个案例：以前集团按照平效考核店铺，贵阳的一个销售人员提出了墙效的概念，认为集团不应该只是用平效考核店铺，应该要结合墙效，按照店铺四面墙的面积折算价值，最后做的效果是墙面的利用率被提高了，平效本身也被刺激提升了效率。因此安踏建立了内部创新机制，把终端的创新推广出去，通过企业文化的手段，激活内部各个组织的活性，最终让集团能够不断的自我迭代。

人才附能方面，安踏设有零售商学院，还有管培生、干部管理培养课程，销售人员不仅可以通过平台了解输出我们的集团文化，成为安踏的平台大使，断突自我，实现自我价值。 曾经有一个分销商进入安踏的时候是初中毕业的，经过14年的努力，他现在成为分销商的总经理，这里面不只是职位的变化包括经验，他的技术，甚至学历都有了突飞猛进的变化。安踏非常支持分销商的学历深造，导购、店长还有办公室人员学历再造的比例接近1/3，着在整个行业内都是一个很惊人的数字。返回搜狐，查看更多