消费品行业报告

世界级领先矿企洛阳钼业储能行业先行者沃太能源石化数字转型领航者中海壳牌焦化循环经济急先锋安泰集团微特电机转型先锋金龙机电餐饮业全数据智慧标杆中鸿记餐饮汽车零部件隐形冠军敏实集团美妆 ODM 龙头企业广东芭薇 2022 SAP 精选客户案例集 品鉴年度甄选成功故事，一键探索 SAP 云解决方案2022 壬寅虎年，我们见证了太多精彩纷呈的企业数字化转型故事，这些在云端的征途帮助企业走向更加广阔的发展创新之道。作为全球企业应用解决方案的领导者，全球数字经济运行底座，SAP 可信赖且全面的本地云解决方案助力客户成功转型。基于“云时代 新型中国企业 赋能者”的企业战略，SAP 提供了满足不同企业转型需求的云解决方案，包括 ERP 云、HR 云、供应链云、CRM 云、采购云、费用管理云、行业云、中小企业 ERP 云，并基于 SAP 业务技术云平台提供强大的业务拓展和创新能力。九大云解决方案也广受业界认可，并获得了诸多荣誉。正是这“九朵云”，承载了许多生动且让人影响深刻的数字化转型故事。虽然每一条数字化之路都是独一无二，但是前行者的经验时刻值得借鉴。是时候献上一份年终总结，记录下这些转型精粹。本篇2022 SAP 精选客户案例集，甄选八个具有代表性的新型中国企业故事。展示 SAP ERP 云，业务技术云平台，HR 云等解决方案如何帮助企业挖掘数据潜力，促进产业链上下游协同，实现高效的海外业务管理，以及通过有效的碳资产管理领跑行业标准。篇幅有限，希望这八个精选的故事能为更多企业带来灵感，照亮变革道路。SAP 积极成为中国企业业务转型的好伙伴，双循环的金钥匙，和可持续发展的同路人。未来 SAP 将与更多企业携手，依托优质的解决方案与专业服务，共续云上篇章，迈向成功。卷首语储能行业先行者沃太能源P 4SAP S/4HANA Cloud ERP云焦化循环经济急先锋安泰集团P 7SAP BTP SAP 业务技术云平台SAP Enterprise Support Cloud Editions石化数字转型领航者中海壳牌P 10SAP BTP SAP 业务技术云平台SAP CX CRM云汽车零部件隐形冠军敏实集团P 13SAP S/4HANASAP SuccessFactors HR云美妆 ODM 龙头企业广东芭薇P 16SAP S/4HANA Cloud ERP云SAP Enterprise Support微特电机转型先锋金龙机电P 19SAP S/4HANA Cloud ERP云SAP Preferred Success餐饮业全数据智慧标杆中鸿记餐饮P 22SAP S/4HANA Cloud ERP云SAP Enterprise Support世界级领先矿企洛阳钼业 P 1SAP S/4HANASAP Enable NowSAP IBP“作为一家快速成长的国际化企业，洛阳钼业期望运用信息化技术，打造全球范围的一体化管控，获得统一的数字标准，实现数字化运营，为集团培养更多信息化人才。而以 SAP S/4HANA 为核心的 千里钼数字化历程，完美契合了我们的所有需求，为集团布局全球市场、建立商业体系、构建合规体系，提供了坚实保障。”邓钰亮，信息技术部 SAP 总监洛阳栾川钼业集团股份有限公司建设了全球统一的数智化运营底座，集成了财务、税务、共享系统等 10 多个周边系统实现了从采购需求到出口退税的端到端流程线上化，使月度退税变为即时退税，大大降低资金成本建立了全球统一的报表系统，实现全球各实体的业务及财务数据贯通，大幅提升报表出具速度梳理了全球财务及运营流程，实现了规范化、精益化管理，确保公司可快速在海外新区域复制财务、人力等运营体系，助力企业快步出海扩张上线了数字化集采平台，实现了总部与海外矿区跨洋协同，打通了参与方数据，所有合作伙伴在同一平台操作，极大缩短了采购周期采用 SAP Enable Now，建立数字化人才团队，培养数字化思维模式转型与成效集团级全球统一管理，落地全球单一总部战略筑基全球运营底座数字化擦亮“千里钼”洛阳钼业新型中国企业 X 档案企业/洛阳钼业行业/采矿业营收规模/1738.63 亿人民币(2021 年)在国际化拓展的道路上，大量海外收购扩张，让财务协同及采购的痛点逐渐浮现。针对难题，洛阳钼业给出了解决之道：以 SAP S/4HANA 为核心，开展“千里钼”数字化计划，实现财务、人力、IT、采购“四共享”。世界级领先矿企 数智化奠基全球运营洛阳钼业SAP 解决方案与服务SAP S/4HANA、SAP Enable Now、SAP IBP 1洛阳钼业：数智化助推全球运营，争做世界级资源公司在一带一路政策和双循环政策的引领下，中国企业坚定全球化方向，正掀起新一轮“出海潮”。布局全球，收获新一轮业务增长，将成为中国企业未来发展的战略目标，可以预见，这股“出海潮”不仅会持续，而且还会愈加澎湃。洛阳钼业就是出海企业的个中翘楚。洛阳栾川钼业集团股份有限公司创建于 1969 年，并于 2012 年在上海证券交易所上市。集团的与众不同之处，在于经过前期积累后，全球业务迅速腾飞，快速融入国际经营浪潮。2016 年起，洛钼的海外营收便占到总营收的 50%以上，大步迈入出海“全球化”时代。此后，洛钼仍不断深耕厚织全球布局，全球化步调越发加快，目前海外营收占比达到 70%以上，正在加速成为全球矿业巨头。身为世界级资源集团，洛钼很早就意识到，数字化技术是新时代成为世界级矿业集团的题中之义。借助以 SAP S/4HANA 为核心开展“千里钼”数字化计划，洛钼希望建立全球统一的运营平台，实现财务、人力、IT、采购“四共享”，以支撑企业未来五年的全球化战略。“受人尊敬的、现代化、世界级资源公司”的企业愿景，在数字转型的助力下，也正在慢慢成为现实。随着洛钼的国际化进程加快，公司产能不断扩大，业务涉足区域不断增加，洛钼也遇到了各区域会计准则不一、采购流程繁琐、各业务单元发展不平衡的等效率障碍。在国际化拓展的道路上，洛钼进行了大量的海外收购扩张，财务协同及采购的痛点逐渐浮现，尤其当前叠加疫情暴发的因素，洛钼作为跨国企业，如何 解 决 痛 点，延 伸 管理 半 径，成 了 亟 待 解决的当务之急：会计准则转换困难，数据无标准格式 财 务 附 注 表 手 工 合并，速度质量无法保证 关联交易核对困难 业务链条长 涉及内部业务部门与外部相关方繁多痛点当前，洛阳钼业提出“5233”战略架构，并通过“千里钼”计划，以 SAP ERP 为核心，打造全球统一的“ERP OA 采购平台 销售平台 费控 财务共享”模式，奠定了数字化基础，大幅改善问题。其数字化转型对企业的运营效率、管控能力、合规和自动化水平均起到了显著的促进和提升作用。企业转型说01数智化运营底座，迎击出海“五大痛点”世界级领先矿企 数智化奠基全球运营洛阳钼业如今，在财务层面，洛钼财务建立了全球统一的报表系统，实现全球各实体的业务及财务数据贯通、线上化，数据可追踪且为单一来源，使得洛钼“建设全球单一总部的战略”得以落地，改变了过去“中国 海外双总部”的模式。全球统一的财务报表系统，也极大增强了总部对海外的管理半径，首次实现了集团级全球统一管理。同时，借由 SAP S/4HANA 打造的数字底座，洛钼统一了全球报表格式，实现 200 张报表自动转化合并，并通过数据逻辑勾稽进行准确性自动验证，大幅提升了报表出具速度，及时反映业务变化，辅助管理层进行精细化管理，为决策层提供更实时的数据与决策支持。在采购层面，得益于业务管理线上化、采供协同平台化、关务操作合规化、业财一体自动化，合作伙伴现在全部使用同一个平台，所有参与方流程数据不再割裂，打破了甲乙方壁垒，三单匹配再也不是甲方财务的难点。因此，采购周期极大缩短，数字化集采也得以实现，采购人员的工作效率提升 3 倍。如今，搭建的数字化集采平台提升了采购数据质量，使得洛钼备品备件周期测算更精准。未来，洛钼两大世界级项目预计 2023 年投产，设备采购周期缩短有助于加快投产速度。洛钼的数字化集采在刚果的成功落地，推动巴西、澳洲等矿区更加积极参与集团集采，提升了洛钼的供应商议价能力。作为一家“矿产 贸易”现代化矿业企业，洛钼以“成本控制，持续改进”为经营理念，借助 SAP ERP 系统擦亮“千里钼”，洛钼的国际化之旅，未来将是一片通途。202数字转型之所以重要，根本原因不在于获得工具助力，而在于人才属性：结合最终用户真正的使用经验和思维习惯，沉淀凝结，于业务、于数字，最终形成企业独有的最佳实践。可以断言，数字转型的最终目的，是为企业培养具备数字思维、整体思维的新时代人才。培养数字时代人才，洛钼领行业之先，在集团内部广泛采用了 SAP Enable Now（SEN），以达成集团“全面上云”：通过 SEN，由上到下建立数字化意识，建立起集团的数字化人才团队。洛 阳 钼 业 信 息 技 术 部 SAP 总 监 邓 钰 亮 表 示，用 好SAP S/4HANA 这一业务流程系统，是洛钼选择 SEN的主要动力。洛钼希望帮助内部最终用户获取知识，提高整体能力，从而挖掘 SAP 系统的最大价值，从较低的总体拥有成本中获益，并在整个软件生命周期不断获得最优的投资回报。借由 SEN，通过前期不断沉淀知识，积累课程，洛钼形成了“横向 纵向”的培训模式，将横向端到端业务流程，与纵向员工所属工作模块有机结合，帮助员工梳理工作流程和依赖关系，形成更广阔的工作视野，提高人才质量。同时，还建立了洛钼集团全球知识中心，并与员工门户集成。如此，降低了知识获取难度，提高了员工培训效率，促进新老员工知识传递，提高新员工入职速度。无论员工位于全球何处，都能享受到稳定、一致、高质量的培训内容。未来，在搭建全球数智化底座的基础上，洛钼计划运用 SEN，打造全球统一的培训模板，进一步为集团培养高素质人才。“出海”如火如荼，洛阳钼业以数字为帆，人才为桨，直面远洋，踏浪前行。“工夫在诗外”，数字转型远不止“数字”世界级领先矿企 数智化奠基全球运营洛阳钼业如今，在财务层面，洛钼财务建立了全球统一的报表系统，实现全球各实体的业务及财务数据贯通、线上化，数据可追踪且为单一来源，使得洛钼“建设全球单一总部的战略”得以落地，改变了过去“中国 海外双总部”的模式。全球统一的财务报表系统，也极大增强了总部对海外的管理半径，首次实现了集团级全球统一管理。同时，借由 SAP S/4HANA 打造的数字底座，洛钼统一了全球报表格式，实现 200 张报表自动转化合并，并通过数据逻辑勾稽进行准确性自动验证，大幅提升了报表出具速度，及时反映业务变化，辅助管理层进行精细化管理，为决策层提供更实时的数据与决策支持。在采购层面，得益于业务管理线上化、采供协同平台化、关务操作合规化、业财一体自动化，合作伙伴现在全部使用同一个平台，所有参与方流程数据不再割裂，打破了甲乙方壁垒，三单匹配再也不是甲方财务的难点。因此，采购周期极大缩短，数字化集采也得以实现，采购人员的工作效率提升 3 倍。如今，搭建的数字化集采平台提升了采购数据质量，使得洛钼备品备件周期测算更精准。未来，洛钼两大世界级项目预计 2023 年投产，设备采购周期缩短有助于加快投产速度。洛钼的数字化集采在刚果的成功落地，推动巴西、澳洲等矿区更加积极参与集团集采，提升了洛钼的供应商议价能力。作为一家“矿产 贸易”现代化矿业企业，洛钼以“成本控制，持续改进”为经营理念，借助 SAP ERP 系统擦亮“千里钼”，洛钼的国际化之旅，未来将是一片通途。3沃太能源新型中国企业 X 档案企业/沃太能源行业/新能源行业员工数量/700 人“得 益 于 SAP S/4HANA Cloud，沃 太能源串联了集团全球业务，实现企业级全球信息统一，大大提高了业务流程和管理流程效率，为集团未来推进全球布局提供强力支撑。”袁宏亮，董事长，沃太能源股份有限公司构建了全球化数字管理平台和全球化物流供应网络，满足各国会计准则要求和多方代理及采购需求搭建了业财一体的数字化流程管控系统，全面覆盖端到端各环节，大大提升了产业扩大化和产业协同程度以统一清单替代了手动 BOM，现在由集团研发团队生成线上采购申请，保证了发货准确率，显著缩短采购周期和报关周期SAP S/4HANA Cloud 的管理颗粒度符合沃太能源预期，尤其是制造模块的报废处理流程，可以满足新能源企业的绿色可持续发展要求利用 SAP S/4HANA Cloud 的销售模块实现了售后业务的管理，打通了服务最后一公里，改善用户体验转型与成效全球级统一管控，打通海外售后“最后一公里”全球化管理驶入快车道新型“出海”企业彰显新生意气储能行业先行者 数字化统筹全球管理沃太能源身居“出海”新赛道，沃太能源展现出与以往出海企业不同的新生意气，但业务多位于海外，如何统筹售后，管理采购，并实现质量追踪？沃太能源基于 SAP S/4HANA Cloud，构建全球化数字管理平台和物流供应网络，助推全球布局。SAP 解决方案与服务SAP S/4HANA Cloud ERP 云 4Q1SAP：印象中的储能行业，声量不大，体量不小，竞争激烈。沃太能源身为行业拓荒者，是如何历经十年，依然稳居行业翘楚的？袁宏亮：我们是 12 年成立的。刚开始那几年，公司发展还算比较平缓。但 2014 年有一次前往慕尼黑参展，我们察觉到了新能源储能行业的潜力。就国家能源结构而言，新能源占的比重越大，对储能的需求就越高。储能之于新能源，就像水库之于水源。所以我们断言，新能源发展，一定离不开储能，储能是大势所趋。这时候我们意识到，在储能市场，我们其实已经占据了先发优势，这条路走对了。这几年来的变化也证明，我们确实没有误判。判断清楚市场形势，预见到会有越来越多的企业入局，就更需要打造自己的研发护城河。毫不夸张地说，沃太能源不光产品有差异性，细节上也是行业领先，是名副其实的“一直被模仿，从未被超越”。就像国内目前在做虚拟电厂，但我们 5 年前就开始做海外虚拟电厂调度了。再比如储能会涉及硬件系统和管理系统，我们自研了 BMS（Battery Management System）、EMS（Energy Management System）和 Alpha Cloud 系统，与用户达成一致协议后，分秒不断地上传最新数据，目前已经积累了十年的海量数据。所以我才说，拍拍照就能带走的，都不叫核心竞争力，多年来的实力积累，才是我们增长的动因。等到 19 年，工业 4.0 和中国制造 2025 的势头越来越大，我们开始认真考虑数字化转型，了解 SAP。对沃太能源来说，SAP 是数字化的重要一环。往大了说，能预知市Q2SAP：与 SAP 合作以前，沃太能源就自研了管理系统；相比较其他行业，储能的管理难在哪儿？袁宏亮：主要难在维修保养。由于客户分散于国内外，产品退换一直难以解决，而且储能的原材料单价高。只有把各地的信息统一起来，才能了解具体哪个区域、哪款产品出了问题，帮助产品迭代升级，但之前一直不具备这样的条件，直到开始使用 SAP。其次是替代料和原材料采购的信息不对称。储能电池的原材料大多是电子元器件，配件迭代很快，所以经常需要改 BOM（Bill of Materials）。但是工厂和采购之间因为线下交流，经常信息不通，需要的元件采购不回来，也无法及时反馈，一旦出了问题就只能手动改 BOM，费时费力。现在 SAP 系统帮我们协同了供应链管理，不仅能通过订单 BOM 快速响应客户的定制需求，又提高了采购交期计划达成率。其实 SAP 的产品我很熟悉，之前在德国工作的时候已经接触过。我比较佩服的是现在 SAP S/4HANA 系统的管理颗粒度，做得很细。对于我们那些比较难管理的上游原材料又贵、交期又不稳定十分实用。场变化，实现全球业务的集团化掌控，赋能管理决策，引导行业趋势；往小了说，又能打通全球供应链，降本增效，快速响应客户需求。有了数字化，沃太能源的庞大数据库才能苏醒过来，取之于民并用之于民。小初心，高目标，这家“新型中国企业”够意气企业转型说沃太能源储能行业先行者 数字化统筹全球管理5除了解决管理上的难题，对于沃太能源这样的全球供应链布局的企业，还必须考虑报关效率。报关效率一定程度上决定了我们的商业规模和盈利，但我们之前是传统的线下报关，流程十分繁琐：首先得线下 OA 沟通，确认无误之后再提出交货单，走审批流程。然后交货单才能转给仓库和物流，最后完成报关。现在随着交货单和物流信息在 SAP 系统中的同步，报关周期大大缩短。Q4SAP：你们这代企业家很不一样，不光产品硬，而且眼光高，敢拼敢闯。一出手就是比肩一线，好像“新型中国企业”的整体风貌，与过去完全不同。袁宏亮：（笑）是有点不一样。我们可能更见过“世面”，目标也更高一些。外界一直认为，中国擅长模仿式创新，我们偏要做由 0 到 1 的创新，这份底气源于我们先进的研发实力。拿刚才的 BMS、EMS 和 Alpha Cloud 来说，沃太能源的软件控制能实现海外调度，印象里能相提并论的国外企业也只有特斯拉。有了竞争优势，当然能做到行业前列。至于布局欧洲，我们主要聚焦德国市场。众所周知，德国在工业领域是品质和技术的代名词，又是工业大国，拿下德国市场对我们意义重大，不光是打响名声，技术也能有长足进步。另一方面，选择德国也有我自己的一点“小心思”。我在德国待了很多年，从研究生求学，到毕业后在宝马和西门子工作，一直到 2012 年才回国创业。当时的想法，就像钱学森说的，我们中国人并不笨，相反我们很聪明，凭什么从 0 到 1 的创新就不能做，就只能模仿？我们完全可以做出属于自己的优秀产品。现在我们的产品销售到了全球 80 多个国家和地区，海外业务还在不断扩张中，这也证明了我们的实力。现在说出来当然很痛快，但是这点小初心，我也隐瞒了挺长时间。市场很残酷，活不下来的企业，不会有情怀可言，还是得先做好，再谈情怀。至于所谓情怀，我觉得就是相信的力量；敢不敢定高目标，敢不敢为了目标奋斗付出，相信能成，才一定能成。Q3SAP：谢 谢 对 于 SAP 的 肯 定。沃 太能源现在怎么管理这几块业务？袁宏亮：维修现在是由供销商和我们的售后团队共同负责，其中通过 SAP S/4HANA 的销售模块兼顾管理。现在售后还是外部公司负责，但后续我们计划全权负责。而这部分在 SAP 系统中的数据，就可以成为优秀的决策基本盘。最大的提升还是替代料方面。从手动改 BOM 到现在用 SAP 统一清单替代，完全由研发决定研发生成采购订单，采购和仓储按照 SAP 的清单来执行，既提升了采购准确率，也增进了管理效率，解决了企业一直以来的物料齐备问题。而且，报关现在也简单了很多。一切都在“云上”解决，用系统报关。沟通转到线上，又省去了分发工单给仓库和物流的步骤，平均每单能节约一小时的报关时长。你会发现，“上云”对沃太能源而言，已经成了效率的代名词。再有，众所周知，近来国际上有很多不确定因素。具体到企业，就是供应端不稳定，导致生产排期不固定。面对“黑天鹅”，数字化帮了我们很多。一方面是可以生成意向订单，客户有了意向，可以与我们直接对接，生产排期更稳定。另一方面有了数据积累，数字化系统能开展销售预示，帮我们找出通用物料和长交期物料，减轻了仓储压力，让仓储“不再呆滞”。同时还满足了不同国家的会计准则，让公司能够实现全球化财务税务的数字化管理，这也为沃太能源的融资上市保驾护航。沃太能源储能行业先行者 数字化统筹全球管理6“借助 SAP 业务技术云平台，安泰实现了碳资产管理。现在，我们可以实时监测每道工序、每个工段产生的所有碳因子，记录碳排放，形成可靠的企业碳排放报告，在环保政策前先行半步，引领行业走向。”王凤斌，副董事长，山西安泰集团股份有限公司构建企业碳资产管理平台，梳理碳排放环节，核算企业碳排放总量，实现了对碳足迹和碳排量的追踪与量化分析实现数据可视化，实时获取碳因子排放数据，生成可靠的碳排放报告制定了安泰的碳排放管理制度，遵从地方政府碳中和目标规划，在合规的基础上，协助企业在计划时间内完成碳资产管理目标实现碳金融扩展，打通碳排放权拍卖和碳排放权交易，助力安泰用好碳指标和碳货币，为后续接入碳交易平台奠定基础SAP 原厂服务团队以“One SAP”理念协调各项资源，在其助力下，加速了项目成功落地转型与成效碳因子实时可视化，助力完成碳资产管理目标碳资产数字化管理碳排大户向环保要效益安泰集团新型中国企业 X 档案企业/安泰集团行业/焦化行业营收规模/130 亿元人民币（2021 年）一般印象里，环保是成本型投入，但如何借助减碳，获取经济效益，安泰集团给出了自己的答案：用 SAP Business Technology Platform 搭建碳资产管理平台，领跑“双碳”新赛道。循环经济急先锋 数字化洞察碳排放安泰集团SAP 解决方案与服务SAP BTP SAP 业务技术云平台、SAP Enterprise Support Cloud Editions7“吃 干 榨 净”废 气 废 水 废 渣，靠科技促环保，向环保要效益王凤斌：是降本增效。能耗是成本当中很大的一块，通过节能降本增效，是我们很强烈的一个动力。安泰的环保取得成效很早，2006 年，安泰工业园就获批以焦化行业为特征的国家生态工业示范园区，是全国首家，而且全国就批过这么一次。以行业为特征的生态工业园，实际上就是循环经济，我们那时候就开始搞了。所谓循环经济、生态工业，就是充分利用资源，把废气、废水、废渣、固体废物都吃干榨净。像生产当中产生的焦炉煤气、高炉煤气、转炉煤气，原来都白白排放掉了。但我们重视起来，用上了煤矸石发电、余热发电、转炉余蒸气发电等资源综合利用发电，成果很突出。现在的安泰工业园区，自发电率达到了 85%，也就不用再向电网买电，进而实现了减排降碳。王凤斌：你有这种看法很正常。山西的确很多乡镇企业不太重视环保。我们安泰集团，民营企业，之所以活了 39 年，是山西民营当中寿命最长的，而且现在还很健康，可以说有两个原因吧：一是理念超前，很早就开始减碳。我们的减碳实力，应该在全国也是名列前茅的。这其实也是企业技术过硬的体现，降本增效了，效益肯定不会差。再有一点，是安泰重视企业文化。安泰提出了“三心原则”：和政府同心，跟乡亲一心，对职工关心。我们做企业，实际上最后都是为人民服务。你看现在的大企业，不都是社会的企业吗？我们很早就认识到了这点，所以要和政府同心。至于跟乡亲一心，对职工关心，起家的时候，我们很多职工，都是乡里乡亲的老百姓，厂区就挨着村边。要为了自己发财，污染别人，到头来污染的还是自己。所以我们特别重视环保，也舍得投资。现在回过头看，山西倒闭的煤炭企业、钢铁企业，实在太多了，而安泰还很健康。说到底，其实就是很多企业不跟乡亲一心。污染严重，只顾自己，总有一天会掉沟里去。跟乡亲一心，这是最重要的。就像习总书记提出的，一切依靠人民，一切为了人民。循环经济急先锋 数字化洞察碳排放安泰集团企业转型说Q1SAP：“双碳”是近两年焦化行业绕不过去的重点，对于安泰而言，“双碳”到底意味着什么？是激励，还是约束？Q2SAP：安泰的绿色理念确实超前。刻板印象可能会认为焦化行业不太重视环保。8Q4王凤斌：（笑）毕竟做企业嘛。90 年代末，我们就提出要靠科技促环保，向环保要效益。怎么挣呢？像节约的碳额度就可以拿出来卖。十多年前，京都协定的时候，我们就向国外卖过碳额度。之前感受到了好处，自然会更有动力。这几年提出“双碳”以后，我们也一直在寻找机会，再卖点碳额度；而现在上海有家公司就够买了我们的一部分碳减排配额，目前已经在国外挂牌审核通过，成了碳信用。等之后销往国外，今年说不定还能见到收益。之前大家可能觉得，做环保见不到效益，花钱又多，所以都不愿做。但是你看安泰，环保做好了，一样实现了效益。实际上好多事情，只要走在正确的路上，做好了以后，自然就会带来价值和收益。像减碳以后，我们的产品在国际上也能更具竞争力。欧盟近几年在环保问题上很强硬，要收取碳关税，规定碳配额。产品要是碳排放大，就不接受了。减碳之后，面对这种要求，我们就能考虑得更超前，产品也更能打开国际市场。国内的话，从长远考虑，现在电力行业已经开始碳信用交易了，焦化、钢铁等八大行业，估计也很快会跟进。等到真正实施控排，安泰就可以能走在政策前面，“轻装上阵”，引领行业走向。我常说，企业只有求变，才能常青，现阶段来说，环保就是我们求变的主要路径。王凤斌：主要是在碳资产管理方面着眼合作。生产肯定会排放二氧化碳，但具体排放了多少，以前只能国家定期检查之后才能得知。现在是信息化管理了，我们希望能实时掌握碳排放，越早就越主动。去年的高峰论坛上听闻，SAP 是全世界信息化软件管理最好的，碳资产管理的颗粒度，可以细化到产品的全生命周期。甚至还能分析每个产品、每道工序的碳因子，因此我们十分向往，积极寻求合作，希望这块能够超前管好。原来都是事后才能知道结果，现在实时就可以查看。用上 SAP BTP 管理碳资产，而不是被政策撵着走，这样才能走在行业前头。和 SAP 合作之后，理论上可以跟踪记录产品全生命周期的碳主体。采用 SAP BTP 实现数据分析与价值闭环，通过集成套件对外提供 API 服务，利用 S/4 HANA 融合数据和算法，通过扩展套件进行快速应用迭代，通过 SAC揭示碳足迹的历史和未来。这样清晰的路径规划与导引，就能为绿碳发展做好准备。具体来说，在生产过程中，每道工序、每个工段，产生的所有碳排放因子，都能实时记录，并实时显示碳排放浓度和数量，这样就可以折算成每种产品的碳排放强度。现在的安泰工业园区，八大工序，每天的二氧化碳排量都可以在智能管控中心的信息化平台上显示。实时监测记录碳排放，就等于安泰形成了自己的碳核查报告。而且因为 SAP 信誉好，报告可信，这就省下了核对、监测矫正的程序，提高了效率。有了相关数值，整个安泰工业园区的所有产品，都能对比古今碳排，甚至还可以和未来做比较虽然焦化行业还没有出台排放指标，但我们可以先计算单位时间碳排放，再对比国家能耗标杆值。如此，也就明晰了与标杆的差距。有了差距，就有了努力的目标，就要求我们寻找更好的减排技术，SAP 在其中起到了监督和督促的作用。循环经济急先锋 数字化洞察碳排放安泰集团Q3SAP：SAP 帮助安泰解决了什么具体问题？SAP：一般认为环保是成本投入型项目，但感觉因为环保，安泰获得了不少经济效益？9“对于中海壳牌来说，预测是非常重要的，以此驱动所有供应链的计划和执行。基于SAP 不仅实现了销售管理的自动化，并将其延伸至供应链前端的预测商机管理，这一点非常有价值。”丁万林，公司副总经理，中海壳牌石油化工有限公司建立了 360 度企业客户画像，并以此建立全面的客户数据库，规范客户管理流程提升了销售计划管理和预测，并提供实用销售工具，实时分析客户表现，并通过任意终端进行销售围绕市场环境、成本与产品利润，提升了销售人员对资源配置与使用状况的洞察力强化了客户服务能力，拓展了客户沟通渠道，开发了客户自助服务程序，发掘更多商机基于企业价格体系实现自主定价和线上报价近实时获取和计算数据，分析报表从以天计，缩短为以秒计，实现不同业务角度的自助式查看业绩/历史数据/客户价值/KPI 等转型与成效描摹企业客户画像，提升客户管理规范客户关系数字管理360度全方位描摹客户画像中海壳牌新型中国企业 X 档案企业/中海壳牌行业/化工行业员工数量/2300 人产能升级带来年产量、销量和客户数量的成倍增长，如何规范客户关系管理流程？中海壳牌给出了数字化解答：借 助 SAP Business Technol-ogy Platform 与 SAP Customer Experience 打造客户关系管理平台，强化客户服务能力，提高客户留存率。石化数字转型领航者 数字化描摹客户画像中海壳牌SAP 解决方案与服务SAP BTP SAP 业务技术云平台、SAP CX CRM 云 10中海壳牌石化数字转型领航者 数字化描摹客户画像Q1SAP：我听过一句话，数字化转型意即投身新行业。中海壳牌虽是传统石化企业，但数字化转型的目标非常明确。我想请教一下，拥抱数字化，中海壳牌遭遇过哪些挑战？刘建伟：最明显的挑战是在推进数字化转型时，往往需要业务部门从“要我转型”转化成“我要转型”，由业务进行系统性、彻底地引领驱动，IT 作为推动力量、赋能力量，推动转型。具体而言，中海壳牌将挑战拆解为 6 个面向 面向员工：转变员工的数字化心智进而带来的行为改变 面向业务：平衡投入产出比，区分短期见效与长期收益 面向技术：基于 IT 技术挖掘业务模式的创新和变革 面向组织：将 IT 人员的经验与实战能力纳入考量 面向协同：从管理到员工、从内部到供应商，保持足 够互动和协同 面向安全：系统安全、网络安全是底线转型的核心是价值创新。这些挑战所涉及的，正是技术、组织和业务层面的变革，而再深一层，则是领导层和员工心智模式的改变与重塑。认识到了这些，公司上上下下、方方面面都给了很多支持。首先，从中海油、壳牌两方股东到管理层，都认识到了数字化转型的重要性，内部成立了“数字化指导委员会”，对每年的主要投资、实施路线图、推行都给予充分指导。在每个重要节点，都有一名管理层成员作为主要项目实施发起人，推动重点项目实施。Q2SAP：中海壳牌跟 SAP 的合作由来已久，最近又引入了 SAP 业务技术云平台和SAP CRM 云。正如刘总刚才所说，无论何种解决方案，都要看最终呈现的价值能不能满足期望。在商务层面，相信丁总更能感知到管理变革带来的价值。丁万林：身处其中，我最直观的感受是，SAP 是非常有效的工具，帮我们实现了销售流程的标准化、实时透明和精细化。以往销售，靠的都是经验，自己找线索、找信息，在线索里分析哪些可能变成机会，从机会中进一步接触报价，之后再签合约、合同执行、交货、付款，大致上分为这七个步骤。现在我们把端到端销售的这 7 步固化进 SAP 系统，第二，数字化转型不是单项事件，而是多项目组合，经常在解决方案上做很多权衡。解决方案要经过业绩验证才会采纳，而不是就用最先进的，这是投资回报的重要指标。我们也会根据转型进度制定优先级及滚动计划，做实时调整。此外，会有同行评审会、行业对标、股东评审，确保我们走在正确的数字化转型路上。总结来说，数字化转型要虚实结合，缺一不可。既要有像SAP 这样切实的创新解决方案，也要有关乎制度设计和管理方式的变革。中海壳牌：数字化转型要虚实结合，将感性事物理性管理企业转型说钟磊：2020 年以前，金龙机电没有统一的 IT 系统，各子公司的业务与数据分散割裂，母公司几乎不可能毫无疏漏地整理各子公司、各业务的数据，统计起来也耗时耗力。经过多番考察，鉴于 SAP 的规范性和严谨性，董事长决定将 SAP ERP 系统作为金龙机电最基础的业务系统。而且金龙机电的客户也好，竞争对手也罢，大多都采用 SAP提供的系统与解决方案，这间接证明了相较于其他云服务机构，金龙机电与 SAP 更适配。而且 SAP 每一个业务都有相应的标准，又非常完整，不必重新开发。2020 年初，金龙机电开始在集团内部着手部署。2021 年，趁牛年开端的好寓意，于新年第一天开始在工厂上线系统。截至 2021 年底，金龙机电所有业务基本上线完毕，包括新增的电子烟业务。此前，金龙机电大多群体对“系统”的认知都较为浅显，只将 IT 系统笼统地概括为“做账系统”，简单地理解为因财务统计需求而产生的 IT 架构。所以，很多人自然而然觉得“系统”无关紧要、可有可无。观念的变化最为重要。2020 年，受疫情影响，线下业务发展逐渐线上化，企业才渐渐意识到“系统”不仅仅是财务系统，还可以延展至各个流程的管控和运营。数字化转型不仅在于技术或系统，更是价值、流程、优化以及通过数字技术和信息洞察在需要时快速适应的能力。转型的最明显的变化就是结账时间变短了。我们子公司较多，以往每月财务数据的汇总分析都需要长达 15 天，一般本月的财务汇总需到次月中旬才能出结果，而现在基本上只需一周就能完成。同时，该系统还提高了财务数据的准确性与实时性，不但减轻了外部审计的压力，更满足了资本市场对企业财务数据的合规需求。除此之外，集团的仓库实物系统的数据相较以往也变得更加透明和有条理，数据调取也变得便捷高效，这从底层基础推动了管理层管理和决策的精益化。11中海壳牌石化数字转型领航者 数字化描摹客户画像像链条一样串起来，形成了集团的销售标准。这个流程的标准之处在于，首先，它能双向互动，不仅管理者（经理、销售主管）可以给销售人员下任务，销售人员也可以向上提诉求。其次，管理层可以在系统中实时查看销售数据，根据市场变化、销售量及时作出判断和调整，同时把正在推行的客户价值主张植入系统，在平台中进一步提升客户管理。再有自动生成报表功能，销售业绩考核等。Q4SAP：从行业纵向来看，油价持续波动，低油价可能成为常态，石化行业也深受影响。应对低油价挑战，数字化转型有优势吗？丁万林：油价确实是我最关注的。油价一直波动，给行业带来的最直观影响，就是成本增加，因为我们的原料是从原油副产品出来的。除了油价以外，新产能对行业的影响更大，这几年国内新产能井喷式爆发，特别是以民营企业为代表的新势力，未来三四年可能会改变乙烯行业的管理及运营模式。不止我们，同行企业接下来几年都将进入困难期，是不是“严冬”我还不敢下结论，但有一点可以肯定：维持正常的运营要多方面做工作，最直接的就是降本增效。达到这个目标，一是在原料端、产品端做得更好；二是内部成本控制。这其中最重要的，是在市场变化之时做出正确决定。要是生产和销售的节奏跟市场节奏不能很好地匹配，乃至错位，会造成很大损失；反之，准确、及时地判断市场，甚至做到预判趋势，生产销售节奏也能把握得更好，企业自然也能取得优势。再拆分下来，要快速应对市场反应，就要有相应的决策机制，这个机制成立与否，关键在于内外兼修，对内了解自身，对外了解市场，或者进一步说，我认为现在是要敬畏市场。这样我们的决策才能准确，这些都需要工具来帮我们。工具不可能改变任何一家企业的盈利、经营状况，但能帮我们看得更清晰、更准确、更及时，做出更科学的决策。Q3SAP：销售行业还是比较感性的行业，有很多个人倾向。SAP 系统的 360 度客户画像应用，和您刚刚提到的客户价值主张是否契合？丁万林：没错，客户价值能带来长期效应，是成就企业的撑杆。尤其我们即将面临产能升级，现在乙烯产能 220 万吨，预计第三套装置上来以后产能达到 1600 万吨。随之而来的就是挖掘老客户，拓展新客户。可以说，客户是我们非常重要的资产。客户价值主张是我们这几年主推的，我们建立了蓝标、金标、白金标三个维度的客户管理体系。360 度客户画像提供了更加完整的客户信息。没有 360 度客户画像之前，有一部分客户信息是通过电子表格的方式记录，没有统一的标准，甚至很多是靠销售人员脑记，万一离职，信息就中断了。而且客户维护非常依赖经验，也多少有点主观。不好管，不好评估，当然也就不容易大规模复制迁移。360 度客户画像弥补了这方面的不足，画像更客观，再结合植入的蓝标、金标、白金标客户管理体系，对客户管理、分级，使销售对客户的判断能够更准确，便于客户管理、合约签署、客户合作意向选择。我们取得的回报也很丰厚。2021 年，我们开发了更多直销客户。直销客户销售量与同比增加了 4%，粗略算下来直销带来大概 1250 万左右的销售量。钟磊：2020 年以前，金龙机电没有统一的 IT 系统，各子公司的业务与数据分散割裂，母公司几乎不可能毫无疏漏地整理各子公司、各业务的数据，统计起来也耗时耗力。经过多番考察，鉴于 SAP 的规范性和严谨性，董事长决定将 SAP ERP 系统作为金龙机电最基础的业务系统。而且金龙机电的客户也好，竞争对手也罢，大多都采用 SAP提供的系统与解决方案，这间接证明了相较于其他云服务机构，金龙机电与 SAP 更适配。而且 SAP 每一个业务都有相应的标准，又非常完整，不必重新开发。2020 年初，金龙机电开始在集团内部着手部署。2021 年，趁牛年开端的好寓意，于新年第一天开始在工厂上线系统。截至 2021 年底，金龙机电所有业务基本上线完毕，包括新增的电子烟业务。此前，金龙机电大多群体对“系统”的认知都较为浅显，只将 IT 系统笼统地概括为“做账系统”，简单地理解为因财务统计需求而产生的 IT 架构。所以，很多人自然而然觉得“系统”无关紧要、可有可无。观念的变化最为重要。2020 年，受疫情影响，线下业务发展逐渐线上化，企业才渐渐意识到“系统”不仅仅是财务系统，还可以延展至各个流程的管控和运营。数字化转型不仅在于技术或系统，更是价值、流程、优化以及通过数字技术和信息洞察在需要时快速适应的能力。转型的最明显的变化就是结账时间变短了。我们子公司较多，以往每月财务数据的汇总分析都需要长达 15 天，一般本月的财务汇总需到次月中旬才能出结果，而现在基本上只需一周就能完成。同时，该系统还提高了财务数据的准确性与实时性，不但减轻了外部审计的压力，更满足了资本市场对企业财务数据的合规需求。除此之外，集团的仓库实物系统的数据相较以往也变得更加透明和有条理，数据调取也变得便捷高效，这从底层基础推动了管理层管理和决策的精益化。12“作为汽车零部件生产企业需顺应时势，牢牢把握核心竞争力，积极开拓数字化、网络化、智能化在汽车行业的应用，将敏实打造成富有人文气息的数字化先进企业。SAP 作为全球领先的经营管理和技术创新公司，能够帮助敏实集团加速打造数字化企业，并最终取得变革转型的成功。”陈斌波，执行董事及行政总裁，敏实集团有限公司进行企业运营优化、升级和全球整合，打造数据标准体系、业务流程体系和经营管理平台，落实全球一体化运营和永续卓越经营加强对现有工厂的业务管控、优化和升级，形成产品线标准化管理和客户快速反应机制，实现数字化运营和智能化决策打造数据中台，建立数据标准体系，实现集团业务数据集中管控，支撑敏实数字化运营和智能决策建立集团主数据治理体系，逐步建立全面的数据监测、管理的长效机制，寻求数据增值的机会，并提升企业分析能力 实现了项目全生命周期的成本核算和分析，规范财务核算，打通开发到量产业务的关联交易转型与成效形成全球一套业务流程，一套数据标准，一个系统平台形成全球“三统一”打造未来数字汽车工厂新型中国企业 X 档案企业/敏实集团行业/离散行业营收规模/124.67亿元人民币（2021年）汽车零部件隐形冠军 数字化打造产业大脑敏实集团敏实集团钟磊：2020 年以前，金龙机电没有统一的 IT 系统，各子公司的业务与数据分散割裂，母公司几乎不可能毫无疏漏地整理各子公司、各业务的数据，统计起来也耗时耗力。经过多番考察，鉴于 SAP 的规范性和严谨性，董事长决定将 SAP ERP 系统作为金龙机电最基础的业务系统。而且金龙机电的客户也好，竞争对手也罢，大多都采用 SAP提供的系统与解决方案，这间接证明了相较于其他云服务机构，金龙机电与 SAP 更适配。而且 SAP 每一个业务都有相应的标准，又非常完整，不必重新开发。2020 年初，金龙机电开始在集团内部着手部署。2021 年，趁牛年开端的好寓意，于新年第一天开始在工厂上线系统。截至 2021 年底，金龙机电所有业务基本上线完毕，包括新增的电子烟业务。此前，金龙机电大多群体对“系统”的认知都较为浅显，只将 IT 系统笼统地概括为“做账系统”，简单地理解为因财务统计需求而产生的 IT 架构。所以，很多人自然而然觉得“系统”无关紧要、可有可无。观念的变化最为重要。2020 年，受疫情影响，线下业务发展逐渐线上化，企业才渐渐意识到“系统”不仅仅是财务系统，还可以延展至各个流程的管控和运营。数字化转型不仅在于技术或系统，更是价值、流程、优化以及通过数字技术和信息洞察在需要时快速适应的能力。转型的最明显的变化就是结账时间变短了。我们子公司较多，以往每月财务数据的汇总分析都需要长达 15 天，一般本月的财务汇总需到次月中旬才能出结果，而现在基本上只需一周就能完成。同时，该系统还提高了财务数据的准确性与实时性，不但减轻了外部审计的压力，更满足了资本市场对企业财务数据的合规需求。除此之外，集团的仓库实物系统的数据相较以往也变得更加透明和有条理，数据调取也变得便捷高效，这从底层基础推动了管理层管理和决策的精益化。汽车产业迎来数字化时代，供应链上下游企业也需要与之协奏，插上数字的翅膀，敏实集团便是个中代表：基于以 SAP S/4HANA 为核心的智慧企业战略，敏实建立了企业的产业大脑，为打造未来数字汽车工厂筑牢数字底座。SAP 解决方案与服务SAP S/4HANA、SAP SuccessFactors HR 云 13敏实集团，打造汽车未来数字工厂随着汽车产业从机械化向电动化、网联化、智能化、共享化演进，从传统工业时代，迈步走向数字化时代，由过去的单一链状，向生态网络进发，产业供应链上下游也必须与之协奏，插上数字、智能的翅膀。为保持高速增长，汽车零部件行业也开始借助于数字化技术，以期降本、增效、提质，同时解决产品更新换代周期缩短、库存高居不下、无法满足客户多样化需求等行业痛点。敏实集团是汽车零部件行业数字转型的典型代表。成立于 1992 年的敏实集团，主要从事汽车装饰条、装饰件、车身 结构件、行李架、电池盒以及其他相关汽车零部件专业设计、生产和销售。目前在全球设有 60 多家生产基地和 4 家研发中心，客户覆盖全球主要主机厂。敏实很早就意识到数字化技术的积极作用，通过成立专项部门及落实多项关键举措，开拓数字化、网络化、智能化在汽车行业的应用，致力于成为中国汽车零部件行业数字化转型的领导者。随着全球业务不断涉足新区域，来自客户和企业内部产品研发、制造、管理层的诉求越来越多，带来的挑战与日俱增，因此，2018 年以来，敏实集团开始尝试数字化转型。希望通过数字技术推动企业管理和创新，不断为客户创造全新价值，促进集团盈利快速增长，把敏实打企业转型说01数字化协同产业链上下游 敏实集团钟磊：2020 年以前，金龙机电没有统一的 IT 系统，各子公司的业务与数据分散割裂，母公司几乎不可能毫无疏漏地整理各子公司、各业务的数据，统计起来也耗时耗力。经过多番考察，鉴于 SAP 的规范性和严谨性，董事长决定将 SAP ERP 系统作为金龙机电最基础的业务系统。而且金龙机电的客户也好，竞争对手也罢，大多都采用 SAP提供的系统与解决方案，这间接证明了相较于其他云服务机构，金龙机电与 SAP 更适配。而且 SAP 每一个业务都有相应的标准，又非常完整，不必重新开发。2020 年初，金龙机电开始在集团内部着手部署。2021 年，趁牛年开端的好寓意，于新年第一天开始在工厂上线系统。截至 2021 年底，金龙机电所有业务基本上线完毕，包括新增的电子烟业务。此前，金龙机电大多群体对“系统”的认知都较为浅显，只将 IT 系统笼统地概括为“做账系统”，简单地理解为因财务统计需求而产生的 IT 架构。所以，很多人自然而然觉得“系统”无关紧要、可有可无。观念的变化最为重要。2020 年，受疫情影响，线下业务发展逐渐线上化，企业才渐渐意识到“系统”不仅仅是财务系统，还可以延展至各个流程的管控和运营。数字化转型不仅在于技术或系统，更是价值、流程、优化以及通过数字技术和信息洞察在需要时快速适应的能力。转型的最明显的变化就是结账时间变短了。我们子公司较多，以往每月财务数据的汇总分析都需要长达 15 天，一般本月的财务汇总需到次月中旬才能出结果，而现在基本上只需一周就能完成。同时，该系统还提高了财务数据的准确性与实时性，不但减轻了外部审计的压力，更满足了资本市场对企业财务数据的合规需求。除此之外，集团的仓库实物系统的数据相较以往也变得更加透明和有条理，数据调取也变得便捷高效，这从底层基础推动了管理层管理和决策的精益化。造成行业领先的数字化和智能化企业。据敏实集团数字化转型中心总经理邹苏明介绍，敏实集团在整个数字化转型过程中的变革主线首先是一站式服务，实现端到端高效协同，及时调度全球资源，完成从数字资产化到安全体系化、应用服务化、业务智慧化、服务体验化的转变。敏实集团也聚焦于营销智能化、研发智能化、生产智能化、园区管理智能化，用最先进的技术来做传统产品，聚焦于智能制造解决方案，把园区变成人文环境最佳的园区管理，以未来工厂为出发点进行全球扩张。在这期间，从订单协同到采购，到生产和仓储管理、物流管理，再到全面预算管理，敏实集团都与 SAP 有着深入的合作。协同上游主机厂，以及下游上千家供应商，敏实集团构建了产业大脑，建立了敏实集团灯塔学院，实现了数字化最佳实践共享。“我们要建设最好的人文智慧园区，将核心工艺变成专有的 APP。”邹苏明表示。而选择 SAP，最重要是因为 SAP 本身就是全球化的公司，有很多全球化的解决方案。敏实集团正走向全球，在扩张的过程中面临着诸多管理的问题。SAP 在这个过程中提供了很多行业解决方案，既有全球统一的平台，又有在各地差异化的管理，这能给敏实集团提供很多切实有效的帮助。其次，敏实集团也收购了很多企业，这些公司用的系统都不一样，获取和管理数据会有一定的滞后性。在 SAP 的帮助下，数据的获取和集成变得非常便利。比如在嘉兴总部，只要打开电脑，全球工厂的数据、产线状况、摄像头状况、发生的问题，都可以随时看到，而且可以自动报警，并且获得解决方案。使得管理看得见、摸得着，让管理效率越来越高。对比以往国内使用一套系统，海外好几套系统，需要不断合并造成的管理成本，SAP 的全球解决方案对于降低管理成本带来了很大的帮助。汽车零部件隐形冠军 数字化打造产业大脑14随着全球业务不断涉足新区域，来自客户和企业内部产品研发、制造、管理层的诉求越来越多，带来的挑战与日俱增，因此，2018 年以来，敏实集团开始尝试数字化转型。希望通过数字技术推动企业管理和创新，不断为客户创造全新价值，促进集团盈利快速增长，把敏实打近来，芯片短缺给全球汽车产业带来了很大的影响。以往，如果某个零部件供应商的某个零件出现问题，解决办法只能是等这个零部件有剩余，才能继续给别的主机厂来使用。数字化则让包括存货信息在内的所有企业数据变得透明。一旦某个主机厂的芯片可能会停产，敏实集团的供应链协同平台就可以知道将有几个主机厂停产，相应地作出调整。比如某些零部件可以从国外进口，还可以预订一些其他原材料来加工这个零部件。02供应链协同平台对抗“缺芯潮”敏实集团钟磊：2020 年以前，金龙机电没有统一的 IT 系统，各子公司的业务与数据分散割裂，母公司几乎不可能毫无疏漏地整理各子公司、各业务的数据，统计起来也耗时耗力。经过多番考察，鉴于 SAP 的规范性和严谨性，董事长决定将 SAP ERP 系统作为金龙机电最基础的业务系统。而且金龙机电的客户也好，竞争对手也罢，大多都采用 SAP提供的系统与解决方案，这间接证明了相较于其他云服务机构，金龙机电与 SAP 更适配。而且 SAP 每一个业务都有相应的标准，又非常完整，不必重新开发。2020 年初，金龙机电开始在集团内部着手部署。2021 年，趁牛年开端的好寓意，于新年第一天开始在工厂上线系统。截至 2021 年底，金龙机电所有业务基本上线完毕，包括新增的电子烟业务。此前，金龙机电大多群体对“系统”的认知都较为浅显，只将 IT 系统笼统地概括为“做账系统”，简单地理解为因财务统计需求而产生的 IT 架构。所以，很多人自然而然觉得“系统”无关紧要、可有可无。观念的变化最为重要。2020 年，受疫情影响，线下业务发展逐渐线上化，企业才渐渐意识到“系统”不仅仅是财务系统，还可以延展至各个流程的管控和运营。数字化转型不仅在于技术或系统，更是价值、流程、优化以及通过数字技术和信息洞察在需要时快速适应的能力。转型的最明显的变化就是结账时间变短了。我们子公司较多，以往每月财务数据的汇总分析都需要长达 15 天，一般本月的财务汇总需到次月中旬才能出结果，而现在基本上只需一周就能完成。同时，该系统还提高了财务数据的准确性与实时性，不但减轻了外部审计的压力，更满足了资本市场对企业财务数据的合规需求。除此之外，集团的仓库实物系统的数据相较以往也变得更加透明和有条理，数据调取也变得便捷高效，这从底层基础推动了管理层管理和决策的精益化。造成行业领先的数字化和智能化企业。据敏实集团数字化转型中心总经理邹苏明介绍，敏实集团在整个数字化转型过程中的变革主线首先是一站式服务，实现端到端高效协同，及时调度全球资源，完成从数字资产化到安全体系化、应用服务化、业务智慧化、服务体验化的转变。敏实集团也聚焦于营销智能化、研发智能化、生产智能化、园区管理智能化，用最先进的技术来做传统产品，聚焦于智能制造解决方案，把园区变成人文环境最佳的园区管理，以未来工厂为出发点进行全球扩张。在这期间，从订单协同到采购，到生产和仓储管理、物流管理，再到全面预算管理，敏实集团都与 SAP 有着深入的合作。协同上游主机厂，以及下游上千家供应商，敏实集团构建了产业大脑，建立了敏实集团灯塔学院，实现了数字化最佳实践共享。“我们要建设最好的人文智慧园区，将核心工艺变成专有的 APP。”邹苏明表示。而选择 SAP，最重要是因为 SAP 本身就是全球化的公司，有很多全球化的解决方案。敏实集团正走向全球，在扩张的过程中面临着诸多管理的问题。SAP 在这个过程中提供了很多行业解决方案，既有全球统一的平台，又有在各地差异化的管理，这能给敏实集团提供很多切实有效的帮助。疫情加速了汽车零部件行业数字化的进程，芯片的短缺也让行业对数字化的依赖程度越来越高，因为靠人工的沟通、协同、处理，会让成本越来越高。依靠数字化，敏实集团如今对于全球 60 多家公司的管理更加便捷，与各类供应商的沟通更加顺畅，产生了更多的实质性收益。为实现敏实的数字化战略目标，打造未来的数字工厂，建立敏实的产业大脑，敏实基于 SAP 系统打通了端到端的业务流程、同时进行企业运营优化、升级和全球整合，打造数据标准体系、标准流程体系和经营管理平台，支撑敏实集团全球一体化卓越运营。通过模板固化，形成了全球“一套业务流程、一套数据标准、一个系统平台”，并培养了“一支专业团队”。通过 SAP 整合的生产制造和运营管理方案，敏实集团加强了对现有工厂的业务管控、优化和升级，形成敏实集团产品线标准化管理和内外客户快速反应机制，实现数字化运营和智能化决策。汽车零部件企业面临的数字化转型是大势所趋，对于全球化布局的汽车零部件企业而言更是如此。敏实集团领先一步，建立数字化产业大脑，服务于全球客户，不断迭代符合“新四化”的技术和解决方案，成为汽车零部件产业数字化时代的转型典范。其次，敏实集团也收购了很多企业，这些公司用的系统都不一样，获取和管理数据会有一定的滞后性。在 SAP 的帮助下，数据的获取和集成变得非常便利。比如在嘉兴总部，只要打开电脑，全球工厂的数据、产线状况、摄像头状况、发生的问题，都可以随时看到，而且可以自动报警，并且获得解决方案。使得管理看得见、摸得着，让管理效率越来越高。对比以往国内使用一套系统，海外好几套系统，需要不断合并造成的管理成本，SAP 的全球解决方案对于降低管理成本带来了很大的帮助。汽车零部件隐形冠军 数字化打造产业大脑15广东芭薇新型中国企业 X 档案企业/广东芭薇行业/消费品行业营收规模/4.16 亿人民币（2021 年）“芭薇志存高远，重生产，尚研发，产品线全面，企业前景广阔，立志成为国内化妆品 ODM 龙头企业。SAP S/4HANA Cloud 帮助芭薇打造一体化运营，实现业务与财务统一，SAP 企业级支持服务让企业的每一步走得更稳健，产品和服务一起支撑了芭薇成为民族企业的决心，助力芭薇脱颖而出。”李文生，IT 经理，广东芭薇生物科技股份有限公司构建了业财一体的数字化管理基座，打通了企业营销、采购、生产、排序全业务链，实现了集团级管控梳理升级了前后端管理、沟通流程，消除了企业内信息孤岛，做到当天供应、当天交付，缩短了生产周期，减轻了库存压力实现了财务全线上作业，大大减轻上市报告的制作和审计工作量，显著降低合规成本提供了实时、准确的成本核算报告，方便管理层决策SAP Enterprise Cloud Services 专家中心提供全天候技术托管服务，其经验丰富的 SAP 技术专家以Follow-the-Sun 模式解答运维难题，消除了客户轻量化 IT 队伍的后顾之忧，有效降低 TCO转型与成效构建 ODM 智慧工厂，做到当天供应、当天交付筑基10大信息系统建设做“令国人自豪的产品”新国货美妆ODM龙头企业 数字化筑基智慧工厂广东芭薇新国货品牌层出不穷，打响名头的方式也很简单：“首先得成为网红”。然而“新规 105”条颁布之后，如何“逆风远航”？广东芭薇借助SAP S/4HANA Cloud 全方位打造智慧工厂，争做国内美妆 ODM龙头企业钟磊：2020 年以前，金龙机电没有统一的 IT 系统，各子公司的业务与数据分散割裂，母公司几乎不可能毫无疏漏地整理各子公司、各业务的数据，统计起来也耗时耗力。经过多番考察，鉴于 SAP 的规范性和严谨性，董事长决定将 SAP ERP 系统作为金龙机电最基础的业务系统。而且金龙机电的客户也好，竞争对手也罢，大多都采用 SAP提供的系统与解决方案，这间接证明了相较于其他云服务机构，金龙机电与 SAP 更适配。而且 SAP 每一个业务都有相应的标准，又非常完整，不必重新开发。2020 年初，金龙机电开始在集团内部着手部署。2021 年，趁牛年开端的好寓意，于新年第一天开始在工厂上线系统。截至 2021 年底，金龙机电所有业务基本上线完毕，包括新增的电子烟业务。此前，金龙机电大多群体对“系统”的认知都较为浅显，只将 IT 系统笼统地概括为“做账系统”，简单地理解为因财务统计需求而产生的 IT 架构。所以，很多人自然而然觉得“系统”无关紧要、可有可无。观念的变化最为重要。2020 年，受疫情影响，线下业务发展逐渐线上化，企业才渐渐意识到“系统”不仅仅是财务系统，还可以延展至各个流程的管控和运营。数字化转型不仅在于技术或系统，更是价值、流程、优化以及通过数字技术和信息洞察在需要时快速适应的能力。转型的最明显的变化就是结账时间变短了。我们子公司较多，以往每月财务数据的汇总分析都需要长达 15 天，一般本月的财务汇总需到次月中旬才能出结果，而现在基本上只需一周就能完成。同时，该系统还提高了财务数据的准确性与实时性，不但减轻了外部审计的压力，更满足了资本市场对企业财务数据的合规需求。除此之外，集团的仓库实物系统的数据相较以往也变得更加透明和有条理，数据调取也变得便捷高效，这从底层基础推动了管理层管理和决策的精益化。SAP 解决方案与服务SAP S/4HANA Cloud ERP 云、SAP Enterprise Support16Q1SAP：美妆属于快消，研发固然重要，但似乎少有品牌直接提出研发重于营销的。芭薇对此如何解读？李 文 生：研 发 实 力 够硬，在行业才有话语权。重视研发是芭薇长久以来的企业理念，也是我们的立身之本。尤其现在 常 提新 国 货，要想做出民族的产品，就更应该突出研发的重要地位。不过，其实在新国货这个概念诞生之前，芭薇就一直在身体力行了。芭薇一直努力做出 让国人自豪的产品，成长为民族企业，重研发、尚生产是我们的企业信条。我们绝不是拉大旗扯虎皮，至于原因，我想与公司的顶层不无关系。公司三位董事长，成长过程中都离不开国家的影子，也都经历过我国化妆品行业研发的羸弱时期，因而我们才会设立这么宏大的愿景，如此重视研发。深耕研发多年，我们目前拥有研发人员一百多位，累计样品出样超三千种。对于客户的需求，能做到当天供应，当天交付。这样的研发人员数量和交付效率，哪怕不是数一数二，也一定是国内 ODM 企业绝对的第一梯队，我们实实在在打造出了自己的研发护城河。Q2SAP：芭薇对于 ERP 云的态度是？不要做一时的风，要做百年的树，这家新国货的特立独行之路企业转型说李文生：选择“上云”，一部分原因固然在于企业规模扩大，工厂分隔两地，底部数据堆存，之前的系统已经难堪大任。但另一方面，我们最终敲定下来，更重要的原因，在于“云”是企业步入信息化的重要起点，是布局云端基础设施的题中之义。像芭薇这样发展迅速的企业，未来的规模很难预测，现在就投入很大也不经济，但云就可以规避这个风险。如果说，企业的财务决策要“审时度势”，那翻译成 IT 的话就是“立刻上云”。当然，上线 SAP S/4HANA Cloud 对芭薇而言并非易事，光是花费这块儿，我们就思量再三。之前内部也有不同的声音，“我们现在这个企业规模，真的有必要吗？”但很多事情不在于此时有没有实力，而在于有没有决心为未来发展奠基。既然想要打造世界的民族品牌，那就该直接对标行业最佳的 ERP 系统，将与 SAP 的强强联手作为企业步入信息化的重要起点，全力推进数字化转型，改变管理架构，适应多公司、集团化的企业现状。因此，芭薇才下定决心，上线了 SAP S/4HANA Cloud。想实现高目标，就一定得严要求。钟磊：2020 年以前，金龙机电没有统一的 IT 系统，各子公司的业务与数据分散割裂，母公司几乎不可能毫无疏漏地整理各子公司、各业务的数据，统计起来也耗时耗力。经过多番考察，鉴于 SAP 的规范性和严谨性，董事长决定将 SAP ERP 系统作为金龙机电最基础的业务系统。而且金龙机电的客户也好，竞争对手也罢，大多都采用 SAP提供的系统与解决方案，这间接证明了相较于其他云服务机构，金龙机电与 SAP 更适配。而且 SAP 每一个业务都有相应的标准，又非常完整，不必重新开发。2020 年初，金龙机电开始在集团内部着手部署。2021 年，趁牛年开端的好寓意，于新年第一天开始在工厂上线系统。截至 2021 年底，金龙机电所有业务基本上线完毕，包括新增的电子烟业务。此前，金龙机电大多群体对“系统”的认知都较为浅显，只将 IT 系统笼统地概括为“做账系统”，简单地理解为因财务统计需求而产生的 IT 架构。所以，很多人自然而然觉得“系统”无关紧要、可有可无。观念的变化最为重要。2020 年，受疫情影响，线下业务发展逐渐线上化，企业才渐渐意识到“系统”不仅仅是财务系统，还可以延展至各个流程的管控和运营。数字化转型不仅在于技术或系统，更是价值、流程、优化以及通过数字技术和信息洞察在需要时快速适应的能力。转型的最明显的变化就是结账时间变短了。我们子公司较多，以往每月财务数据的汇总分析都需要长达 15 天，一般本月的财务汇总需到次月中旬才能出结果，而现在基本上只需一周就能完成。同时，该系统还提高了财务数据的准确性与实时性，不但减轻了外部审计的压力，更满足了资本市场对企业财务数据的合规需求。除此之外，集团的仓库实物系统的数据相较以往也变得更加透明和有条理，数据调取也变得便捷高效，这从底层基础推动了管理层管理和决策的精益化。广东芭薇新国货美妆ODM龙头企业 数字化筑基智慧工厂17Q4SAP：上线之后，您能感受到哪些业务改变？李文生：此前的财务线下手工作业，如今全部转为线上，成本核算准确率达到 100%；库存准确率由此前的 72%，提升到了如今的 99%；财务月结周期也由此前的半个多月，压缩到现在的一周，未来还有望进一步缩减至三天。更重要的是，SAP ERP 云打通了采购、计划、生产、营销等所有业务链，大大提高了前端到交付的准确率，实现了业财统一，解决了跨部门协作信息不畅的问题，方便了管理层决策。这个企业信息化的“CPU”，不光助力我们筑牢信息化时代的软建设。在硬件方面，也支撑我们大量引入自动化产线、智能立库、AGV、服务型机器人，快速站稳信息化时代。我们不只是此前的所有痛点得到了解决，大家也打心底里认可了“上云”。如此，树立了数字化意识，我们在云时代也更能应对自如。现如今，数字化转型后的芭薇，已经在国内 ODM 企业中名列前茅，未来自然希望更进一步，成为国际著名 ODM 企业。虽然从营收和产能来看，我们与世界一线企业仍有差距，但我们胜在足够踏实全面：国外企业普遍专攻单一产品，单一产品营业额占到了九成以上的例子不胜枚举；相比之下，芭薇的产品线足够丰富：护肤、彩妆、日化，乃至营销、自有品牌，我们均有涉猎。芭薇相信，把每一步都走踏实了，把根扎得深了，企业才能更健康茁壮。如今我们也聘请了行业知名公司的前高层领导作顾问，为未来发展指明方向。之后，我们会继续建立与品牌的深度产业合作，巩固自己的研发实力。诚然，如今大环境相对严峻，疫情影响了消费，也影响了行业，但不应该因此就“躺平”了。芭薇始终觉得，越是困难之际，越需要驱动转型来制造更多的企业机会。芭薇仍然希望依靠多元布局、强劲实力，以数字化管理，成功脱颖而出。Q3SAP：如此重视“上云”，也体现了芭薇希望奠基未来发展的决心。李文生：企业成长到一定规模，就必须考虑转型了。诚然，实现数字化是转型的关键举措，但更关键的，是要通过项目，由上到下建立数字化意识。回到“上云”，此前公司还有过其他顾虑：数据全部转到线上，会不会没那么安全，数据外泄怎么办？但大老板一席话，就让大家停止了争论：“我不谈技术，就问大家一个很简单的问题，为什么钱要存到银行，而不是放枕头底下？是因为银行有安保，有平台，比我们更懂钱，懂这些就够了。上云 也是同样的道理，只不过你在银行存的是钱，在云上存的是数据。既然能去银行存钱，那为什么不能接受上云？”我引用这个比喻，是想说明，现在是“云”的时代。所谓数字化思维，对多数人来说，不是要多懂技术，最重要的是要“相信数字化”。可能旧有思维的确帮我们取得了已有成功，但也只能到此为止了。所以这次的 ERP 项目，重点之一，就是让大家建立起对“云”的信心。并且要用日常工作的实际提升，让大家心服口服。对目前的芭薇来说，业务发展不能技术先行，一定是技术思维并重，甚至思维上的改变更关键。明年，我们还会继续考虑实现银企直连、金税直连等功能，进一步完善数字化转型和简化业务流程的操作，逐步建立起一套完备的数字化运作体系，以达到公司的预期生产目标和生产能力。钟磊：2020 年以前，金龙机电没有统一的 IT 系统，各子公司的业务与数据分散割裂，母公司几乎不可能毫无疏漏地整理各子公司、各业务的数据，统计起来也耗时耗力。经过多番考察，鉴于 SAP 的规范性和严谨性，董事长决定将 SAP ERP 系统作为金龙机电最基础的业务系统。而且金龙机电的客户也好，竞争对手也罢，大多都采用 SAP提供的系统与解决方案，这间接证明了相较于其他云服务机构，金龙机电与 SAP 更适配。而且 SAP 每一个业务都有相应的标准，又非常完整，不必重新开发。2020 年初，金龙机电开始在集团内部着手部署。2021 年，趁牛年开端的好寓意，于新年第一天开始在工厂上线系统。截至 2021 年底，金龙机电所有业务基本上线完毕，包括新增的电子烟业务。此前，金龙机电大多群体对“系统”的认知都较为浅显，只将 IT 系统笼统地概括为“做账系统”，简单地理解为因财务统计需求而产生的 IT 架构。所以，很多人自然而然觉得“系统”无关紧要、可有可无。观念的变化最为重要。2020 年，受疫情影响，线下业务发展逐渐线上化，企业才渐渐意识到“系统”不仅仅是财务系统，还可以延展至各个流程的管控和运营。数字化转型不仅在于技术或系统，更是价值、流程、优化以及通过数字技术和信息洞察在需要时快速适应的能力。转型的最明显的变化就是结账时间变短了。我们子公司较多，以往每月财务数据的汇总分析都需要长达 15 天，一般本月的财务汇总需到次月中旬才能出结果，而现在基本上只需一周就能完成。同时，该系统还提高了财务数据的准确性与实时性，不但减轻了外部审计的压力，更满足了资本市场对企业财务数据的合规需求。除此之外，集团的仓库实物系统的数据相较以往也变得更加透明和有条理，数据调取也变得便捷高效，这从底层基础推动了管理层管理和决策的精益化。广东芭薇新国货美妆ODM龙头企业 数字化筑基智慧工厂18“SAP S/4HANA Cloud 严 谨 与 规 范，反向倒逼业务流程合规，倒逼管理变革，同时也减轻了外部审计的压力。与 SAP 的合作推进了金龙机电企业制度创新和管理创新进程，充分挖掘出企业数据潜力，开辟出管理转型升级的突围路径。”钟磊，CIO，金龙机电股份有限公司搭建了业务财务一体化管控平台，贯通了销售分销、采购、库存、生产与财务衔接，全面提升管理水平搭建了全集团统一管理流程，解决了生产、研发分属不同地域的沟通问题，大大提升运营速度实现了全流程可视化，数据实时调取、报表快速生成，为金龙管理层加速业务决策，提供了数据保证实现了全流程可追溯，降低外部审计压力，提升过程合规度SAP S/4HANA Cloud 可以轻松集成非 SAP 系统，并提供便于管理的定制集成场景SAP 全球化服务研发部深耕中国市场，银企直连及本地化报表等方案帮助金龙机电合规经营，高效决策转型与成效业财一体化管理平台，实现提效合规数字管理提质增效打好转型“持久战”金龙机电新型中国企业 X 档案企业/金龙机电行业/机械制造行业营收规模/19.86 亿元人民币微特电机行业转型先锋 数字化迎击“不确定”金龙机电钟磊：2020 年以前，金龙机电没有统一的 IT 系统，各子公司的业务与数据分散割裂，母公司几乎不可能毫无疏漏地整理各子公司、各业务的数据，统计起来也耗时耗力。经过多番考察，鉴于 SAP 的规范性和严谨性，董事长决定将 SAP ERP 系统作为金龙机电最基础的业务系统。而且金龙机电的客户也好，竞争对手也罢，大多都采用 SAP提供的系统与解决方案，这间接证明了相较于其他云服务机构，金龙机电与 SAP 更适配。而且 SAP 每一个业务都有相应的标准，又非常完整，不必重新开发。2020 年初，金龙机电开始在集团内部着手部署。2021 年，趁牛年开端的好寓意，于新年第一天开始在工厂上线系统。截至 2021 年底，金龙机电所有业务基本上线完毕，包括新增的电子烟业务。此前，金龙机电大多群体对“系统”的认知都较为浅显，只将 IT 系统笼统地概括为“做账系统”，简单地理解为因财务统计需求而产生的 IT 架构。所以，很多人自然而然觉得“系统”无关紧要、可有可无。观念的变化最为重要。2020 年，受疫情影响，线下业务发展逐渐线上化，企业才渐渐意识到“系统”不仅仅是财务系统，还可以延展至各个流程的管控和运营。数字化转型不仅在于技术或系统，更是价值、流程、优化以及通过数字技术和信息洞察在需要时快速适应的能力。转型的最明显的变化就是结账时间变短了。我们子公司较多，以往每月财务数据的汇总分析都需要长达 15 天，一般本月的财务汇总需到次月中旬才能出结果，而现在基本上只需一周就能完成。同时，该系统还提高了财务数据的准确性与实时性，不但减轻了外部审计的压力，更满足了资本市场对企业财务数据的合规需求。除此之外，集团的仓库实物系统的数据相较以往也变得更加透明和有条理，数据调取也变得便捷高效，这从底层基础推动了管理层管理和决策的精益化。芯片等高门槛核心元器件近年来价格大幅上涨，智能手机厂商将成本压力逐步向门槛较低的零部件供应商传导，如何在面对原材料大幅上涨的同时降价？金龙机电借助 SAP S/4HANA Cloud，进一步加强内部风险管理和成本管理，实现管理“突围”。SAP 解决方案与服务SAP S/4HANA Cloud ERP 云、SAP Preferred Success19微特电机行业转型先锋 数字化迎击“不确定”金龙机电Q1SAP：疫情等因素造成供应链停工、物流不畅，市场对于消费性电子产品需求疲弱。在不确定的大背景下，消费电子制造业在数字化转型过程中，存在哪些痛点与难点？钟磊：疫情以来，消费电子行业不夸张地说，可谓举步维艰、困难重重。从我个人的经历和洞察来看，相比于技术提升、研发自主等“卡脖子”问题，提高利润才是消费电子行业目前最亟需解决的难题。近两年来消费电子行业面临的最大挑战，就是如何在低利润的困局中，谋求科学、持续的发展。在我看来，所有企业数字化转型的根本出发点，在于如何运用数字化，管理好企业日常运营，即如何通过数字化手段实现企业管理信息化与透明化。换言之，数字化转型的痛点并非来自企业的行业属性，而是来自于企业的管理属性。譬如，对于金龙机电而言，数字化转型的难点并不是发展马达、结构件等业务，而是如何把这些业务做得更好。实事求是地说，金龙机电当前的数字化水平在消费电子行业的处境并不乐观，甚至属于中等偏下水平。尽管金龙机电已经统一了 ERP 系统，但还处于努力建设的初级阶段。Q2SAP：企业数字化转型是长久工程，在未到达终点之前，所有企业都一直在路上。作为金龙机电的 IT 掌门人，您怎么看待金龙机电的数字化建设？数字化转型前后，金龙机电哪些变化最为明显？钟磊：2020 年以前，金龙机电没有统一的 IT 系统，各子公司的业务与数据分散割裂，母公司几乎不可能毫无疏漏地整理各子公司、各业务的数据，统计起来也耗时耗力。经过多番考察，鉴于 SAP 的规范性和严谨性，董事长决定将 SAP ERP 系统作为金龙机电最基础的业务系统。而且金龙机电的客户也好，竞争对手也罢，大多都采用 SAP提供的系统与解决方案，这间接证明了相较于其他云服务机构，金龙机电与 SAP 更适配。而且 SAP 每一个业务都有相应的标准，又非常完整，不必重新开发。2020 年初，金龙机电开始在集团内部着手部署。2021 年，趁牛年开端的好寓意，于新年第一天开始在工厂上线系统。截至 2021 年底，金龙机电所有业务基本上线完毕，包括新增的电子烟业务。此前，金龙机电大多群体对“系统”的认知都较为浅显，只将 IT 系统笼统地概括为“做账系统”，简单地理解为因财务统计需求而产生的 IT 架构。所以，很多人自然而然觉得“系统”无关紧要、可有可无。观念的变化最为重要。2020 年，受疫情影响，线下业务发展逐渐线上化，企业才渐渐意识到“系统”不仅仅是财务系统，还可以延展至各个流程的管控和运营。金龙机电：数字化转型不仅关乎技术、系统，更是快速适应的全链接能力企业转型说20微特电机行业转型先锋 数字化迎击“不确定”金龙机电Q4SAP：如果从更长的时间维度来看，比如五年、十年，您认为数字化转型将带给行业怎样的变化？钟磊：我认为是跨流程、平台和系统的无处不在的优化，是更加日常、更加便捷的数字化。虽然现在都谈数字化，但回到工厂就会发现，跟日常生活还是差得太远了。所以我认为最直观的改变，应该是通过数字化的桥梁，将数据、人员、工厂、团队、技术、生态伙伴等等串起来，在一部手机上实现全链接。简单说来，就是出门带一部手机，搞定一切。Q3SAP：听起来金龙机电的数字化似乎更侧重于数字业务转型。作为机电行业领军企业，如果要为同行输出成功经验，您认为数字化转型在业务层面，是否需要一种具有清晰路线图的分阶段方法？钟磊：整体来看，机电行业数字化建设的优先级排序可以大致分为 ERP 系统、审批系统、流程系统、供应链管理系统、生产执行 MES 系统。具体而言，以金龙机电为例，第一步是实现财务系统的规范化、透明化，用系统把企业“账本”理清楚，规避因财务对接不规范、财务造假等带来的企业经营风险，进一步保障企业投资者的根本权益。第二步是借助数字系统实现企业所有流程固定化、统一化，确定企业生产经营的每一个流程，并将每一个固定的流程自上而下地贯彻下去。上述两个步骤基本完成后，企业要结合自身特点，协同规范企业的上下游合作方，争取实现供应链的数字化与透明化。最后一步是实现生产全过程的透明化，构建高效、规范的 MES 系统。数字化转型不仅在于技术或系统，更是价值、流程、优化以及通过数字技术和信息洞察在需要时快速适应的能力。转型的最明显的变化就是结账时间变短了。我们子公司较多，以往每月财务数据的汇总分析都需要长达 15 天，一般本月的财务汇总需到次月中旬才能出结果，而现在基本上只需一周就能完成。同时，该系统还提高了财务数据的准确性与实时性，不但减轻了外部审计的压力，更满足了资本市场对企业财务数据的合规需求。除此之外，集团的仓库实物系统的数据相较以往也变得更加透明和有条理，数据调取也变得便捷高效，这从底层基础推动了管理层管理和决策的精益化。贯穿这四步的是搭建一个能够适配现代化系统的数字化团队。例如，SAP 在原本可以通过配置做变更的云系统上增加了多重接口，好处是企业可以通过接口运用其他系统来完善 SAP 管得比较“粗”或者不能更改的部分，甚至可以根据企业自身特点量身定制一套属于自己的云系统。这意味着企业需要配备专业性十分强劲的数字化团队。所以，金龙机电的数字化也是从零开始，从搭建 IT 团队搭建开始，其成长始终伴随着企业数字化能力提升。CHECK21“中 鸿 记 借 助 SAP S/4HANA Cloud，大大缩短了业财对账周期，提升了财务结算的精度与效率，保障了公司未来增长战略的实施，为中鸿记上市计划再添新翼。”付明辉，CIO，河北中鸿记餐饮管理有限公司搭建了业财一体的数字化流程管控系统，全面覆盖端到端各环节，首次将集团多元业务自动并表，大大提升了对账、结算效率建立了从产线到运营的标准化流程，借由 SAP S/4HANA Cloud 供应链、销售模块的最佳实践，实现了从单点管理到业务线管理的组织架构转型建立了数字化中央厨房，实现了原材料精益管理，以数据优化 BOM，保证食品新鲜安全的同时降低“跑冒滴漏”SAP S/4HANA Cloud 对于成长中的企业而言是经济之选，云不仅是未来趋势，同时在服务托管、数据安全上都有显著吸引力SAP S/4HANA Cloud 稳定、出色的性能，尤其是加工模块严谨缜密的业务逻辑，在实施过程中对中鸿记梳理流程、优化 BOM 有很大启迪转型与成效建立中央厨房产线标准数字化建立产线标准护航3万学生的午餐安全中鸿记餐饮新型中国企业 X 档案企业/中鸿记餐饮行业/消费品行业营收规模/4700 万美元（2021 年）中央厨房逐渐成为餐饮下一阶段的题中之义。如何利用数字化工具确保产线标准运营，保障食品卫生安全？中鸿记餐饮借助 SAP S/4HANA Cloud 搭建数字化中央厨房，为企业增长再添新翼。餐饮业全数据智慧标杆 标准产线护航午餐安全中鸿记餐饮钟磊：2020 年以前，金龙机电没有统一的 IT 系统，各子公司的业务与数据分散割裂，母公司几乎不可能毫无疏漏地整理各子公司、各业务的数据，统计起来也耗时耗力。经过多番考察，鉴于 SAP 的规范性和严谨性，董事长决定将 SAP ERP 系统作为金龙机电最基础的业务系统。而且金龙机电的客户也好，竞争对手也罢，大多都采用 SAP提供的系统与解决方案，这间接证明了相较于其他云服务机构，金龙机电与 SAP 更适配。而且 SAP 每一个业务都有相应的标准，又非常完整，不必重新开发。2020 年初，金龙机电开始在集团内部着手部署。2021 年，趁牛年开端的好寓意，于新年第一天开始在工厂上线系统。截至 2021 年底，金龙机电所有业务基本上线完毕，包括新增的电子烟业务。此前，金龙机电大多群体对“系统”的认知都较为浅显，只将 IT 系统笼统地概括为“做账系统”，简单地理解为因财务统计需求而产生的 IT 架构。所以，很多人自然而然觉得“系统”无关紧要、可有可无。观念的变化最为重要。2020 年，受疫情影响，线下业务发展逐渐线上化，企业才渐渐意识到“系统”不仅仅是财务系统，还可以延展至各个流程的管控和运营。数字化转型不仅在于技术或系统，更是价值、流程、优化以及通过数字技术和信息洞察在需要时快速适应的能力。转型的最明显的变化就是结账时间变短了。我们子公司较多，以往每月财务数据的汇总分析都需要长达 15 天，一般本月的财务汇总需到次月中旬才能出结果，而现在基本上只需一周就能完成。同时，该系统还提高了财务数据的准确性与实时性，不但减轻了外部审计的压力，更满足了资本市场对企业财务数据的合规需求。除此之外，集团的仓库实物系统的数据相较以往也变得更加透明和有条理，数据调取也变得便捷高效，这从底层基础推动了管理层管理和决策的精益化。SAP 解决方案与服务SAP S/4HANA Cloud ERP 云、SAP Enterprise Support22从一家饭店开始，他让 3 万名小学生吃上了安全午餐付明辉：中鸿记的创始人就是承德人，自己是厨师出身。从 90 年代开始经营餐饮门店，到现在中鸿记其实早就超出了门店经营的范围，把业务扩展到了团餐、酒店、品牌管理等。确实，生产制造型企业对数字化投入高，比较容易理解。但对中鸿记而言，只有一套门店系统是远远不够的。比如我们团餐业务的一大分支，是石家庄 3 万多小学生的午间校餐。所以对食品安全的要求相当苛刻，每一个生产环节的食品卫生安全把控，都要求做到极致。而这显然是一般系统做不到的。我们对数字化的关注，实际上就是从中央厨房、团餐业务开始的。对于中鸿记而言，数字化不是什么虚无缥缈、摸不着的概念，而是关系到 3 万小学生能不能吃上放心午餐。把这个问题拆开来看，原材料的管理、配料口味的一致、出货配送的及时性，这些问题都不能只依靠工人的经验。只有借助数字化手段，才能保证万无一失。付明辉：食品生产中，原材料和加工环节决定了品质。因此，核心就是变结果管理为过程管理，这也是我们选择 SAP S/4HANA Cloud ERP 云的原因。在采用 SAP 系统之前，中鸿记对生产管理更多是结果导向，仅限于每一批产品的投入与产出，中间环节的溯源与管控几乎无迹可寻。但 SAP S/4HANA Cloud 尤其是加工模块的功能十分强大。实施 SAP S/4HANA 则是一个标准化的过程，相当于强制把品控管理的细项都前置了。在团餐业务开始之前，我们就借助 SAP S/4HANA Cloud 加工模块把流程正向走下来，这不仅是一次梳理，也是一次飞跃。从业务治理的角度来说，确保食品安全，就是要把管控落实到源头和过程上。中鸿记对于原材料供应商的标准是很高的，同时制作好的产品，只有经过每一个检测环节的多次检测，才有可能送达学生手中。从数字化工具的角度来说，就是要深入到业务的底层逻辑，构建贴合业务的数据-优化-提升反馈环：数据：利用 SAP S/4HANA Cloud 跑通流程、建立标准，再依据标准和 SAP 本身提供的维度积累数据，这是分析的基础。企业转型说Q1SAP：以门店经营为主的中鸿记，为什么格外看重数字化？Q2SAP：是的，当具象为 3 万小学生的午餐安全，数字化就不是一个词汇，而是一个企业的担当。感谢中鸿记对品质的坚持。在数字化护航食品安全方面，中鸿记有哪些经验可以分享？餐饮业全数据智慧标杆 标准产线护航午餐安全中鸿记餐饮 优化：中鸿记会核心看 BOM(物料清单)的优化。针对数据，发现问题，再各个击破。这击破的尺度是什么？就是回到 BOM 上。提升：优化 BOM 之后，我们再看结果指标。从效率和品质两个维度，看降本增效了没有，口味和新鲜度能提升多少。用青菜举例。现在，我们的中央厨房产线能够根据每一批青菜段 BOM，按照系统要求，标准化地投入青菜原料，最终统计并检验产品的出成率，由于每一步骤、每一环节都会被系统记录下来，一旦哪一指标出现问题，我们都可以回溯生产流程，追寻并查清问题所在。钟磊：2020 年以前，金龙机电没有统一的 IT 系统，各子公司的业务与数据分散割裂，母公司几乎不可能毫无疏漏地整理各子公司、各业务的数据，统计起来也耗时耗力。经过多番考察，鉴于 SAP 的规范性和严谨性，董事长决定将 SAP ERP 系统作为金龙机电最基础的业务系统。而且金龙机电的客户也好，竞争对手也罢，大多都采用 SAP提供的系统与解决方案，这间接证明了相较于其他云服务机构，金龙机电与 SAP 更适配。而且 SAP 每一个业务都有相应的标准，又非常完整，不必重新开发。2020 年初，金龙机电开始在集团内部着手部署。2021 年，趁牛年开端的好寓意，于新年第一天开始在工厂上线系统。截至 2021 年底，金龙机电所有业务基本上线完毕，包括新增的电子烟业务。此前，金龙机电大多群体对“系统”的认知都较为浅显，只将 IT 系统笼统地概括为“做账系统”，简单地理解为因财务统计需求而产生的 IT 架构。所以，很多人自然而然觉得“系统”无关紧要、可有可无。观念的变化最为重要。2020 年，受疫情影响，线下业务发展逐渐线上化，企业才渐渐意识到“系统”不仅仅是财务系统，还可以延展至各个流程的管控和运营。数字化转型不仅在于技术或系统，更是价值、流程、优化以及通过数字技术和信息洞察在需要时快速适应的能力。转型的最明显的变化就是结账时间变短了。我们子公司较多，以往每月财务数据的汇总分析都需要长达 15 天，一般本月的财务汇总需到次月中旬才能出结果，而现在基本上只需一周就能完成。同时，该系统还提高了财务数据的准确性与实时性，不但减轻了外部审计的压力，更满足了资本市场对企业财务数据的合规需求。除此之外，集团的仓库实物系统的数据相较以往也变得更加透明和有条理，数据调取也变得便捷高效，这从底层基础推动了管理层管理和决策的精益化。23 优化：中鸿记会核心看 BOM(物料清单)的优化。针对数据，发现问题，再各个击破。这击破的尺度是什么？就是回到 BOM 上。提升：优化 BOM 之后，我们再看结果指标。从效率和品质两个维度，看降本增效了没有，口味和新鲜度能提升多少。用青菜举例。现在，我们的中央厨房产线能够根据每一批青菜段 BOM，按照系统要求，标准化地投入青菜原料，最终统计并检验产品的出成率，由于每一步骤、每一环节都会被系统记录下来，一旦哪一指标出现问题，我们都可以回溯生产流程，追寻并查清问题所在。Q4付明辉：技术还是要敢于尝新。就跟试菜一样，不能总是一本菜单。而且，云技术其实也不算新了。从2015年开始，中鸿记便开始接触云，近两年中鸿记也在不断地把服务器上的数据往云端上传，我们始终相信上云是时代发展的大趋势，也是餐饮企业撬动潜能的突破点。对于中鸿记而言，上云可能是企业数字化转型的最佳路径，首先自建机房、自建系统的成本很高，而上云的成本相对可控，并且云端的托管服务能够对中鸿记数据流转、备份等流程起到规范、提升作用。对计划上市的中鸿记来说，这些都是加分项。但尝新有前提，就是要风险可控。这次中鸿记跟 SAP 合作，是 SAP 的合作伙伴启赋科技帮助实施，其中也得到了 SAP 企业级支持（SAP Enterprise Support）的很多帮助。一方面，我们信任 SAP 本身的产品能力，控住了绝大部分风险。另一方面，是来自实施过程中的切换风险，尤其是我们的实施周期非常短。以往实施周期都是 3-6 个月，但我们才用了 40 天。启赋科技丰富的餐饮行业经验让项目实施更加高效，助力中鸿记实现业务财务一体化。所以，我对启赋科技的专业，是从心底里点赞的。这是使命必达的奇迹。在项目实施的整个历程中，大家心往一处想，劲往一处使，铆足劲地促成项目落地。对于企业而言，上系统本身就已经有很大的价值了。但 SAP 企业级支持（SAP Enterprise Support）提供的服务还不仅限于此，从丰富的学习内容，到专家指导，再到疑难问题的悉心切磋讨论。别看只是一些研讨会，跟 SAP 原厂服务同事一起工作，我们很佩服他们的专业。经历这一次上线，中鸿记的 IT 团队就像走完长征的战士，凝聚力、战斗力，都已经与之前大不一样了。付明辉：是推动力！对于中鸿记这样高速发展的企业来说，我们更关注数字化对业务的推动作用。中鸿记的业务很多元，彼此相关又很不同。最为关键的是，我们当前处于从量变到质变的临界点。如果管理过企业就知道，20 个人到 25 个人差异不大，但 30 个人到 35 个人，同样是增加了 5 个人，管理难度就完全不一样了。我们接触到 SAP 的时候，恰好是中鸿记从单纯的门店经营，跨向体系化、业务线经营的节点。从前，中鸿记是一个店一个经理，向集团汇报。但当我们的门店数量和扩展速度到了一定阶段，就必须改换模式。否则必然需要增加大批财务管理人员，以人海战术来应付不断增加的工作量。借助 SAP 做到业财一体化之后，中鸿记才有可能实现管理架构的改变。中鸿记从以往人管店的运营模式，演进到以业务线的管理模式。整体来看，SAP S/4HANA 上线后，原本中鸿记增开 100 家店需要增加 30-40 人，但是系统优化后，增加 3-4 个人就足够了。虽然依赖的员工减少了，不过我觉得，数字化工具不是要取代人工。放到整个企业来看，甚至再放大到整个社会体系，把人从繁杂、重复的工作中解放出来，达成整体效率提升，才是数字化转型的题中之意。Q3SAP：您最关注的数字化转型成果是什么？SAP：餐饮是个传统而有新变的行业，而中鸿记在技术上也乐于拥抱变化，比如这次直接上云。餐饮业全数据智慧标杆 标准产线护航午餐安全中鸿记餐饮钟磊：2020 年以前，金龙机电没有统一的 IT 系统，各子公司的业务与数据分散割裂，母公司几乎不可能毫无疏漏地整理各子公司、各业务的数据，统计起来也耗时耗力。经过多番考察，鉴于 SAP 的规范性和严谨性，董事长决定将 SAP ERP 系统作为金龙机电最基础的业务系统。而且金龙机电的客户也好，竞争对手也罢，大多都采用 SAP提供的系统与解决方案，这间接证明了相较于其他云服务机构，金龙机电与 SAP 更适配。而且 SAP 每一个业务都有相应的标准，又非常完整，不必重新开发。2020 年初，金龙机电开始在集团内部着手部署。2021 年，趁牛年开端的好寓意，于新年第一天开始在工厂上线系统。截至 2021 年底，金龙机电所有业务基本上线完毕，包括新增的电子烟业务。此前，金龙机电大多群体对“系统”的认知都较为浅显，只将 IT 系统笼统地概括为“做账系统”，简单地理解为因财务统计需求而产生的 IT 架构。所以，很多人自然而然觉得“系统”无关紧要、可有可无。观念的变化最为重要。2020 年，受疫情影响，线下业务发展逐渐线上化，企业才渐渐意识到“系统”不仅仅是财务系统，还可以延展至各个流程的管控和运营。数字化转型不仅在于技术或系统，更是价值、流程、优化以及通过数字技术和信息洞察在需要时快速适应的能力。转型的最明显的变化就是结账时间变短了。我们子公司较多，以往每月财务数据的汇总分析都需要长达 15 天，一般本月的财务汇总需到次月中旬才能出结果，而现在基本上只需一周就能完成。同时，该系统还提高了财务数据的准确性与实时性，不但减轻了外部审计的压力，更满足了资本市场对企业财务数据的合规需求。除此之外，集团的仓库实物系统的数据相较以往也变得更加透明和有条理，数据调取也变得便捷高效，这从底层基础推动了管理层管理和决策的精益化。24钟磊：2020 年以前，金龙机电没有统一的 IT 系统，各子公司的业务与数据分散割裂，母公司几乎不可能毫无疏漏地整理各子公司、各业务的数据，统计起来也耗时耗力。经过多番考察，鉴于 SAP 的规范性和严谨性，董事长决定将 SAP ERP 系统作为金龙机电最基础的业务系统。而且金龙机电的客户也好，竞争对手也罢，大多都采用 SAP提供的系统与解决方案，这间接证明了相较于其他云服务机构，金龙机电与 SAP 更适配。而且 SAP 每一个业务都有相应的标准，又非常完整，不必重新开发。2020 年初，金龙机电开始在集团内部着手部署。2021 年，趁牛年开端的好寓意，于新年第一天开始在工厂上线系统。截至 2021 年底，金龙机电所有业务基本上线完毕，包括新增的电子烟业务。此前，金龙机电大多群体对“系统”的认知都较为浅显，只将 IT 系统笼统地概括为“做账系统”，简单地理解为因财务统计需求而产生的 IT 架构。所以，很多人自然而然觉得“系统”无关紧要、可有可无。观念的变化最为重要。2020 年，受疫情影响，线下业务发展逐渐线上化，企业才渐渐意识到“系统”不仅仅是财务系统，还可以延展至各个流程的管控和运营。数字化转型不仅在于技术或系统，更是价值、流程、优化以及通过数字技术和信息洞察在需要时快速适应的能力。转型的最明显的变化就是结账时间变短了。我们子公司较多，以往每月财务数据的汇总分析都需要长达 15 天，一般本月的财务汇总需到次月中旬才能出结果，而现在基本上只需一周就能完成。同时，该系统还提高了财务数据的准确性与实时性，不但减轻了外部审计的压力，更满足了资本市场对企业财务数据的合规需求。除此之外，集团的仓库实物系统的数据相较以往也变得更加透明和有条理，数据调取也变得便捷高效，这从底层基础推动了管理层管理和决策的精益化。钟磊：2020 年以前，金龙机电没有统一的 IT 系统，各子公司的业务与数据分散割裂，母公司几乎不可能毫无疏漏地整理各子公司、各业务的数据，统计起来也耗时耗力。经过多番考察，鉴于 SAP 的规范性和严谨性，董事长决定将 SAP ERP 系统作为金龙机电最基础的业务系统。而且金龙机电的客户也好，竞争对手也罢，大多都采用 SAP提供的系统与解决方案，这间接证明了相较于其他云服务机构，金龙机电与 SAP 更适配。而且 SAP 每一个业务都有相应的标准，又非常完整，不必重新开发。2020 年初，金龙机电开始在集团内部着手部署。2021 年，趁牛年开端的好寓意，于新年第一天开始在工厂上线系统。截至 2021 年底，金龙机电所有业务基本上线完毕，包括新增的电子烟业务。此前，金龙机电大多群体对“系统”的认知都较为浅显，只将 IT 系统笼统地概括为“做账系统”，简单地理解为因财务统计需求而产生的 IT 架构。所以，很多人自然而然觉得“系统”无关紧要、可有可无。观念的变化最为重要。2020 年，受疫情影响，线下业务发展逐渐线上化，企业才渐渐意识到“系统”不仅仅是财务系统，还可以延展至各个流程的管控和运营。数字化转型不仅在于技术或系统，更是价值、流程、优化以及通过数字技术和信息洞察在需要时快速适应的能力。转型的最明显的变化就是结账时间变短了。我们子公司较多，以往每月财务数据的汇总分析都需要长达 15 天，一般本月的财务汇总需到次月中旬才能出结果，而现在基本上只需一周就能完成。同时，该系统还提高了财务数据的准确性与实时性，不但减轻了外部审计的压力，更满足了资本市场对企业财务数据的合规需求。除此之外，集团的仓库实物系统的数据相较以往也变得更加透明和有条理，数据调取也变得便捷高效，这从底层基础推动了管理层管理和决策的精益化。2022 SAP SE or an SAP affiliate company.All rights reserved.No part of this publication may be reproduced or transmitted in any form or for any purpose without the express permission of SAP SE or an SAP affiliate company.The information contained herein may be changed without prior notice.Some software products marketed by SAP SE and its distribu-tors contain proprietary software components of other software vendors.National product specifications may vary.These materials are provided by SAP SE or an SAP affiliate company for informational purposes only,without representation or war-ranty of any kind,and SAP or its affiliated companies shall not be liable for errors or 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