国美的供应链管理

一个好的商业零售个业更重要的是供应链管理中物流、信息流、资金流、商流优化、高效和有效地平衡。这一点也是国美电器供应链管理中常抓不懈的亮点。

1.国美电器的物流平衡体系

国美应在发展过程中，形成大区事业部制，在各大区逐渐建立起总部直接管理下的物流事业部，全面实施“集中配送”的物流模式。即将所有冰箱、洗衣机、空调、彩电等大件商品和一部分小件商品集中储存在配送中心，所售商品由配送中心集中配送到顾客家中。在每个地区，国美只设立一个配送中心，由这个地区和所有与之相邻的地区共同使用。物流中心配置以先进的软件操作系统。配送中心实行全自动化控制，除采用ADC、ED等系统外，还采用电脑跟踪、确定每件商品的存放位置及运送情况。同时物流配送系统的工作人员将物流信息及时输入计算机信息系统，准确及时明确库存和运送信息，而每位员工也能够及时察看商品库存、销售等信息。同时国美将各地区的“大库”逐步改造成集仓储管理、配送管理、信息处理和流通加工等功能于一身的现代化的物流配送中心。臻凵完善的国美物流配送系统，每个环节都髙度信息化、智能化，使得整个系统的信息循环更快捷、准确，从而提高了∫物流配送系统的运作效率。达到国美电器物流运转的即时性、有效性、准确性、层级性，从而提高企业的快速反应能力。

2.国美电器的信息流平衡体系

国美竞争力在于控制进货成本，加快库存周转速度，吸引更多合作伙伴，这就对国美电器信息共享系统信息流平衡提出更高的要求。与外部供应商信息平衡：国美实行中央采购政策，向供应商下大批订单，以此获得较低的进价，通过和供应商建立信息共享系统，参与到供应商的生产计划、产品设计等上游生产中从而获得低成本进价。企业内部信息流平衡：国美电器建立起自身信息交流沟通ERP系统，并将企业ERP系统向产业链的前端和后端延伸，增加供应链中供应商的参与信息和客户反馈的心声。同时配套运营信息的Pos销售信息系统、 WM仓储信息系统、EOS订货系统、自动补货、配送信息获得、商店大卖场及时信息的集成与互联。建立起国美电器内部供应链管理的信息流共享平台。与外部客户信息平衡：国美电器还通过B2B和B2C网站与顾客建立畅通信息沟通机制。建立购买客户信息数据网络和平台，同时开通网吧、售后服务吧等信息平台，构筑双向信息沟通互动平台。从而建立起国美电器外部供应链管理的信息流共享平台。

3.国美电器的资金流平衡体系

2008年国美电器年销售额达到1023.5亿元位列中国连锁业第一。庞大的资金流对国美电器的供应链管理中资金流平衡提出更高的挑战。国美电器的资金流平衡控制基本采取开源和节流两者方式。在开源方面，2004年6月，国美电器有限公司在香港上市，首次IPO股市融资，2005年8月，国美收购深圳易好家商业连锁有限公司品牌及全部网络，2005年国美与中国招商银行、中信实业银行携手，全面推广分期付款消费方式。2007年1月，国美与永乐正式合并。黄光裕主席携手贝尔斯登银行启动私募基金。12月，国美全面托管大中电器，同时12月，国美全面托管大中电器，2008年3月，国美电器控股三联商社。在节流方面，1990年国美创建包销制的新的供销模式。2002年12月，国美在北京与众彩电厂家签订了总额为32亿元的包销协议。2005年2月，国美建立大区管理制，实现国美各分公司在区域间的资源共享和整合。2007年6月，国美与300余家供应商对接信息链，进一步优化厂商的运营流程，降低经营成本，实现厂商共赢，国美与永乐合并后最重要环节的ERP系统顺利对接，标志着国美与永乐的整合全面、胜利完成。

4.国美电器的商流平衡体系

(1)、完善顾客信息反馈系统，增强顾客满意度。完善顾客信息反馈系统，定期对顾客的需求进行调查，可以通过电话网络和互联网进行加强对运营数据传输的信息分析，及时把握产品动向，在减少库存和压缩资金占用的同时，尽可能满足顾客及时采购率，降低由缺货使客户买不到产品的现象。

(2)、改善与供应商和合作伙伴的关系。与合作伙伴建立信息共享系统，不一味以大批量订货来降低进货成本，而是依靠整个供应链系统协作，从而达到1+1>2规模协同作用。形成稳定的客户和供应商商流。

国美的30多年的快速发展，企业已经取得辉煌的成绩，为国内同类企业规模化经营和精益管理提供可借鉴的方向和案例，但是企业的供应链管理是随着企业不同发展阶段的动态管理过程。同时随着企业的发展也给企业的供应链管理提出越来越高的挑战。

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