基本面分析之十一：如何评估企业的商业模式 商业模式问题的核心在于揭示其背后价值创造的规律。理解和评估企业的商业模式有助于进一步理解企业行为背后深层次的逻辑与原理，... 

来源：雪球App，作者： 南海北山，（https://xueqiu.com/1391236434/238976017）

商业模式问题的核心在于揭示其背后价值创造的规律。理解和评估企业的商业模式有助于进一步理解企业行为背后深层次的逻辑与原理，并帮助投资者进行一些初步的判断。

目前，无论是学界，还是业界，对商业模式的评估的技术都还相当不成熟。下文主要从商业模式结构和什么样的商业模式更加可能成功的角度来评估企业的商业策略。

一、商业模式的结构评估

评估商业模式的结构，是指通过考察商业模式各个维度的元素特征，进而评估整个商业模式的特征。评估企业的商业模式结构，有助于投资者深入分析企业的经营逻辑，判断企业的战略定位，并预测企业未来的盈利空间以及经营业绩的成长性和稳定性。

商业模式的元素有很多，逐一评估这些元素无疑是一项很困难的工作，最好的做法是将其中一些主要的元素提取出来，转化为对投资者最关心的盈利模式的支撑，然后从盈利的角度来分别评估这些元素的特征。下表展示了一个商业模式结构评估模型，这个模型涵盖了价值主张、客户关系、关键资源与能力以及合作伙伴。这四个维度是支撑企业盈利的关键元素。

表中的术语不是很好理解，可以简单地认为，每一行从左到右，是从最不利到最有利。

比如，价值主张对客户的吸引力，如果是随机型，则说明产品和服务的销售不是因为企业能够创造独特的顾客价值，而是主要依靠营销刺激或者其他交易行为。初创企业刚刚发布的没有独到吸引力或者吸引力尚未广泛引起客户的偏好的新产品，大多数就属于这种情况。比如现阶段$北汽蓝谷(SH600733)$发布极狐汽车，虽然有一些差异性，但尚未为多数消费者接受，销售主要靠营销刺激。如果是外生引力型，通过行业准入政策、地理优势以及利益相关方的合约要求等，这些外部因素阻碍了其他企业的竞争，从而对目标客户形成非对称的吸引力。比如，前几年的北汽新能源销售新能源汽车，大致可以算为这一类。如果是控制引力型，指企业价值主张对客户的吸引力主要来自提供的产品和服务本身，企业对这些吸引力是可以控制的。比如苹果公司，它在很大程度上就是通过自身生态、产品创新和相对完善的售后服务，让顾客形成对其的依赖性。如果是综合型引力，是指价值主张对客户的吸引力同时建立在外部因素和控制型因素的基础上的情况。

需要注意的是，除了随机型外，我们通常很难简单地判断价值主张对客户吸引力导致企业在市场上形成的竞争优势是更强还是更弱，因为每一种类型只要表现足够优异都能形成很强的竞争力。比如，前几年的北汽新能源，即便靠外生力量（非产品本身），也成为市场龙头。我们只能说，这几种类型越靠后，越有利于建立更加稳固的竞争优势。

二、什么样的商业模式更加可能成功

现成的商业模式有很多，少说也能数出上百种，我们在前文基本面分析之十：理解企业的商业模式，也提到就是按照交易物形态与产权，也能划分出十多类。但是，到目前为止，不论在业界还是学界，都未形成共识，说是否存在一些商业模式比另外一些商业模式更优。只能说，在某些特定的场合下，实施一些特定的商业模式更加可能成功。

如果有个公司在原有商业模式之下，如何开发一个新的商业模式才更可能成功？（1）从客户价值主张开始一个新的商业模式；（2）构建一个允许公司传递价值到公司收入的商业模式；（3）与公司现有的商业模式相比较，新的商业模式能否在现有的组织框架内顺利执行。

比如阿里巴巴开创淘宝时，就是其原有的价值主张“提供便捷的交易匹配服务”基础之上拓展的，只不过原来的业务主要时B2B，淘宝的业务主要B2C。

一个公司在什么时候可以同时运营多种商业模式？（1）不要问两个商业模式能否分离，而是考察公司的哪些经营行为能否分离，哪些行为能够一起经营；（2）考虑不同的商业模式之间在多大程度上共享资产，每种商业模式所产生的资源和能力在多大程度上是兼容 ；（3）同时平衡两套商业模式分离的成本与收益，考虑将保持两种商业模式分离的好处，或者将它们充分整合以发挥彼此的协同作用。

典型的比如$晨鸣纸业(SZ000488)$ ，以前主要是制造模式，生产纸卖纸。从2012年开始实施多元化战略，其后几年中设立的山东晨鸣融资租赁有限公司、青岛晨鸣国际物流有限公司、山东晨鸣投资有限公司等多家公司，业务板块扩展到包含矿产、能源、物流、建材、酒店等领域。其中矿产板块仍然是制造模式，物流板块大部分属于生产/消费服务模式，酒店属于实物资产租赁模式，金融板块主要采用金融资产租赁模式。一下子扩张了很多商业模式，但这些商业模式之间并没有有效的资源共享和协同，到2018年晨鸣纸业的多元化战略就宣告全面失败，开始收缩业务。

而同期实施多元化战略的$太阳纸业(SZ002078)$ ，在2012年提出“四三三”战略，在巩固造纸主业的同时，发展生物新材料，进军快速消费品行业，构造造纸产品占40%，生物质新材料占30%，快消品占30%的利润格局。太阳纸业的新生物质材料包含溶解浆、低克重高档牛皮纸箱板纸等，这些新生物质材料广泛应用于物流包装、精密仪器、冷冻食品包装领域。太阳纸业的快消品业务主要包含生活用纸和儿童纸尿裤。为了顺利实施多元化布局，太阳纸业选择了“林浆纸一体化”的路线，先后构建了山东、广西和老挝三大生产基地。自2012年开始实施多元化战略以来，太阳纸业的营业收入和和净利润都实现了持续稳步增长。从商业模式的角度，太阳纸业价值主张的核心内容没变，主要时生产制造并出售与纸有关的产品和服务，拓展的业务与原有业务紧密相关，采用的商业模式依然主要时制造模式。

参考资料：喻崇武，《基本面分析方法与案例：从宏观经济到企业估值》，经济管理出版社，2022年