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《用户经营飞轮
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这本书看得比较快。里面有很多作者在亚马逊里的工作场景描述，整体感觉比较散，没有很好的提炼。但是内容还是不错的。一切以用户为中心几乎是现在每个企业关注的重中之中，但真正做得好的执行到位的没几个。他需要的是自上而下的认同及文化熏陶，同时有一系列的机制保证运转。 1 学习亚马逊1.1 用户反向驱动力从不关注竞争对手，只关注能给用户创造什么价值永远从用户出发然后再反向开始工作，为用户发明创造。四个应用层次 浅层次的应用：客户服务中度的应用：产品设计/市场营销重度的应用 ：业务流程/战略/商业模式极致的应用：文化价值观 1.2 分析流程亚马逊的企业对标分析流程 第一步:什么是竞争对手有而我们没有的第二步：用户需要什么第三步：我们要怎样为用户创造价值企业对标分析的的基本流程 第一步：什么是竞争对手有而我们没有的第二步：我们怎样才能用第三步：我们最终做到了吗1.3 用户经营飞轮的三个层次关注用户的正确方法:建立机制把良好的用户体验转化为价值:增长飞轮持续创新和价值升级:会员制1.4 学习亚马逊成功经验的建议向成功者学习，并不是要去复制成功者走过的老路，而是要领悟其选择路径的原因和逻辑，以及背后的故事并以此为鉴来打造自己的未来。成功无法复制，但是失败可以避免。先看真实案例、故事，然后剖析其背后的底层逻辑，接着给出整套方法论。 2 第一层次：组织赋能2.1 要素1:工具 按灯原因 快速：发现问题立刻在一线解决，不让问题重复和扩大化。高效:减少反馈和审批层次，提高一次性问题解决率。彻底:一定要在源头上解决流程层面的问题。价值 第一，一线员工使用起来不费力；第二，一线员工这么做有好处。刚好“按灯”其实是能最好解决这两个问题的小工具。管理 管理质量:不良按灯率 管理效率:按灯处理时长 / 长尾管理 管理效能:主动按灯和被动按灯 / 软按灯跟硬按灯 / 自动按灯和人工按灯2.2 要素2:制度作用 : 将伟大的愿景拉到员工日常的工作场景 / 指导自己每天的工作  建立机制的三个维度 维度一：依靠流程和工具（按灯机制）维度二：搭建制度（用户体验官制度）维度三：树立以用户为中心的文化和理念（14条领导力原则）2.3 要素3:文化和理念 亚马逊的企业文化 客户至上，不太关注竞争对手。长期思维，投资期限长于大多数同行。渴望创新，愿意失败。卓越运营的职业自豪感。亚马逊的文化理念 以行为引导结果，而非以结果引导结果关注长远的目标亚马逊的核心经营理念 痴迷于用户,一切以用户为中心关注长远的目标，为用户提供更多的价值亚马逊的14条领导力原则 顾客至尚（Customer Obsession）:领导者从客户入手，再反向推动工作。他们努力地工作以赢得并维系客户对他们的信任。虽然领导者会关注竞争对手，但是他们更关注客户。主人翁精神（Ownership）:领导者是主人翁。他们会从长远考虑，不会为了短期业绩而牺牲长期价值。他们不仅仅代表自己的团队，而且代表整个公司行事。他们绝不会说“那不是我的工作”。创新简化（Invent and Simplify）:领导者期望并要求自己的团队进行创新和发明，并始终寻求使工作简化的方法。他们了解外界动态，从各处寻找新的创意，并且不局限于“非我发明”的观念。 当我们开展新事物时，我们要接受被长期误解的可能。决策正确（Are Right, A Lot）:领导者在大多数情况下都能做出正确的决定。他们拥有卓越的业务判断能力和敏锐的直觉。好奇求知（Learn and Be Curious）:领导者从不停止学习，并不断寻找机会以提升自己。领导者对各种可能性充满好奇并付于行动加以探索。选贤育能（Hire and Develop the Best）:领导者不断提升招聘和晋升员工的标准。他们表彰杰出的人才，并乐于在组织中通过轮岗磨砺他们。青出于蓝，冰源于水，领导者培养的也是领导者，而且他们严肃地对待自己育才树人的职责。最高标准（Insist on the Highest Standards）:领导者有着近乎严苛的标准——这些标准在很多人看来可能高得不可理喻。领导者不断提高标准，激励自己的团队提供优质产品、服务和流程。领导者会确保任何问题不会蔓延，及时彻底解决问题并确保问题不再出现。远见卓识（Think big）:局限性思考只能带来局限性的结果。领导者大胆提出并阐明大局策略，由此激发良好的成果。他们从不同角度考虑问题，并广泛寻找服务客户的方式。崇尚行动（Bias for Action）:速度对业务影响至关重要。很多决策和行动都可以改变，因此不需要进行过于广泛的推敲。我们提倡在深思熟虑前提下进行冒险。勤俭节约（Frugality）:我们尽量不在与客户无关的地方花钱。勤俭节约可以让我们开动脑筋、自给自足并不断创新。在人员数量、预算规模或固定开支方面，没有额外的投入。赢得信任（Earn Trust）:领导者会真正敞开胸怀、认真倾听，并愿意谦逊地审视自己最坚定的信念。刨根问底（Dive Deep）:领导者深入各个环节，随时掌控细节，并经常进行审核。不遗漏任何工作。敢于谏言 服从大局（Have Backbone;Disagree and Commit）:领导者必须要能够不卑不亢地质疑他们无法苟同的决策，哪怕这样做让人心烦意乱，精疲力尽。领导者要信念坚定，矢志不移。他们不会为了保持一团和气而屈就妥协。一旦做出决定，他们就会全身心地致力于实现目标。他们愿意支持不受欢迎或难获理解的意见。达成业绩（Deliver Results）:领导者会关注其业务的关键决定条件，确保工作质量并及时完成。尽管遭受挫折，领导者依然勇于面对挑战，从不气馁。塑造优秀员工的行为习惯画像 知识：我知道应该做什么，以及为何要做( 愿景、文化/使命）技能：我有能力把应该要做的事情做对（工具/流程/专业培训)意愿：我渴望完成这项工作(绩效/激励/荣誉/奖惩） 2.4 用户体验提升用户体验的关键因素 丰富的选择:不断地增加商品的丰富性，是亚马逊提高客户体验的一个重要支柱。面对电商行业激烈的竞争，卖家们要不断地增加商品的丰富性，保证消费者们对不同产品的需求。便利:如何帮消费者快速的找到喜欢且自身需要的物品，以及快速准时的交到消费者手中。为消费者提供购物的便捷，也是是亚马逊提高客户体验的一个重要支柱。低价格:消费者在亚马逊上通过应用进行比价，同时会直接搜索商品信息去寻找更加低价的商品。同时消除缺陷，提高效率并把成本降低，用低价格的方式回馈客户是亚马逊的长远决定用户体验的3种测量方法  经典方法:用户满意度:CSAT / 净推荐值:NPS / 用户费力度:CES 缺陷 样本量太低，以偏概全，无法真实反映整体体验水平。测量结果过于主观，客观性不足与用户使用习惯严重脱节3 第二层次:价值变现3.1 要素4：经营战略增长飞轮 找到一套内在逻辑，从用户出发，推动商业营收，最终还回到良好的用户体验，实现轮子越转越快，达到企业增长。做出正确的决策，要求企业家有远见和愿景，从未来和社会的角度思考问题；2. 执行决策；3. 坚持，不是一年两年的尝试，而是十年二十年的坚持。飞轮理论  概念:一个公司的各个业务模块之间是会有相互推动，就像是互相咬合的齿轮一样。 不过齿轮组从静止到转动起来需要花费一定的力气，但是每一圈的努力都不会白费的。 一旦有一个齿轮转动起来，整个的齿轮组就会跟着迅速转动。核心目的:是如何实现业务持续快速增长核心逻辑：卖家和买家的互促增长，为了用选品和便利推动流量这个基本增长.财务逻辑：快速成长的公司，利润真的不体现企业价值，体现价值的是自由现金流的折现值。一个核心：用户专注（customer obsession）切入点：更多品类和更低价格的商品选择（Selection）推动力1：由切入点带来的良好用户体验（Customer Experience）推动力2：由推动力1带来的流量和销售（Traffic）推动力3：由推动力2带来的更多第三方商家的入驻（Sellers）回归切入点：更多的商家入驻带来更丰富的品类和更低廉的价格周而复始，循环往复，推动飞轮高速运转，从而推动用户数和市场占有率高速增长  如何打造自己的经营飞轮 从用户的视角出发，清晰定义其核心的价值需求将用户的核心价值诉求转化为飞轮效应来驱动企业的增长创新的逻辑 从现有的核心能力出发，提升或者拓展现有的领域从用户未来的需求出发，勇敢地进入未知领域客户与用户 客户:一手交钱一手交货,在交易发生的现场实现双方价值变现，同时买卖关系结束。用户：专注于建立关系而非交易，双方的价值变现是在使用产品和服务而非购习时发生的。 3.2 要素5:组织人才亚马逊用人理念:先人后事，招最好的人 定义谁是对的人 学会问问题：把最好的人招致麾下，让他们不断挑战现状，推动组织不断进步。绝不妥协：始终保持高标准 如果不是对的人，早点散伙怎样招到对的人 面试前:确定需要招聘岗位的能力需求面试中:详细记录候选人的回答面试后:总结+做决定3.3 要素6:流程再造亚马逊财务预算的底层逻辑 一切以用户为中心然后反向驱动内部工作关注长远的目标亚马逊财务预算的流程 三年计划（SPS）未来18个月计划（OP1）未来12个月计划（OP2）亚马逊开会流程 第一步:开会前一天将文件发给与会者第二步:开会时主持人先自我介绍（个人+团队）第三步:告知开会的目的以及本次会议的上标（做决定 /信息分享/进度汇报)第四步:指定会议记录者第五步：阅读文件第六步：逐页讨论第七步:总结（结论/待办事项清单）第八步:会议纪要4 第三层次:增长加速器要素7:会员制第一步:寻找正确的用户而非创造潜在的会员第二步:设计短期和长期的会员利益和价值会员制产品的设计原则 短期目标服从于长期目标/ 商业数字服从于用户价值感和用户体验 /设计好跑道，先窄后宽 第三步:如何推广会员制如何将会员制推进 要给予项目小组的核心成员较高的级别和足够的话语权。启动会可以多人参加，项目管理会则小范围圈进行讨论决策。确定好需要达成的业绩指标，并争取更多的内部支持
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