揭秘华为商业奇迹：打造忠诚度的客户关系战略

01 客户关系重要体现在六个方面

与客户建立牢固的关系至关重要，这是了解其需求和建立长期业务伙伴关系的基础。通过与客户建立高效沟通渠道，深入了解其采购模式、预算和决策流程，华为能够准确满足客户需求，从而赢得广泛的客户基础。 策流程，一切都要和客户建立高效的顺畅的沟通才能获得。这也是华为跟客户建立普遍客户关系的一个原因。

客户关系：定制解决方案的基础深厚的客户关系是定制客户化解决方案的基石，助推客户企业成功。华为团队通过深入业务交流，深入了解客户需求。从高管到专家，团队成员都积极与客户沟通，形成定制化解决方案。通过高效的项目分析和协同，华为提供满足客户需求的解决方案，创造客户价值。华为坚持客户导向，倾听客户需求，从客户角度定义价值主张。通过解决客户问题，助其实现商业成功。这种以客户为中心的思维，让华为成为客户值得信赖的合作伙伴，为其提供定制化的解决方案和指导。客户关系是定制客户化解决方案的基础。通过定制的客户 化解决方案，帮助客户商业成功。要给出符合客户需求的方案， 必须要深入到客户，要与客户进行深入的业务交流。在华为，经常可以看到，华为的老员工到新员工，办事处领导和公司来的专家，为了某个项目、某件事情和不同层面的客户进行细致的交流。 最后通过高效的项目分析、内部协同之后，会做出让客户满意的 解决方案。

任老板也说过，在客户面前要永远保持谦虚，认真倾听客户的需求，从客户视角来定义解决方案的价值主张，帮助客户解决他们所关心的问题，为客户创造价值，帮助客户实现商业成功。客户才有可能把华为当做问计的对象。这就是客户关系帮助客户制定、策划解决方案的一个基础。

客户关系是华为胜出的基石。深入洞察对手，华为在商务、技术、服务、方案上全面领先。赢得客户支持至关重要。客户层级支持华为方案，甚至是否定对手方案，需要了解资产、胜算、客户弱点和方案细节。良好的客户关系是获取这些宝贵信息的途径，为华为在竞争中树立优势。务、技术、服务、方案领先竞争对手，必须要全面了解竞争对手。 要让客户的决策中有不同层级的客户都支持华为的方案，甚至有些要否定对手的方案。资产的增加、项目成功的胜算、客户的弱点跟方案细节都是需要从客户那边了解到的。客户关系不好，你是了解不到这些信息的。

客户关系是项目顺利交付的关键。与客户各个层面的沟通至关重要，包括合同签订、发货、安装等各个环节。建立牢固的客户关系，可确保：* 发货清单和地址准确确认* 到货及时签收* 协调开工和工程安装* 涉及省公司和地市等各个层级的客户 也是非常复杂的工作，需要各个层级的客户的理解和支持。

项目的顺利交付，需要和客户不同层面的人打交道，发货清单的确认、 发货地址的确认、到货签收、需要开工协调、工程安装等等，都需要不同层面包括省公司、地市要搞好关系。

客户关系是销售回款的关键因素。与不同部门的顺畅合作（包括计划部、网络部和市场部）对于验收和支付证明至关重要。此外，良好的客户关系可影响回款速度和金额，因为客户更有可能优先考虑与关系良好的供应商进行交易。

跟运营商做生意的时候有计划部、网络部，甚至市场部等其他的业务部门一起才能完成验收，才能给你相关的证明，这时候才能跑财务部去回款。在同一时间客户能付你多少钱，都与客户关系相关，如果客户关系不好的话也会付给其他友商。这种情况是经常发生的。

长期合作建立在牢固的客户关系之上。通过从单一产品合作扩展到多产品合作，企业与客户建立了多部门良好的关系。客户关系推动组织关系突破，从单点合作扩展到普遍合作，实现与公司整体全面合作。客户关系是企业营销活动的基石，是提升生产力的关键因素。 多产品合作。自然会和多个部门建立良好的关系，客户建立关系 以后，要实现了从单点的突破到这个关键客户到普遍客户关系， 最后实现组织关系的突破。这样才能和公司整体合作、全面合作 建立起来。所以客户关系是第一生产力，是公司所有营销活动的一个基础。

02 立体式客户关系的构建

客户关系贯穿了整个销售流程，良好的客户关系可以促进商业目标的达成。

客户关系是华为销售流程的核心，对业务发展至关重要。作为以客户为中心的公司，华为相信客户关系是最高生产力。良好的客户关系带来三大收益：* 格局拓展：深化客户关系有助于业务突破行业界限，创造新机会。* 规模扩张：通过建立牢固的客户关系，华为得以赢得更多客户，扩大市场份额。* 盈利提升：忠诚的客户更愿意长期合作，带来可观的利润。

流程的，良好的客户关系可以促进商业目标的达成。客户关系是第一生产力，是华为高管平时挂在嘴边的一句话，因为华为是一个以客户为中心的公司。从业务表现来看客户关系可以带来三大收益：格局、规模、盈利。

通过流程化方法，我们将销售经验固化下来。所有销售人员严格遵循流程 执行后，都能实现与销售天才相当的业绩。真参加流程，执行下来都能达到销售天才的销售业绩。

如上图：MCR 是华为公司的一级流程属于使能流程，涵盖六个方面的二级流程：

第一、制定客户群管理战略和政策；

第二、制定与管理市场的战略规划和商业计划叫 ASP/ABP；

第三、制定与管理客户关系计划；

第四、管理客户接触与沟通；

第五、管理客户期望和满意度；

第六、管理客户信息。

客户关系管理：营销业务的基石客户关系管理 (CRM) 是营销业务的关键支撑，通过搭建客户关系平台，为产品销售提供支持。有效建立客户关系离不开三要素：* 格局：获取客户信任，建立试验和示范的机会。* 规模：提升产品销量和市场份额。* 盈利：以高于竞争对手的价格出售更多产品。基于这三个要素，CRM 促成以下价值：* 收集客户解决方案需求，驱动产品迭代。* 提升销售全流程质量，基于扎实的客户关系。* 对持续重复销售产生显著收益。CRM 是营销业务的基础，通过构建牢固的客户关系，企业可实现销售成功，并在竞争激烈的市场中立于不败之地。 撑能力，本身并不能产生直接的价值，没有哪个客户因为关系好 直接把钱给你，只有通过客户关系这个平台，把产品卖出去。当 客户允许建实验局，允许我们建样板点这叫格局；同时我们把自 己产品卖的更多、份额更高，这叫规模。

当然更好的价格，比别 人更高的价格卖得更多，这就叫促进盈利。在格局、规模、盈利 的基础上，收集到客户解决方案的正式需求，为下一步的产品迭 代开发进行有效的输入。所以销售的全流程的质量管理，基于贯 穿首尾的良好的客户关系平台。如果是重复的持续的销售，就会给我们带来非常大的收益。

构建全面的立体客户关系管理模型，提升大客户管理效能。通过流程化牵引，针对大客户构建立体式关系，重点拓展头部和价值客户，实现客户关系最大化。 就必须要构建全方位的立体客户关系管理模型，来进行大客户的客户关系管理。通过流程化的手段来牵引，针对大客户的立体式客户关系的构建。

什么叫立体式的客户关系？

构建立体客户关系体系至关重要，特别是对于大客户经理。针对头部价值客户，建立立体关系体系更是必不可少。如果无法构建，大客户经理将难以胜任职责。 经理心中的教堂。我们认为，针对头部价值客户的营销肯定是需 要构建立体式的客户关系体系的，它应该是每个大客户经理心中 的教堂。如果立体式客户关系体系构建不起来，这个大客户经理基本上是不称职的。

教堂式管理体系的精要：1. 以信仰为基石，以使命感驱动团队。2. 构建坚实的架构，支撑公司长期发展。3. 营造信任，激发团队潜力，展现综合竞争力，为客户带来价值，赢得认可。

这个信念叫以客户为中心。其次，是要有理想的，这个理想就是 要支撑公司业务，在客户那边取得长期的成功。最后，这个教堂 是有规划、成体系的，就是要把客户关系构建在地基坚实、支撑 到位的基础架构上。

通过教堂式的立体客户关系的构建，来解决 跟客户之间的信任问题，从而有机会把公司的综合实力向客户展现出来，充分呈现给客户带来的价值，最终获得客户认可。

构建立体式客户关系体系立体式客户关系体系涵盖三个层面：* 核心客户关系：关键客户关系至关重要，关系到公司的生存和项目成功。其影响范围广阔，具有战略意义。* 普遍客户关系：普遍关系形成良好的市场氛围，为核心客户关系奠定基础。它可以影响其他两个层面的客户关系。* 组织客户关系：组织客户关系可以优化公司与客户群体的整体互动，为业务增长提供支持。 遍客户关系、组织客户关系。

关键客户关系是点，是公司能否在客户处获得初始订单的关键，也是能够活下去的关键，是项目成 功的关键。是对战略性的、格局性的项目影响非常大的。但只有关键的客户关系行不行呢？不行，也要有普遍客户关系，普遍关系是面，它叫黑土地也是口碑，是建立良好的市场拓展氛围的基础。它是可以影响关键客户关系和组织客户关系的。

03 立体式客户关系三个层面的具体内容

客户关系管理至关重要，为企业生存奠定基础。最关键的关系是与最具价值客户建立组织性关系，决定企业长期存活。有效组织客户关系是企业竞争优势的核心，推动着市场长远发展。 去的关键。

组织客户关系是势，大部分公司都是欠缺的，是最高层次的客户关系了，决定了企业能不能在客户中长期存活，能够与最关键、最有价值的客户建立组织客户关系，是一个企业生存发展的基础，是牵引公司在市场长远发展的一个发动机。

下面从这三个方面的客户关系，给大家做一个详细的介绍。

3.1 关键客户关系的作用、管理方法和案例

华为认为，关键客户关系的核心在于帮助客户取得成功。与传统的人际关系不同，关键客户关系建立在商业目的驱动的协同关系基础上，体现在商业目标的实现上。这不是一种基于协议的合作关系，而是通过项目的支持程度体现出来。在构建客户关系时，重要的是：* 建立有趣的个人联系* 提供有价值的信息* 建立可信赖的品牌和诚信度关键客户关系评价基于两个维度：* 客户自己也认同这种轻松的沟通方式* 你的项目支持程度 炮弹，是对关键客户关系拓展的一个极大的误解。

在华为，关键客户关系最主要的事情是要能够帮助客户成功，帮助他的公司成 功。所以，这里的客户关系跟我们平常说的亲戚关系、朋友关系、 同学关系是不同的，关键客户关系是建立在基于商业目的的协同关系，最终会体现在商业目标上，但是这样的协同和配合关系又 区别于合同买卖，因为他不存在纸面上的协议，从来不说哪个客 户跟你关系好，就会签一个抽屉协议之类的，把项目承诺给你， 只能表现在对你项目的支持度上。

这样在客户关系构建中，客户 自己也会追随这种比较放松的沟通，首先你这个人要有趣，其次你要能够给他带来有价值的信息，最重要的是你要有品牌、有诚信，让客户感觉你是值得信赖的朋友。所以在做关键客户关系的时候，一般会从两个维度来评价。

关键客户管理可采用九宫格模型，将客户划分为 18 种类型，包括支持、反对和中立。反对客户（负三负三）：尽管对公司认可度低，但仍需持续接触，争取支持。中立客户（零三）：对公司认可度高，但个人关系中立，仅需维持正常工作交流。采用九宫格管理法，可精准定位每个关键客户的坐标，制定针对性的管理策略，提升客户满意度和合作效率。经常说的难点客户或者反对客户，这样的客户我们也要进行不停的接触，来获得他的支持。当然还有什么样的客户？就是他对你公 司非常认可，但是对于你个人的亲密度会保持中立。坐标在（0， 3）。他不需要你平时吃喝拉撒的伺候，只要保持正常的工作汇 报就好了。如果采用这种关键客户九宫格的管理方式，我们关键客户在这十八个格子里面肯定都能找到对应的坐标。

为提升关键客户品牌，实施以下管理措施：

一线经理和销售人员制定个性化方案，化负为正。华为重视关键客户关系，以客户事业成功为优先。 人员，制定个性化的客户关系沟通和拓展方案。目标就是要把负 的变成正的，提升公司在关键客户的整体品牌。华为在做关键客 户关系的时候，用心去策划，一般会把客户的事业成功放在首位。

助推客户成功，建立牢固合作关系作为文案专家，我们不仅帮助客户解决经营难题，更成为他们的战略伙伴。通过华为的专业优势，我们携手关键客户提升业绩，共同打造关键解决方案。定期汇报客户成功案例，既增进亲密度，又潜移默化地向客户灌输解决方案优势，增强其对华为的支持度。日常维护同样不可忽视。巧妙策划商务活动，如精心策划客户生日庆典、互赠文化礼品。通过持续投入和用心服务，当客户习惯向华为寻求咨询时，这种情感纽带将成为抵御竞争对手的强大壁垒。通过助推客户成功，华为建立了牢固的合作关系，成为客户可靠的合作伙伴，从而共创双赢局面。 在客户经营下滑的时候，要做他的参谋，当他的拐杖。

通过华为 的一些专业能力，来帮助关键客户来提升自身业绩，甚至在某些 关键产品、关键解决方案上会跟他一起合影，一起合作。这是比 较有效的能和客户进行沟通的一种方式，因为通过这种帮他成功 的汇报，既提升了亲密度，又在汇报过程中通过解决方案的潜移 默化，支撑了关键客户对公司的支持度。

当然，在关键客户的日 常维护，也需要有正常的商务活动，像正常的吃饭也是必须的， 这些都需要用心的去策划。像一起出差的时候，你不要忘记客户 的生日，让他过一个难忘的生日；高层互访的时候，要互赠一些 有纪念意义的文化礼品。通过长期日积月累持续投入，当客户习 惯与你沟通问计的时候，这种情感积累对很多竞争对手来说，是一个强大的壁垒。

3.2 普遍客户关系的作用、拓展方式及如何维护？

华为重视客户关系沟通华为构建了一套全面的客户关系管理制度，确保与客户保持密切沟通。全公司上下要求一线员工每周至少接触 50 位客户，副总裁级以上干部每周定期会见客户。研发部门和高管也必须直接与客户接触，了解他们的需求和反馈。这种持续的沟通促进了华为产品和服务的不断改进，体现了华为对客户至上的承诺。 非常行之有效的制度。曾经有段时间要求全公司从上到下都要围 绕客户转，当时有人说在省局见不到客户，公司要求他们下地市 甚至到县局去，同时还要求一线一周最少要见五十个客户，对所 有公司副总裁以上的干部建立每周见几次客户的制度，并报到客户管理部。有时部门还对他们进行考核，包括研发的副总裁，做 开发的也要去见客户，坚持与客户进行交流，听听客户的声音，不停地与客户进行沟通，让客户不断的帮助我们进步。

华为的普遍客户关系战略注重客户关系的广泛建立，避免依赖少数关键客户带来的风险。这种以客户为中心的方法论，推动了华为的流程化和制度化管理。这种客户关系构建助推华为超越西方竞争对手。当运营商采购权转移到省级和北京时，西方公司纷纷撤销地方服务团队以降低成本。华为抓住了这一机会，凭借广泛的客户关系网络，实现了市场份额的增长。不急功近利、不把经 营压在一两个关系客户身上，这样风险太大，而是把客户关系一 层一层的去夯实。

所以任老板说华为生存下来的理由是：建立客 户为中心的价值观。要围绕客户转，转着转着就实现了流程化、制度化。这一普遍客户关系的构建，也让华为充分尝到了甜头，帮助华为实现了对西方公司的超越。当时运营商采购权收到省 里，收到北京去的时候，很多西方公司为了压缩成本，撤掉了在 地市本地网的服务队伍。

华为的市场策略与客户关系构建华为逆势加强本地网团队建设，建立客户关系代表，第一时间获取客户需求和竞争对手信息。基于掌握的信息，华为制定有针对性的迁徙方案，逐步蚕食市场份额，并在运营商投资下滑时仍实现业绩增长。为了寻找机遇点，华为成立“挖土豆”团队，与运营商一线市场人员共同探索业务增长点。华为强有力的客户关系能力源于普遍建立的省公司和研究院基础，通过提前沟通获取关键技术信息。提前的产品开发布局和技术测试优势，确保华为在项目投标中取得技术评分领先，进而增强商务议价能力，提高产品盈利能力。 本地网队伍的建设，基本上每个本地网都有个客户代表在负责跟 客户的沟通，让客户遇到问题在第一时间就能找到华为，更能够 把西方公司的很多网商问题、网商信息第一时间掌握，我们就可 以制定对应的搬迁方案，这样就逐步蚕食和实现了华为在程控交 换机、光传输和数据通信领域国内市场第一的份额，在很多本地 网把西方厂家都赶了出去，同时在后来运营商投资下滑的时候， 还成立了一个叫专门挖土豆的团队，专门在地市局本地网寻找机 会点，或者跟运营商的一线市场人员一起去寻找业务增长点。

因此，在运营商投资下滑的时候，华为的业绩还是在增长。其实都 是得益于华为普遍客户关系能力的构建，在某些关键大项目的运 作确实比较强。很多技术标准和要求，都是通过省公司及研究院 等基础技术人员来制定的，如果提前沟通会获得很多的关键信 息，可以快一步进行产品的开发布局，实现技术领先和测试领先。 最后在项目的投标过程中华为技术评分就可以领先于友商，技术 评分的领先，又会给华为带来商务议价能力的提升，促进产品盈利能力的提升。

3.3 组织客户系的分类、拓展方法和应用结果

建立持久的客户关系与战略合作伙伴携手，通过深入了解目标客户，打造个性化的客户体验。利用数据驱动的客户细分，我们精确定义客户群，制定定制化的营销和服务策略。通过培养牢固的关系，我们转化客户，提高忠诚度，并实现持续的商业增长。客户细分：* 优质客户：根据价值和忠诚度进行识别，享受专属优惠和个性化服务。* 潜在客户：符合目标客户特征，有很高的转换可能性，需要有针对性的培育策略。* 忠实客户：与贵公司建立了牢固的关系，是重复购买和口碑推荐的宝贵资产。* 休眠客户：曾经有购买记录，但最近处于非活跃状态，需要重新激活策略。* 流失客户：不再与贵公司有业务往来，需要深入分析原因并制定重新获取计划。客户关系管理的好处：* 提高客户满意度和忠诚度* 增加销售额和利润率* 优化营销活动并提高投资回收率* 构建强大的品牌声誉* 推动持续的业务增长和竞争优势 华为根据目标客户的选择标准，对客户分类分级管理。基于我们 与客户的合作关系，把客户分成了四级叫 S 类客户、A 类客户、B 类客户、C 类客户。

客户分级与深度洞察重点客户分为战略型客户（S 类）和伙伴型客户（A 类）。为建立战略合作伙伴关系，需对 S 类和 A 类客户进行深入洞察。方法：* 站于客户视角，了解行业分析和业务规划。* 判断客户未来发展和潜力。目标：建立战略伙伴关系，实现企业文化价值观的契合。这需要培养文化认同的过程。类客户就是战略型客户，A 类客户叫伙伴型客户，这两类客户 都是公司的重点客户。在进行客户分级以后，对于战略型客户和 伙伴型客户，我们要进行客户的深入洞察，要从原来的只看项目、 看机会的角度，站在客户的视角去了解客户的行业分析和规划客 户的业务，判断客户未来的发展和未来潜力。组织型客户关系的 目标，是要把我们的 S 类和 A 类的客户建立起战略合作伙伴关 系。因为组织客户关系是公司与公司之间企业文化价值观的契合，拓展过程是培养文化认同的过程。

与客户建立志同道合的关系至关重要，它需要共同构建面向未来的愿景并达成共识。这样的合作持久的关键，在于建立共生的、门当户对的合作关系。战略伙伴关系巅峰，是实现企业与客户间的共生，这意味着需要持续提升组织客户关系的能力。建立组织客户关系是大客户经理的追求，它代表着客户关系管理的最高境界，让经理在岗位上取得辉煌成就。 的合作才能长久持续，不会被轻易替代。所以说战略合作伙伴的 客户关系的顶点，是形成企业与客户之间共生的、门当户对的合 作关系，需要我们不断提升自己的能力。“美女不愁嫁 ”，组织 客户关系也是一个大客户经理追求的目标。一旦跟某一个大客 户、关键客户、价值客户建立起组织客户关系，这个大客户经理应该是在这个岗位上最辉煌的顶点。

1、组织客户关系有哪些拓展方法？

客户选择策略优化为了有效选择客户，需要深入了解客户的战略。分析客户的近期和未来战略，包括投资领域、业务范围和组织方式，以评估其与我们公司的匹配度。匹配度是客户选择的关键因素。如果客户的战略与我们相一致，为其提供价值的机会就更大。此外，分析客户三到五年内的战略方向，识别与我们相关的领域尤为重要。如果客户的战略与我们逐渐背离，即使他们对营收有重大贡献，也会被定义为现金流客户，并逐步减少投资。相反，我们将资源转移到战略匹配度更高的客户，以预测其未来发展并抓住增长机会。

我们要对客户选择分类分级，需要在对客户的深入洞察的 基础上才能实现。要从客户洞察开始，解读客户的发展战略，战 略匹配度是客户选择的关键因素，分析客户发展战略，要了解客 户未来的战略，它的投资领域、业务范围和组织方式。我们要知道现在和未来能不能给客户带来价值，产品与服务在客户的当前 业务中定位怎么样，是不是他的主航道业务。还要做战略匹配度 分析，对于客户的分析除了看现在的机会，要分析三到五年的客 户的战略方向，有哪些跟我们是相关的。如果发现在未来发展方向上，客户跟我们战略匹配度是逐渐背离的，即使对自己的营收贡献很大，华为也会把它定义成一个现金流客户，对他整个的投资策略也要进行逐步的资源收缩。把资源转移到那种更高价值的客户上去。我们要通过这种分析来预测客户未来的发展，战略匹配是我们考虑的关键因素。

拓展方式主要体现在四个方面：

战略对标会议：每年与价值客户举行至少一次（最好是一到两次）的高层战略对标会议，旨在：* 了解客户未来的战略、投资领域和业务范围* 清晰传达我们的战略* 深入了解客户需求，定制更具针对性的解决方案和服务

1）战略对标会议。通过双方高层的战略对标来了解客户未来 的战略、投资领域、业务范围。通过战略对标会议，也可以向客 户清晰传递我们的战略。这个会议我们一般跟价值客户每年最少要一次，最好是一到两次。

高层互访有助于加强决策层之间的交流。通过展会、论坛、恳谈会和公司参观等方式，关键决策人了解彼此的业务和见解。华为重视公司参观，将其视为向客户展示优秀营销实力和资源的平台。建议每年至少进行两次互访。

2）高层带队互访。高层的带队互访，是要把我们中高层决策 链上关键决策人都带着，通过展会、论坛、恳谈会、公司参观等 方式进行互访。华为公司比较注重公司参观，老板一直说公司要 把最好的营销阵地、最好的资源留下来做客户接待。这个活动一年最好是做到两次以上。

战略合作协议的优势战略合作协议不仅有助于梳理客户决策流程，更能降低关键客户和高层的决策难度。这些协议通常采用虚实结合的方式，将年度重点项目纳入考量，甚至涵盖未来两年的项目计划。独家合作条款可有效减少中间环节，避免繁琐的招投标流程，让一线销售人员专注于客户价值服务的提供，从而提升销售效率。

3）战略合作协议。签一个战略合作协议的过程，也是在梳理 客户决策流程。战略协议签订，也会帮助关键客户、客户高层降 低它的决策难度。合理合规的来采购和使用。

和客户签署战略合作协议，一般都是虚实结合的。一般好的战略合作协议，会把年度的项目圈定下来，最好是通过战略投资把年度的重点项目，甚 至未来两年的重点项目给圈定。最好是形成一个独家合作，这样 会减少很多中间环节，省去像招投标等很浪费精力的一些事情，让一线销售更安心的去调动资源，给客户提供更有价值的服务。联合创意中心是构建组织型客户关系的有效手段。通过联合创新，华为与客户紧密协同，实现知识产权共享和行业创新合作。价值客户由此获得匹配其能力的行业领先地位。

4）联合创意中心。是通过和客户构建组织型客户关系非常好 的一个手段。通过联合创新帮华为和客户进行更加紧密的协同， 甚至可以做知识产权的共享，联合做一些行业的创新申报，让价值客户获得跟他能力相匹配的，更加领先的一个行业地位。

2、铁三角的解读

构建全面客户关系是实现项目层级客户、企业统一界面的关键，也被成为铁三角模式。该模式中，一线销售团队负责建立与客户和企业在项目层级的统一界面。过去，华为采用推送机制，向一线团队提供产品信息和市场材料，由一线团队向大客户不断推销。现在，该机制已逐步转型为以拉动为主、推拉结合的模式。 我们称之为铁三角，就是一线的销售团队要构建起跟客户与公司在项目层面的统一界面，华为过去的运作和管理运作机制，公司有什么产品，把营销材料发到一线，一线到大客户那边不停的Push ，现在逐步转化成推拉结合、以拉为主的机制了。

基层作战单元（铁三角团队）代表客户，深入了解其战略和业务，识别机会。团队有权直接调动华为 LTC 流程提供的后台支持，为前线作战提供火力支援。一线作战以客户经理为主导，通过提升营销四要素，建立立体化客户关系，增强业务能力。 客户的战略和业务流程基础上，寻找最大的作战机会。在公司的 授权范围内，有权直接向机关呼唤炮火，这个炮火其实就是指华 为 LTC 流程的一系列的后台支撑组织。华为在一线的作战，从 客户经理的单兵作战，就是铁三角小团队作战，这时候是客户经理作为龙头，通过加强营销四要素的综合能力，来构建起立体式的客户关系，从界面上提升了做生意的能力。

解决方案专家应具备多领域专长，并建立求助渠道，与后端技术团队保持联系。交付专家须具备与客户顺畅沟通工程解决方案的能力，深入了解后端产能和交付流程，确保完美交付。"铁三角"组织模式借鉴美军特种部队作战经验，赋予基层单元充分授权。该模式旨在以客户为中心，高效连接华为内部运作流程与客户需求，通过铁三角组织实现利润最大化。 关组织进行求助。交付专家要具备能与客户沟通清楚工程和服务 解决方案的能力，同时，要对后台的可承诺能力和交付流程的各 个环节了如指掌，才能完成客户完美的工程交付。

这种作战队形 或者作战模式，也是学习美军在阿富汗的特种部队的作战经验， 对基层作战单元进行充分的授权。铁三角对准的是客户，那当然 美军对准的是敌人，铁三角的目的：就是为了实现利润，后方平 台及时、准确的满足客户的需求。这时候就把华为的内部的运作流程跟客户的运作流程，通过铁三角组织进行高效的衔接。

在 B2B 销售中，客户关系管理和评估至关重要。华为的客户关系具有两个特点：1. 深度和广度：B2B 销售涉及多层次的决策者和利益相关者，需要建立深入且广泛的客户关系。2. 长期性：B2B 销售周期较长，客户关系需要持续维护和培育。

应该怎么去评价和管理？或者能不能进行管理和评价？当然我们回答是肯定的，因为 to B 的销售特点，从华为来看，它的客户关系有两个非常显著的特点：

华为的客户高度集中，遵循二八原则。其重点客户带来约 4000 亿元年销售额，仅覆盖 1000 多家企业。 特别客户目前大概一年 4000 多亿的销售，真正的客户也就 1000多家。

华为的客户管理流程保证了客户关系的稳定，即使销售经理经历三年轮换， 客户关系仍能延续。华为不依赖于个别销售人员的天赋，而是依靠高效的组织和流程，建立了持久的客户关系。 是华为客户关系的特点，不依赖于销售天才，而是依赖于组织和 流程。

经验传承，筑就卓越企业最大的财富在于经验的传承。华为通过建立MCR流程，将销售精英的珍贵经验固化成企业知识资产。这一体系化做法不仅保留了华为的宝贵经验，更将其转化为可持续的竞争优势。通过案例分析和项目复盘，华为持续总结和优化最佳实践，形成立体式客户关系和管理体系。该体系有效提升了华为团队的整体作战能力，确保华为持续引领行业并为客户创造价值。 秀销售，很多优秀的做法，经验都在自己脑子里没有留下来。如果把他们的经验能够传承下来，离开华为以后还能留下来，我们把自己的经验通过案例，通过项目运作的手段、方法，不断的总结，把它固化到我们的 MCR 流程里面来，能力就逐渐强化。逐步就形成了华为现在的立体式客户关系和管理体系，就是通过我们流程化的运作把他管起来。

04 客户关系的管理和评价方法

客户关系管理优化评估：量化指标（KPI）：* 人均销售额* 人均利润率* 电话转化率* 有效增长率关键动作（现场行为）：1. 识别客户需求2. 提出个性化解决方案3. 建立牢固关系4. 提供卓越服务5. 积极跟进6. 收集反馈7. 持续改进8. 团队协作9. 客户满意度

一方面是量化的指标，就是 KPI 经营结果，包括人均销售、人均利 润、电话指标，当然还包括了有效增长、利润、现金流。这个是 以提高人均效益为起点的考核。

另一方面我们要考核关键动作，考核现场行为。关于动作有九个方面：

精准客户定位，harness华为BLM模型（业务领先模型），确保营销活动与战略目标无缝契合，提升客户体验效果。、制定客户群战略 SP，要保证客户接受活动效果符合战略方向和目标。华为也有工具，我们叫 BLM 模型（业务领先模型）。

建立有效的客户关系计划至关重要，以培养忠实客户。通过分阶段流程，您可以逐步提升客户关系，将抵触情绪转化为支持。 、做好客户关系规划。我们在每个格子里面的客户关系，他怎 么样一步步提升？怎么样把反对我们的客户变成我们的客情客户。

3 、有没有做好客户信息的管理。包括客户的设备信息、业务信息。

4、对所承担的关键客户关系负责（九宫格的管理）。

战略影响：通过这些措施，我们与客户建立了更牢固的关系，从而产生了以下切实成果：* 客户忠诚度提升 X%* 客户流失率下降 Y%* 客户生命周期价值增长 Z%展望未来：这些优化举措为我们奠定了坚实的基础，以实现未来一到两年内的市场目标，包括：* 增加 A% 的市场份额* 提升 B% 的品牌知名度* 创造 C% 的业务增长通过持续专注于客户关系的建立，我们相信能够实现这些雄心勃勃的目标，并巩固我们在行业中的领先地位。 、组织客户关系建设方面做了什么动作？前面四个方面都做了 吗？做了以后战略合作签了吗？能不能帮助解决未来一年或者两年的市场目标？

华为公司高度重视客户满意度建设。每年，华为都会委託客户满意度评量公司进行调研，深入了解客户体验。通过收集反馈，华为持续优化产品和服务，提升客户满意度。 、普遍客户关系建设上最主要是客户满意度评价。华为公司每年花很大的精力，请客户满意度公司来做调研和评价。

7、规范各类客户的接触活动，提升活动完成的质量。

8. 客户体验管理* 负责客户满意度，及时收集和分析客户反馈。* 协调公司资源，形成闭环流程解决客户需求、问题和投诉。 、对客户满意度负责，及时组织分析客户的声音，推动公司资源，闭环客户各种需求、问题和投诉。这里面要加流程，闭环客户的问题。

客户意见管理优化

改进要点：* 及时记录和传递客户反馈，包括高层互访会议纪要。* 建立明确的考核指标和关键动作，量化客户意见管理绩效。 、做好客户意见的收集、记录和传递。包括高层互访会议纪要输出及不及时，我们平时做高层拜访的时候，会议纪要有没有做到及时记录和传递。考核是需要有量化的指标和关键动作结合起来一起考核的。

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