人才管理标杆

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“混凝土”式的干部培养机制和

“7-2-1”海外人才“倍速”计划

按照SPI 的理论，只有20% 左右的人适合做销售。其中不足10% 的人是销售“鹰才”，具有很强的推销技能和人际理解能力，可以长期保持高绩效。华为大量选用大学应届毕业生充实销售一线，在“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的销售文化牵引下，不讲条件、不讲理由，以目标为导向，在平衡了个人贡献和团队合作的高绩效考核政策激励下，通过“传帮带”“压任务”和“火线提拔”等方式，不断优胜劣汰，使华为的销售队伍越来越有“匪气”，并保持着高昂的士气和取胜欲望，为海外市场的拓展建立了丰富的人才资源池。

“人到用时方恨少”，华为在初期按强制比例的要求，抽调国内优秀的市场代表奔赴海外一线，这曾一度影响了国内业务，引起国内客户高层的普遍抱怨，这需要过人的胆识和魄力。除了未雨绸缪地建立人才资源池外，快速使这些人员的能力满足海外市场的需要才是关键。

（一）“混凝土”式的干部培养机制

解决了基层销售人员的素质问题和能力问题后，销售部门领导干部的管理和培养就变得至关重要。华为的销售部门有一条不成文的规定，就是本地人不能担任本地销售主管，这主要是为了防止将企业的客户关系变成私人的个人关系，以及因为裙带关系而滋生腐败。不能不感叹华为对这一问题的先知先觉。笔者在咨询工作中接触过的很多企业，都存在销售“牛人”无人替代和不敢撤换的窘境。华为曾有一次要求市场部的领导集体大辞职，这需要很大的勇气，很可能直接影响销售。要做到这点，必须有足够的人才资源池，以及很好的干部培养机制。例如，某涂料领先企业，其长期任职在主要“产粮区”的高层销售团队曾集体出走，带走了一大批客户——因为客户认的是人，而不是企业的品牌和产品。

即使是非本地人担任当地销售主管，如果时间过长，也仍然会形成利益圈子。即使不发生腐败问题，当一个人长期处于非常熟悉的工作环境中时，也会由于缺乏新鲜感和挑战性而产生懈怠。因此，华为会定期调换各区域主管和代表处负责人，让他们在不同的区域迎接不同的挑战，这样不但提升了他们的销售技能和管理能力，还杜绝了腐败的滋生。

由于轮换大大改善了销售体系的管理水平，培养了干部，干部轮换制度逐步扩展到全公司。研发、供应链、财经等体系的人员定期按比例流向销售体系，销售体系的人员再回流到其他体系。这种一专多能的“混凝土”式干部培养机制，使平台部门的员工充分理解了“以客户为中心”的深刻含义和一线市场的运作模式，使企业所制定的流程更贴近业务需求，对一线的支持也更加到位。相应地，华为构建了一套独具优势的“由大平台支撑的一线精兵作战模式”和中高层领导培养机制。

（二）“7-2-1”海外人才“倍速”计划

实践证明， 华为的“7-2-1”海外人才“倍速”培养制度（ 通过10% 的脱产培训，20% 的导师制的培养计划和发展反馈，70% 的在岗行动学习和岗位轮换为人才赋能），可以大大提高人才培养的速度和效果。

在培训方面，华为非常重视内部案例、经验和教训的总结，并开发出了相应的培训教材加以充分利用。同时，华为有计划地培养内部金牌讲师，要求相关专家、领导都必须投入其中并给予相应的奖励。其中，《谁杀死了合同》《海外营销“九招致胜”》极具实战性和综合性，成为经典课程。华为无论是对基层员工快速适应市场环境的培养，还是对中高层管理者尽快提升海外战绩的激励，效果都非常明显。很多企业每年都有不菲的培训预算，但课程的逻辑性不强，且多数是邀请外部讲师来进行培训，忽略了对内部资源的利用。企业最大的浪费往往就是经验的浪费。充分利用和发掘企业内部培训资源，是高效、低成本的干部培养方式。

“7-2-1”人才培养制度的关键点是加强经验和思想的交流，以及岗位轮换赋能。“一个地区成功了，成立教导队，大规模培养干部”；通过加强重装旅、重大项目部、项目管理资源池等各种战略预备队的建设，推动干部循环流动赋能，从而使整个队伍充满能量，提高干部的全球化视野和领军能力。

华为在初期为了鼓励员工到欠发达艰苦地区去工作，除补贴外，还明确规定了晋升机会。但由于欠发达地区的产品要求和商业环境往往低于中国的水平，因此，没有通过“7-2-1”制度培养而提拔上来的干部，常常并不适合做海外地区的领军人物。任正非曾说：“常驻阿富汗的干部在那里一待就是好多年，为我们承受了很多痛苦，他们只能做英雄。即便现在想重用他，他也当不了‘将军’，因为没有被循环赋以所需的技能。如果人员能够循环流动起来，我们就会给他赋能，他为什么就不能站起来呢？所以，我们推动队伍循环流动，进一步使基层作战队伍的各种优秀人员在循环过程中，能够‘流水不腐’，形成整个公司各个层面都朝向一个胜利的目标，努力前进和奋斗。”

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三管齐下，有效激励

在海外工作，需要面对来自文化、环境、工作、家庭的挑战，“以奋斗者为本、开放包容”的全球化文化价值观的建立，配合明确的干部提拔和职业发展政策、合理的短中长期激励机制等软硬制度的建立，是中国企业国际化成功的关键保障。

华为通过 职业发展（升迁机会）、薪酬设计和组织氛围，三管齐下，激 励员工扎根海外。

通过规划前移，提升“一线呼唤炮火”的组织能力，赋予一线更大的权力。

完善前后方协同机制，形成导向冲锋的组织体系和组织氛围。

增加职业发展（升迁）的机会，优先提拔具有海外成功经验的干部，特别是具有海外艰苦地区工作经历的干部。

坚持“以奋斗者为本”的企业文化，配合倾斜的薪酬和海外补贴制度，通过创新的TUP 解决长效激励问题。

建立高效的海外工作和行政平台，解决员工工作和生活上的后顾之忧。

通过规划前移，提升“一线呼唤炮火”的组织能力，赋予一线更大的权力。

完善前后方协同机制，形成导向冲锋的组织体系和组织氛围。

增加职业发展（升迁）的机会，优先提拔具有海外成功经验的干部，特别是具有海外艰苦地区工作经历的干部。

坚持“以奋斗者为本”的企业文化，配合倾斜的薪酬和海外补贴制度，通过创新的TUP 解决长效激励问题。

建立高效的海外工作和行政平台，解决员工工作和生活上的后顾之忧。

华为的国际化战略与执行，经过多年的实践和总结，就像《千手观音》的表演，“那些完全听不到声音的孩子，在没有任何音乐协调的情况下，形成那么整齐划一的动作，那么精美绝伦的演出，其中的艰辛和付出可想而知”。华为在全球化的过程中，不断否定和超越自己。“ 华为离成功还很远，在海外很多市场刚爬上滩头，随时会被赶回海里；产业和市场风云不断变幻，刚刚积累的一些技术和经验又一次面临自我否定。在这关键时刻，我们不能分心，不能动摇，不能背弃自己的根本，无论现在还是将来，我们除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗。”

中国国力的不断增强，为中国企业“走出去”创造了越来越好的条件。经过三十多年的努力，中国在海外的企业已经超过2 万家，完全可以从各自为战走向结盟同行，“一带一路”倡议为中国企业的国际化吹响了集结号。如果能学习华为的“神”，借鉴华为的“形”，做到“形神兼备”，立足本企业自身的特点，制定清晰的国际化战略，打造强大的国际化执行力，那么企业国际化的成功将指日可待！

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