华为集成供应链ISC体系变革的来龙去脉 目录： 一、什么是集成供应链ISC 二、ISC的SCOR模型 三、华为为什么要引进集成供应链四、华为集成供应链ISC的成... 

来源：雪球App，作者： 数字化转型战略指南，（https://xueqiu.com/8690674354/285235888）

目录：

一、什么是集成供应链ISC

二、ISC的SCOR模型

三、华为为什么要引进集成供应链

四、华为集成供应链ISC的成效

五、华为ISC变革的启示

（正文约3500字，全文阅读约10-20分钟）

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什么是集成供应链ISC

集成供应链ISC是英文integrated supply chain的缩写，是指由供应商、制造商、经销商、零售商和客户等构成的集成网络。在此网络中包含了不同的运作活动，比如采购、生产、销售、物流运输、客户服务、质量控制，研发和市场协同等。从供应到交付是产品或服务，从头到尾各种流程的整合活动。

ISC基于内部整合、供应商整合、客户整合，拉通供应链的内部职能组织，并使得供应链上的不同企业像一个组织一样高效运作起来。

集成供应链管理，通过信息系统的集成共享，组织间的合作与协同，简化工作流程，将核心企业和供应链上不同层级的供应商及客户整合在一起。具有帮助企业增加收入，降低成本，确保产品质量，提高公司竞争力等优势。鉴于此，很多企业采用此理念进行供应链管理，如当年如日中天的戴尔和保洁都是通过集成供应链来构筑自己的竞争优势的。IBM也是集成供应链ISC管理理念的倡导者和实践者。

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ISC的SCOR模型

集成供应链的理论基础SCOR模型（供应链运作参考模型），SCOR是英文supply chain operations reference model的缩写。最早是由国际供应链理事会SCC supply chain council在1996年提出的，此模型一经提出，就广受业界多个行业的认可。它将业务流程、绩效指标、企业实践和人员职能链接到一个统一的、跨功能的系统框架中。

SCOR模型提供了一个端到端的全流程贯通的供应链解决方案。围绕着5个基本管理流程，分别是计划plan、采购source、生产make、配送deliver和退货return进行运作，描述了在满足客户需求的各阶段过程中所有相关的商业活动，包括从客户需求、生产计划、采购、生产、物流、售后服务的一个完整流程。

（1）计划PLAN

集成供应链是以计划为龙头的，这里的计划是指规划"需求和供应"的一系列供应链活动，包括收集客户需求信息，提供可供应的资源信息，平衡客户需求和资源供应之间的关系，找出需求与供应之间的差异，并制定策略和行动方案来缩小差异，解决供应短缺问题。

举个简单的例子来说，为了做出一桌丰盛的菜肴，你需要列出你想要做的菜品，也需要列出买什么食材和调料，你还需要列出去哪里获得这些资源，如果这个菜市场没有，你还得有备份方案 ；买回来的食材如何保存才能保鲜; 买多少食材可以既不浪费又满足客人的饮食需求等等。这些都是计划工作。

（2）采购Source

指选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，并和供应商建立一套定价、交期、付款、收货、运输、仓储、发票的合作管理流程。此外还需要建立一套机制去监控和改善从报价到付款的所有流程。

还是以做菜为例，大厨去采购，有些菜农和菜贩是长期合作伙伴，按老规矩送货、开票、付款就可以了。有些供应商则需要重新开发，这就需要制定采购的规则、价格、交货周期、交货地点、质量、数量要求等；为了防止大厨贪污受贿，还需要有一套监管机制，如开发供应商的大厨与下单的采购大厨不能是同一个人；为了保证供应商的食材安全、卫生、质量好，还需要定期对供应商进行稽核审计等。这些都是采购要做的工作。

（3）制造Make

这是物料转换成成品或服务的过程。具体来说是指安排生产、组装、测试、包装等活动，使供应链中管理内容和管理细节最多的部分，包括质量、产量和效率等控制活动。

这就好比大厨做菜的过程，厨房要干净卫生，厨具、灶具要配套齐全，大厨要手艺高超，火候要控制好，程序不能错，食材要新鲜、质量好，这些都是保证一道上等菜品的必要条件。

（4）交付Deliver

很多人认为交付就是“物流”，实际上是指按照客户需求安排交付时间、数量，建立仓储机制，安排运输人员提货或送货到客户手中，建立收发货、收付款系统的活动。

这就是上菜的过程，菜盘和摆设最好精致漂亮一点，上菜也快一点。凉菜或蔬菜如果在厨房冰箱冷柜有现成的备品，直接端上来即可。上菜不快的话，客户可能就跑掉了。

（5）退换修Return

这是供应链中的售后处理环节，是指建立从客户端向企业端的逆向流程和体系，接收客户退回的不良品或多余产品，对不良品进行处置或处理。并在客户应用产品出现问题时提供支持和服务。

也就是说，如果你端上来的菜品不能让客户满意，客户要求退或者换也得及时疏导你的客户，满足你的客户要求，这就是“退换修”的过程。

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华为为什么要引进集成供应链

早在1993年，IBM就从战略层面将自己的供应链向集成供应链ISC转型并获得成功。

而1998年的华为，业务快速扩张，销售收入达到89亿元，已经成为国内第一大电信设备提供商，开始向非洲、东南亚、中东、南美、俄罗斯等国家和地区拓展市场。

由于华为业务发展太快，客户需求无法预测，生产计划做不准，Ecu工程变更和采购订单频繁变更，导致客户订单常常不能及时交付，生产、产能与采购也不能及时匹配，发错货的现象也时有发生，产品质量也经常不合格，市场人员天天忙救火，当时华为供应链的情况是：

准时交付率才50%，远低于业界平均94%的水平；

库存周转率为3.6次/年，远低于业界平均的9.4次；

交付周期需要25天，也远低于当时的业界平均为10天的水平；

做鞋赶不上脚长，天天忙救火，管理水平的滞后，使得华为的研发周期是业界最佳水平的两倍。业务的扩张使得华为的管理成本倍增。在销售额增加的情况下，销售利润却在下降。

如何管理供应链，提高供应链的整体运作水平，应对业务爆发式的增长？这是摆在华为人面前的一个严峻的问题。

华为任正非前瞻性的认识到华为与世界级领先企业的差距，如同产品集成开发IPD变革一样，供应链也必须变革。只有提高内部管理水平，降低供应链的运作成本，才能帮助华为增加利润，必须要向IBM学习。

于是，作为华为与IBM信息技术战略与规划IT SMP项目的一个模块集成供应链变革于1999年正式启动。在IBM顾问的帮助下，华为重新设计了运作流程，厘清流程的角色，提出了对IT系统的集成需求和组织变革的方案，并建立关键绩效指标KPI来评估ISC变革的成果。

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华为集成供应链ISC的成效

华为1999年正式启动ISC变革。从1999年到2003年，集成供应链ISC变革项目基本实施完成。华为成功的整合了内部订单处理、采购、制造、物流、交付的流程，华为供应链系统的效率得到了极大的提升，华为的响应能力、灵活性、客户服务能力都得到了极大改善。

在ISC变革之前，华为的供应链是烟囱式的独立模块，供应链各个环节是封闭的，信息既不透明也不共享。

ISC集成供应链变革的主要目的就是将各碎片流程集成起来。

在ISC变革之前，华为并没有供应链管理的概念，只有一个制造部负责牵头协调各部门的工作；变革以后，原来的各职能部门，如制造部、计划部、采购部、进出口部、认证部、运输部和库存管理部合并为一个大的供应链管理部，营造了一种合作、共享的团队文化。

ISC变革之后，采购不再是单打独斗，采购与供应链团队学会了用全流程的眼光看待、分析和解决问题，学会了相互间的理解与团队合作，建立了华为的采购理念和采购准则，也有了管理需求、执行采购，到供应商评审的端到端的采购流程及相对应的组织模式。

任正非曾说过，集成供应链完成了，公司的管理问题基本上就解决了。那么华为ISC变革具体取得了什么样的成效呢？如下：

客户满意度提高了15%到30%；

库前周转率提高了近60%，从原来的3.6次/年上升到5.7次/年；

订单履行周期缩短了30%以上，从原来的25天缩短到17天；

成本降低了25%以上，订单准时交货率已经从变革前的50%上升到65%

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华为ISC变革的启示

（1）未来企业间的竞争是供应链的竞争

供应链管理反应的是企业的内在价值、企业真实的内部管理能力，未来企业的竞争，比的是内部管理机制是否先进，是否开放，是否能够动态地变化，是否能够“以变应变”去适应不来社会的快速变化和发展。可以说没有供应链的成功，就没有企业未来的成功。

（2）变革是一把手工程

华为发展史上的数字变革，如集成产品开发IPD、营销体系LTC、集成供应链ISC,集成财经服务IFS等，都是在任正非的督导下成功的。

人的本性是追求稳定和舒适，没有人喜欢变革，何况变革可能会伤及自身利益或权力，除非“一把手”坚决要求 。所以，为了确保变革项目成功，一定要让一手把参与进来，当变革从权力主导者自上而下传导时，变革就具备了成功的必要条件。

（3）变革须先僵化--后优化--再固化。

只有落地的变革才是成功的变革，从变革的立项到项目的执行、过程监督到产生结果，都有一个转变的过程。这既需要我们学习先进的管理理念，同时我们也要根据企业自身的特点，做量体裁衣的定制化设计，坚持“先僵化--后优化--再固化”，将优秀的管理理念、方法，不断内化到企业自身，这需要我们长期坚持。

（4）变革要学习底层逻辑，而不是形式。

华为用三十年的时间走出了西方工业企业一百多年的发展之路，但华为的成功有其客观环境的因素，并不可复制。

我们今天的企业面临的情况比三十年前华为面临的情况竞争更激烈，更多变，华为当时的作法可能已经不适应我们当下的企业。如果一成不变地照搬华为的流程和做法，只会东施效颦，不仅花费大量的人力、物力、财力，而且会起到反作用。

不管时代怎么变，管理背后的第一性原理是一样的，我们要学的，永远是体系背后的原理和底层逻辑。而不是一堆流程和模板。在变革的过程中，我们要知其然并知其所以然，因时因地制宜，形成企业自己的管理理念和方法论。