人才测评125

对于人才的内在驱动，企业或者组织已经不能单纯地从个人绩效/业绩去评判，在市场经济的迅速增长的压力下，企业也开始寻求一种持续发展的机遇，这种机遇来自于企业家敏锐的嗅觉。企业家制定了公司未来的发展战略及规划，在这个发展过程中，企业往往会出现快速扩张阶段的能力与现有的组织能力极不匹配，企业内动力不足的现象，这个时候企业内部就会质疑老板的战略不符合当前的市场。但是通常战略的制定是符合市场及行业的发展规律，市场的瞬息万变，企业若是缺乏了这种应对市场的能力，那企业也就可能在行业价值链中被取代。

在这样的一种市场规律及市场需求之下，为了更好地去帮助企业发掘具有底层价值观的人才。市场上也出现了很多“皇帝的新衣”，即各种胜任力测评产品的横空出世！

（二）

先从一个案例说起：

我将跟踪了一个有一年多时间的高管 T先生推荐给了G公司，为了能确保T先生与该公司的战略发展、企业文化等相契合，T先生先后从外地至C市至G公司进行了四次考察，且与公司一把手进行了几次深入的沟通后最终被该公司董事长的“企业家的情怀”所打动，这与T先生心中追随者的画像相吻合，从而达成了共识。

在最后入职环节阶段，G公司的HR对T先生进行了测评，测评之后根据HR和T先生本人的反馈得知，测评所反映出来的结果非常不好，甚至有作答前后不一致的行为。我得知后表示非常疑惑，将T先生推荐至G公司之前，我已经对T先生进行过两次TCC的测评（前后时隔半年），测评报告经TCC首席专家解读后T先生具备优秀的底层素质（个性/动机/价值观/情商/心理资本/心智模式）。

其中两次的不同地方均因为环境的变化有所调整，且看到了T先生在第一次测评后接受了人格教练辅导，人际敏感度方面有所上调（生产制造业/研发出身的管理者人际敏感度都比较低）。这也是测评真正的意义上的价值所在，帮助人更好地去发展人格（每个人的人格都是不完整的），人格就是底层素质。

在了解了G公司给T先生选择的测评工具之后，我进行了亲测，同时对测评过程中题目的设置进行了分析。测评过程中带给我的感受与T先生给我的反馈基本是一致的，是效度极低的一个测评工具，不能作为参考的依据。

作为HR，如果你对一个工具完全不了解或者自己没有亲自体验过，就贸然将测评工具用于你团队成员的评估或者候选人的评估时，这是极其不负责任的做法，同时也将影响企业在用人方面的决策。

（三）

关于人才测评工具的选择：为了能区分真实效度及反映人真实的本质，同时可以对深层次的价值观及内驱力进行判断。此外，根据我之前采用的测评工具中从未出现过类似于T先生这种案例，同时也想要去选择新的有效度的测评产品，于是我从众多的测评工具中选择了五个，进行了亲测。

所选择的测评工具均为人力资源市场上的领先的产品，为：Gallup（盖洛普优势2.0）/ TCC（大一人格）/倍智（将帅通）/诺姆四达（新APM 同智鼎）/北森（锐途&FLA）。

亲测目的：

1. 对测评工具及真实目的均有一定的了解，包括其采用的原理及心理学的相关理论研究；

2. 从企业管理者及HR专业的角度出发去判断测评项目能否与企业的战略发展相匹配；

3. 相信没有完美的人，发掘人的优势，洞察其最真实的本质，帮助其更好地发挥他的长处，为企业创造更大的价值；

4. 在企业文化的理论模型中，任用优秀的员工和员工个人的自我修炼才是关键因素。企业员工只有自觉遵从企业文化的精神力量和道德规范，加强自我修炼，自我超越，自我改善的心智模式，企业资源才能得到合理配置，企业文化的凝聚力对约束力才能发挥作用产生价值。

5. 相信科学的管理方法，用科学去判断，切忌盲从。

以下为对测评产品亲测后真实效度的反馈 ：

1. Gallup盖洛普优势2.0

Gallup Clifton Strengths在心理学及测评领域中在国际上是很推崇的 ，在细分领域敬业度调研及发现你的优势中排名至首位，不得不说国外对冰山下的特质及心理学的研究还是有各种可以探究人内心本质的工具，盖洛普的把人的优势区分为了34个主题，从战略思维、执行力、关系建立、影响力四大维度进行了颗粒度的细化。

多年的研究表明，效率最高的人往往是那些非常了解自己优势和行为的人，这些人通过制定策略来满足日常生活、职业发展及家庭的需求，甚至可能达到更高的水平。他们所拥有的知识和技能可以对自己的能力有一个基本的认识，但是了解自己天生的才干并加以训练将会切实揭示始终成功的核心原因。

对Gallup纯属个人爱好，国际中经典的这些工具会有一种无形的吸引力（比如Hay和Gallup）。在测试过程中题目的设计均来自于原始的生活工作状态，无需思考，只是本能地将行为表现出来，测评报告能真实地反映测评者的内心，且有效地帮助测评者更好地发展自我，并且对要提升了的重点部分给出了行动计划及指导方案。

2. TBO大一人格测评

“TBO大一人格”测评是TCC（香港第一胜任力）的测评产品，TBO之前叫胜任力素质测评，第一次接触是在2017年，包括个性/动机/价值观/情商/心理资本/心智模式六个方面，更多地有一点完全可以显著区别优秀与卓越，可以被测量、被观察、被发展的。（就像优秀的因子是可以被训练的，比如技能/知识，就像有的人可以成为一个Top Sales，但并不能成为一个营销团队的Leader，后者则更需要底层素质的支撑。）

亲测体验：测试过程中完全不知道这些问题都是做什么的，只是本能地进行选择，不需要思考。根据TCC大数据分析，测评结果往往能95%地真实反映人的内心世界，从而对缺失项进行训练及人格成长教练。

第一次拿到自己的报告的时候是在2017年，2017年到2019年每隔三到五个月都会对自己进行一次测评，针对报告中反映出的问题进行人格成长教练，更好地去完善自己的人格，人格的完善更多的效度会直接反映在工作中。

TCC的测评可以帮助我们发现企业中最优秀、最具潜质的员工，这一部分员工才是企业在应对市场快速发展中的永动力。

3.倍智 TAS测评系统

根据老铁的说法就是给我开了功能最全的账号让我更加清晰地对自己有个认知。倍智的TAS测评系统叫做将帅通，将帅通里又包含了情景测试和大五人格，情景测试有一部分题目类似于公务考试里的思维逻辑，还有一部分是工作中出现的场景问题，让你选择最佳的答案。

其实，情景测试的效度向来都较低，测试的过程中在思考，这种思考会诱导你选择最佳的答案，这个是意识，并不是行为，我们更加需要的对行为的有效测试。

倍智的大五人格与TCC的有相似之处，大五更多针对的是职业性的测试，对群体的颗粒度进行了划分，根据通用的素质模型进行题目的设置。但是倍智的情景测试题目设置还是趋于简单，如果针对的是高层管理人员的测试，效度会整体偏低。

TCC的则完全是从人最底层的素质出发，去发展最难改变的东西。针对于职业能力倾向，TAS会更加全面一些，增加了情景模拟，结合人的特质及在情景下可能做出的反映进行判断，当然，也有可能是刻意地倾向反映。但是如果想要发掘出优质因子还是有些难度，TCC的反倒更加适合一些。

4.诺姆四达 新APM（同智鼎）测评系统

这是唯一一个做着做着会头晕的系统，在刚开始作答的时候就会提示切忌选择倾向性答案，否则会有“撒谎”的可能。诺姆四达判断答题的真实度是通过两道题目进行20次以上反复性地问答，有些腹黑的感觉，且对答题者表现出了不信任，亲测之后完全是浪费时间，尽管如此还是耐着性子做完。

其它的逻辑性的题目，每一块没有整体的逻辑性，不做任何评论，报告的结果与其他三份几乎不一致。对于APM的测评结果持怀疑态度，且不能作为参考的依据。效度极低的测评工具完全会误导企业的用人效率。APM给到的报告名称为培训发展报告，不适用于对人才潜力的发展及领导力的培养。

诺姆四达的售后也是给我做了沟通，也许他们的售后都没有对自己的产品十分了解，更不用说给客户解读报告了，不过遇到我这样的客户，也是他们头疼的地方。

5.北森 锐途+FLA（领导力）

选择北森是因为市场中炒的很火热，据说在国内市场的测评领域也是卖的最好的。犹豫了很久，最后还是用了3个小时进行了亲测，因为测评的时间久，所以在刚开始接触测评的时候不予以推荐，需要很久的耐心和体力，不亚于国家统考耗费的脑力。

北森售后也是根据我的实际情况建议我对锐途和FLA进行亲测。建议可以在企业人才盘点的过程中对高潜力高绩效的员工进行测评，主要包括管理风格/管理个性/管理技能/职业锚/组织忠诚度/商业综合推理几个单测验。

锐途的测试时间大约为2.5小时，其中有80%的是商业情景模拟测试及职业能力倾向，整个过程要求你具备较强的数据分析能力及逻辑推理能力，对于我这种发着烧浑身酸痛的情况下做完测试最后报告还是比较客观。但是有一点，企业在用人的过程中，及选择测评工具的过程中目的一定要清晰，是用于人才发展评估还是用于底层素质的发掘。如果是用于管理人员技能水平的测评还是可以选用锐途，锐途基本上包括了管理人员所具备的通用能力，即认知能力测试。但是挖掘高潜力的员工还是建议进行人格测评。

FLA（Five- factor Leadership Assessment）,北森的领导力测评，原理来自于五因素人格（FiveFactor Model，FFM)，也称大五人格模式（BIG5）是重要的人格理论模式。此模式通过五种相对独立的因素来描述人的个性，通过这五个人格因素可以大体反映出一个人未来的职场表现。因此，该模式被西方国家广泛应用在人才测评以及职场招聘中。

领导力测评，采用了大五的一些理论，这个与倍智、TCC都有相似之处，整体作答时间约为20分钟左右，但是还是有60%的题目有诱导性答案的出现，即意识性的作答，并非行为式的作答。但是，由于客户的精准性，给出的关键的选项也是具有参考性。

如果在完善人格及发掘人才潜力，在FLA与TCC之间，还是推荐TCC的大一人格测评，但是单纯的领导力的测评，可以选择FLA。

（四）

选择有效的测评跟企业的发展还是有很大关系，选择测评工具一定要深知企业的需求点在哪里，测评的目的是什么，发掘优质的人才，还是就是为了验证工作技能？是为了绩效的达成，还是为了企业战略的长期性发展寻找高潜质的人才。

但是，往往很多管理者都会意识和行为进行了混淆，《认知的维度》用庞大的篇幅论证了一个在心理学界发生了几次反复的问题: “到底是行为主导意识，还是意识主导行为？” 该书的结论是——所有的意识，本质上都是伴随行为调节过程而产生的，行为调节是主因，意识只是行为调节的副产品。所以，测评的过程是要去反映出你的第一行为是什么，而不是意识，意识和行为往往是不一致的（即有的管理者的说一套做一套）。

此外，企业里最常用的360°测评选拔干部，员工多以人际距离而非业绩和能力看干部，怎么能选出预期的干部？最后选出来的基本上是那些看上去无明显瑕疵的老好人型干部，殊不知真正能创造企业商业成功的，必定是那些优点突出、缺点明显的“歪瓜裂枣”型干部。

同时，一些企业及HR总强调干部要忠诚，然而现实情况是能干的人基本不忠诚，忠诚的人基本不能干，企业越是不景气的时候，越是能干的人先离场，追求忠诚的结果，是企业选出了一批对组织貌似忠诚却不能成事的干部，如此干部导向，绝对是高成本。

因此，我一直认为，对于管理者离职的根本原因无非于两个：

1、企业的发展速度太快了，个人的发展速度跟不上企业的发展速度；

2、个人的成长速度太快了，企业的发展速度及管理水平制约了个人的发展速度。

不建议企业在不了解一种测评工具的前提下盲目地给员工做测评，测评的目的一定是要帮助员工更好地发展，达成从优秀到卓越。其实，房晟陶老师的胜任力素质模型及Hay给华为的领导力素质模型中最重要便是要去认同企业的文化是什么，从灵魂的最深处能触动人的神经，把一群志同道合的人聚在一起，而不是三观不合的人凑在一起。企业的HR一定要深知企业在发展阶段需要什么类型的人才，而不是符合领导风格的人才。但是，管理工具再多，也要会用，用好了才是真的好。

德鲁克先生说：要让管理成为一种素养。那么我需要做的是：要让HR成为一种素养。HR一定是一个公司的企业文化的代言人，作为HR，一定要有理想、有情怀、有素养，且能坚守底层系统与价值观。

(以上观点纯属作者个人观点，如有不同意见，欢迎交流）

本文来自楠说HR（ZinanHR），让HR成为一种素养。

第五课《人才地图：组织人才评估、盘点和人才梯队建设》

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