六种经典的激励理论，德鲁克：千万慎用物质激励

三、美国心理学家弗洛姆的期望理论

他认为，人们行动动机的强弱由两个因素决定，即个体对这种行为可能带来的结果的期望值，以及行为结果对行为者的吸引力。换言之，期望理论包括了三重关系。

期望理论可表示为：激励 = 效价 × 期望值（M = V×E）

期望理论表明，激励是一个从员工需要出发到员工需要得到满足为止的过程。员工只有在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。或者说，个人从自身利益出发，通常倾向于选择他认为能够达到他所效价的报酬结果的绩效和努力水平，这为管理者提高员工的工作业绩提供了一系列可借鉴的途径。

四、亚当斯的公平理论

亚当斯发现，员工在自己因工作或做出成绩而取得报酬后，不仅关心所得到报酬的绝对量，还会通过自己相对于投入的报酬水平与相关他人的比较来判定其所获报酬是否公平或公正。员工会进行两个维度上的比较判断。

首先，他们把自己对工作的投入和收获进行对比；其次他们还会把自己的投入获取与可参照的投入产出进行对比。投入可能包括努力程度、教育背景和经验等，收获主要包括报酬、福利、被认可程度等。比较的结果有 3 种：大于、小于或等于。只有等于时，员工才会感到切实的公平感，其行为才会得到有效激励。如果人们觉得他们所获得的报酬不适当，他们就会产生不满，进而降低投入、非法获取收益，甚至直接离职。实际上，员工个人往往会过高估计自己的投入和他人的收入，而过低估计自己的收入和他人的投入，带有很强的主观色彩。这种理论警示管理者，如果忽视员工心理上的不平衡，势必影响员工的绩效，从而影响组织目标的实现。因此，管理者必须敏锐地观察员工不公平感的产生和发展，通过公正的待遇设计、有效的沟通、目标设置、绩效考评来消除员工的不公平感。

五、斯金纳的强化理论

美国心理学家斯金纳认为，人的行为是对其所获刺激的反应，当刺激对他是有利的，他的行为就会重复出现；若刺激对他不利， 他的行为就可能减弱。强化的具体方式有以下 4 种。

（1）正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步加强，并重复地出现。科学有效的正强化方法是保持强化的间断性，强化的时间和数量也尽量不要固定，管理人员根据组织需要和员工行为状况，不定期、不定量地实施强化。

（2）惩罚：当员工出现不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法可以迫使行为少发生或不再发生。

（3）负强化：这是一种事前的规避。通过对不符合组织目标的行为及其处罚规定进行明确，对员工形成约束力。规定本身并不一定就是负强化，只有当其使员工对自己的行为形成约束即“规避”作用时，才成为负强化。

（4）忽视：对已经出现的不符合要求的行为“冷处理”，达到“无为而治”的效果。

强化理论告诉管理者：影响和改变员工的行为应将重点放在积极的强化上而不是简单的惩罚上。负强化和忽视的作用也不能轻视；4 种方式应配合使用；要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施；小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化；及时反馈。

六、波特和劳勒的综合激励模型

这两位管理学家扩展了基本期望理论的模型来探求影响员工工作绩效和满意的因素。满意与其说是工作绩效的原因， 不如说是工作绩效的结果，也就是说工作绩效能使人感到满意。不同的绩效决定不同的报酬，然后不同的奖酬又在员工中产生不同的满意程度，从而以非传统的方式来确定激励、满足和绩效这 3 个概念间的关系。其流程如下所述。

（1）奖酬的价值。奖酬的价值类似于效仿的尺度，也就是说每个人都希望从工作中得到数量不等的各种奖酬—同事们的友谊、晋升、因业绩而增加工资、成就感等，它反映的是个人需求的满足程度，一个饥饿的人（有生理需求）会比一个刚吃饱的人认为食物更有价值。

（2）感知的努力与奖酬的关系。感知的努力和奖酬关系是指一个人希望所付出的一定数量的能力和其所能导致的一定数量的奖酬之间的关系。努力是指一个人在某种情况下花费的一定数量的精力，也就是说这个人是如何尽力而为的，而不是完成任务的成功程度。根据波特和劳勒的观点，努力或者激励并不直接影响绩效，而要经过个人能力及对自己任务认识的调节影响绩效。能力和品质的影响指诸如人的智力、技巧和个性品质等个人特点，这些都影响完成任务的能力，与对任务的态度相关。如果管理人员能向上级证明自己精通业务， 那么他提高自己专业能力的努力就不会浪费；如果公司的高层管理人员认为提拔下属的主要标准是有丰富的行政管理能力，那么努力提高专业技术的管理人员所从事的活动就不会导致晋升。

(3)绩效与奖酬。将奖酬的效价和对努力与奖酬间关系的感知结合起来， 就产生了对绩效的期望。绩效在付出努力（激励）之后才产生。绩效不仅仅取决于人们努力的大小，而且还取决于他们的能力以及对任务的认识。或者说， 员工即便非常努力，可能因为能力有限或者对在组织中取得成功的必要方法估计失误，最终取得的绩效很低。希望获得的成果就是奖酬。波特和劳勒在取得绩效后对员工的奖酬划分为外在和内在奖酬两部分。外在奖酬包括上下级关系、工作条件、薪金、地位、工作保证以及额外的福利等这些与工作有关的奖酬， 是组织给予的；内在奖酬包括成就感、因工作成功的自我认可、工作本身、责任和个人成长等。实验证明，内在和外在的奖酬都是人们所希望得到的。也有试验表明，内在奖酬比外在奖酬产生较高的工作满意的可能性要大得多。

(4)感觉到公平奖酬与满意。人们认为某种水平的绩效应得的奖酬数量就是他们感觉到的公平奖酬。大多数职业都没有明文规定按照要求的标准完成任务的人应得的奖酬数量。关于奖酬的观念建立在个人对工作要求的感受、工作对个人的要求以及个人对公司所作贡献的基础上，实质上这些观念反映了个人认为某一特定工作取得优秀绩效后理应获得的公平奖酬。

同时，员工的满意是一种态度、一种个人的内心状态。当人们认为应得的奖酬超过实际得到的奖酬时，就会产生不满意感。满意由于两个原因而变得重要：①如波特—劳勒的综合激励模型所表示的那样，满意只是部分地取决于实际获得的奖酬；②满意对绩效的依赖高于绩效对满意的依赖，满意只有通过反馈的回路（回到奖酬的效仿）才能影响绩效。

波特 - 劳勒模型对管理具有重要的启示意义。

管理者应找出每位员工认为什么成果有价值。管理者必须明白的一点是人们想要的成果是会变化的，有效率的管理人员能够正确地判断这些变化， 而不认为所有员工都是相似的。

管理者必须决定什么是他们要员工做出的绩效，以及让员工确信这样的绩效目标可以达到。为了激励他人，管理者必须决定他们要求什么样的绩效。他们必须明确什么是“优秀绩效”和“适当绩效”，使之具有可见性和衡量性，以便下属能够明白管理人员希望他们做什么。同时，管理者应通过细致的沟通工作，使员工们确信要求他们达到的绩效水平是可以达到的。企业设置的绩效水平必须在个人认为他们可能达到的范围内，如果员工认为要获得奖酬的必要绩效超过他们可能达到的水平，那么他们的工作激励强度就会很低。

管理者必须把员工们希望得到的成果和管理者所希望的特定绩效直接联系起来。如果员工已经达到期望的绩效水平，并且他期望获得晋升，那么管理者应尽力让他得到晋升，让员工们清楚地知道这样的案例。如果产生了高的激励，奖酬过程也应在一个相当短的时间内起作用，这一点是极其重要的。只有当员工明白了两者的关系，他们才会受到激励。管理者经常会误解下属的行为，因为他们倾向于依赖自己对环境的感觉，而忘记下属的感觉。

管理者应弄清楚多大的成果或奖酬方面的变化足够激励那些有效的行为。不重要的奖酬只能引起最小程度的努力，而且随之仅有很少的绩效产生。奖酬必须大得足够激励个人竭尽全力以使绩效产生显著的变化。

德鲁克关于激励的独特观点

德鲁克在上述激励理论的基础上，提出了自己关于激励的独特观点。

一是他提升了对激励重要性的认识，把激励视为管理的本质要素之一。

二是他提出了管理者合理运用奖惩制度的实用原则。这些实用原则包括：

三是他看到了滥用物质奖励的负面影响。他认为，管理者必须真正地降低物质奖励的必要性，而不是把它们当做诱饵。如果物质奖励只在大幅提高的情况下才产生激励的效果，那么采用物质奖励就会适得其反。物质奖励的大幅增加虽然可以获得所期待的激励效果，但付出的代价实在太大，以致超过激励所带来的回报。

案例：只重奖完成高难度工作指标的员工

美国通用电气公司是世界上伟大的公司之一，在长期的发展过程中，形成了独具特色的激励机制和准则。为使激励制度更能调动员工工作的积极性、绩效更为出色，公司只重奖那些完成了高难度工作指标的员工。奖励的最终目的是鼓励他们在未来的工作中更为出色，把奖励与绩效表现直接挂钩，物质奖励占到被奖励者基本工资的10%，从而形成了五大奖励准则。

准则一：不要把报酬与权力绑在一起。

准则二：让员工们更清楚地理解奖励制度。

准则三：广泛宣传获奖员工。

准则四：不能想奖什么就奖什么，适当尝试一些不用金钱的激励方法。

准则五：不要凡事都予以奖励。

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