领导力│领导力发展，从认知自我开始！(廖海燕老师授课音频！)

在组织里，这样的情境也屡见不鲜：

组织里，同样是一支队伍，换一个领导，可能就此焕然一新，业绩蒸蒸日上；也有可能让业绩滑入深渊，士气一蹶不振。这就是领导能力的差异，给组织带来的悲欢剧……

有时候，同样一个领导，换到一个环境带一支新团队，或者面对职场上85、90的新锐人群，有可能以往的带队套路不好使了，经验做法失灵了。这就是领导力的职场变化，给管理者带来的新课题……

这些问题追朔源头，还是因为中国的管理者们的成长的历程来源于“野蛮生长”：当组织面对战略转型和变革时，野蛮成长起来的领导团队往往不能形成高效决策，组织氛围也会受到严重破坏，经营绩效往往一败涂地。

案例二,这是一家年营收规模30多亿的企业，每年都会针对一线总经理进行领导力的培训，模式是采用如“领航计划”、“大雁计划”、“龙腾计划”、“精英计划”等等，再加一些品牌课程，比如说“七个习惯”、“MOT关键时刻”、“水平思维”等，中间会穿插行动学习。这样的模式运作了两年，但是老板对这类项目感觉总不满意。认为每年花四五十万的培训费用，企业干部员工对领导力的理解依旧不到位，培训还是没有结果。企业通过Q12调查出来的结果也没有明显的改观。

可以说，企业的培训都面临着类似的问题，版权课程的学习并不能做到领导力效能的有效提升。这是为什么呢？

我认为这是由两个原因造成的：

原因之一：中国企业在面对人力资源管理颠覆性创新时代的坚守不足。

当全球经济跨越了以蒸汽机为代表的工业革命、以流水线为代表的生产力革命、以彼得.德鲁克管理学为代表的管理革命，来到以互联网为代表的创意革命时代后，我们会发展经济周期相比以前，一下子加速了几十倍几百倍，人们获取知识的能力大大加速。因此有人说，现在是一个知识（信息）过剩的时代，如同手机给我们生活带来的后遗症，让很多人丢失了自己的生活！

随着中国企业的崛起，中国企业的管理实践开始跟世界最先进的企业管理实践同步，这个时候，很多新的培训和人才发展技术、新的专业做法可以在全球同步，让我们第一时间触及。这种状态，对很多企业的HR来说就如一半是火焰，一半是海水。新的技术来了，我们有没有真正理解，并将这些新技术运用在组织里并产生绩效呢？

组织环境也变了，因此，阿里巴巴参谋长曾鸣曾经提出了组织的对人才的管理的要求是，赋能。如何做？就需要追寻一些根本的东西。我想，这应该是人性。

因为我们对于领导力发展的内涵和方法论没有完全把握，所以，人云亦云地上课，哪怕是昂贵的版权课，也很难达成老板想要的培训目标。

到今天，大部分中国的企业已经意识到，组织能力建设和人才经营已经成为每一家企业的战略议题，不重视组织能力建设则会在竞争环境变化的时候无法应对。所以，重视人才培养，特别是领导人才的培养，企业才会得到持续成长的动力。这是第一个案例给我们的启示。

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领导力本质-

源于冰山下的人格特质和潜意识

那么，有必要跟大家一起澄清一下什么是领导力的概念，和本质。

关于领导力的概念，专业理论界的说法和论述并不统一，美国当代最杰出的组织领导理论大师沃伦.本尼斯说过：“领导力和爱情差不多，人人都知道他的存在，但是没人能够说得清楚。”他这话的意思是，对于领导力，每个人都有自己的理解，每个人的理解却都不一样，甚至都是相反的。

事实上，大师们对于管理和领导的争论也从来没有停止过……

如，管理界两个非常知名的大师，一位是跟德鲁克、跟迈克.波特齐名的变革领导力大师约翰.科特，他说：“管理太多，领导太少。管理者试图控制事务，甚至控制人，但是领导人却努力解放人与能量”。所以约翰 科特认为：应尽量的用领导，不要用太多的管理。而另一位大师明茨伯格则说：“领导太多，管理太少”。他认为理论界夸大了“领导者----做正确事情的人”的作用，而企业实践中“管理者----正确做事的人”的作用却发挥不足。他认为一定要把管理做到位，别提太多的领导，夸夸其谈的人企业不需要。

这样两个大师掐架，以至于德鲁克出来打圆场说：管理和领导其实就像人的左右手，都是不能偏废的。

大师们如此，在企业的管理实践中，我们也同样会看到两种理论的不同发展。我个人对于领导力的理解，更偏向于詹姆斯.库泽斯和巴里.波斯纳对领导力的定义:动员众人为共同的理想而奋斗的艺术。个人认为在职场上的领导力等同于影响力，它不是靠权力，不是靠职位，而是靠内在自我的影响力来驱动团队达成目标。这个概念更多是从一个人内在的特质和能量出发而定义的。

而像AMA（美国管理协会）、DDI等咨询公司对于领导力的定义，则把经营管理的技能涵盖了进来，从经营企业、管理营运、发展能力、凝聚力、人心等方面所做的区分。所以在企业的管理实践中，我们可以看到极有“领越领导力”、“情景领导”这样的版权课程，也有像MTP管理技能训练、战略/商业模式管理等知识/技能类别的课程，它们都被应用到企业领导力培训的实践过程中。

那么，领导力的本质到底是什么呢？

通过对“领导力效能”的模型，我们发现个体的领导力特质是决定团队绩效的核心驱动因素，追溯到麦克里兰和斯班瑟博士的胜任力“冰山模型”，冰山模型揭示了一个人的领导力根本上是来自于冰山下的部分，最核心的是动机和个性，然后依次向外展开是自我形象、价值观、社会角色、态度、知识、技能。

知识和技能可以通过后天的学习而快速得到发展，但是冰山下面的素质部分，则是由父母遗传、家庭环境的熏陶、学习工作过程中的多年的沉淀而慢慢形成的。越是到了企业的高层，越是难以发展，特别是当形成了固有的模式，也就是形成固有的心智模式之后，更是难以改变。因此，领导者，企业高管，更多是企业选拔出来的，而不是培养出来的，不是空降过来的，这个是有道理的。

领导力是天生的吗？

这也是一个众说纷纭争论不已的话题，但来自哈佛大学、纽约大学和加州大学的研究人员看着大量的DNA数据以及约4000例事业和感情的状态。他们发现rs4950基因序列和领导力之间的重要联系；来自新加坡国立大学管理和组织系主任理查·阿维（Richard Arvey）教授针对238对同卵双胞胎研究显示，遗传指数大约是0.31。也就是说，30%的领导力来自遗传。

根据我们的研究发现，我们发现领导力行为的来源，更多来自我们的冰山下特质，譬如某研究机构的研究：成功创业企业家的领导力特质中的责任承担、自我驱动、自我快速决策、专注“人”的需求、坚持自己的信念等……基本上都来自去我们的生活环境，特别是原生家庭的影响和塑造。

俗语里面说的：三岁看老，说的就是是环境对于我们人格特质塑造的巨大影响力。这些人格特质潜藏在我们的意识的冰山下面，影响着我们的绝大部分的行事风格，主导着我们的大部分决策。也就是说，领导力更多地来自我们的潜意识！

一个管理者是否具备领导力，本质是来自于驱动其行为表现的内在特质，如个性、动机、价值观、情商素质、心智模式等，因此通过对冰山下的潜在特质的测评和发掘，可以让管理者真正做到认知自我，从而实现个人领导力的发展。

从胜任力的冰山模型，我们开始触及到了领导力发展的一些内在的逻辑和规律。同时，这也可以解释，为什么很多认知性的领导力培训课程起不到绩效改善的效果的本质原因:因为正确全面客观地认知冰山下的自我，是一个全球性 难题！

从DDI的领导力调研中可以看到数据佐证。

对比DDI从09年开始的Global Leadership Forecast 调研结果发现，5年来组织内的领导力水平无论从HR视角还是领导者视角看都没有什么提升。那么全球范围内在领导力发展上投入的巨大资源基本都是浪费的，你耳熟能详的各种标杆案例真实价值也很有限。其中一个重要原因可能是我们在领导力发展项目的中后期实施方面投入不少，却只花很少的精力在前期帮助领导者获得自我认知上，这导致了领导力发展的大厦尽管设计精美，施工优良，但因为缺乏根基，注定倒塌。

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领导力发展的五大逻辑-

TCC领导力发展项目中的规律总结

由此，我们可以从这个结论开始，跟大家分享TCC近年来在人才管理咨询和领导力发展过程中的一些心得体会，也就是我们总结的企业领导力发展的一些经验性规律总结，分享给大家：

领导力发展的逻辑之一：发展源于认知。

这句话也可以说成：评估即发展。领导力的发展源于正确的自我认知。

怎么样才是对自己的正确评估呢？它包括三个层面的认知：

第一，要全面。你要了解自我的内在，就要了解自己的性格特质，还要了解自己的动机、价值观、自我概念、心智模式等等，重点应从麦克利兰博士（心理学博士）冰山下面的人格特质作为自我认知重点；

第二，要客观。客观指的是领导力素质没有绝对的好坏，原则是让大家发挥自己的优势，同时规避自己劣势。

第三，要冷静。要选用正确的方法论和工具。选择那些信效度比较高的工具，而不是所谓的娱乐消遣类的星座、血型，要多跟一些真正的大师学习，而不是忽悠大家的一些娱乐性测评，甚至把一些血型、星座等等工具都用上，这样就造成南辕北辙。

测评工具的选用，可以参考一下国内测评专家，曾在合益和DDI担任测评总监的风里博士对于测评工具的总结：

根据我们的领导力测评咨询项目经验，我们开发了一套全面的领导力评估系统，这套系统全面涵盖冰山模型的内容：从冰山下的我是谁，到别人眼中的我的行为表现，再到最终的管理结果-组织气氛，这样的系统，完全包含了冰山模型的全部。因此也可以看成是一套简洁版的评鉴中心。

TCC领导力测评系统，是根据胜任力冰山模型的结构开发而成的系统性测评工具，这套测评组合在实践中得到了较好的验证，心理测评+360行为评估+绩效结果的维度全面呈现管理者的内在、外在和绩效结果，并且相互验证，在实践中呈现超高的测评信效度:

Ÿ由下属客观填报的组织气氛可以有效呈现每一位管理者的管理结果；

Ÿ360度的行为测评可以呈现管理者的行为表现；

Ÿ基于心理学的测评工具会很客观；

Ÿ三者的很多维度可以相互验证，支持到企业的人事决策，和人才发展；

Ÿ如果有必要，我们还会附加设计工作模拟、无领导小组、BEI面谈等形式，设计完整的评价中心，达到我们在项目中的目标。

TCC领导力测评系统有以下特点：

1. 测评工具系出名门：TCC领导力测评各项均来自国际顶尖管理大师的研究:如来自PDP的个性测评、来自胜任力创始人戴维.麦克利兰的动机理论、来自罗克奇的价值观研究、来自丹尼尔.戈尔曼的情商研究、来自路桑斯(Luthans,F.)的心理资本研究、以及来自肯尼思·克雷克Kenneth Craik的心智模式理论。

2.测评逻辑环环相扣：自我认知+别人眼中的我+我的管理效果三者环环相扣，既有利于认知，也可以相互验证。

3. 测评工具效度保证：本测评问题来自心理学家研究并作了中国特色的改造，并设置正反向验证，施测者不易掩饰。

4. 测评报告简单易懂：本测评报告基于员工自我认知与发展，语言为浅显易懂的中国本土特色，容易被施测者本人理解。

5. 测评简单时间可控：全部测评完成可以在60分钟内完成，6项心理学测评可以在30分钟内完成

TCC领导力测评系统迄今已经得到近百家国内国际一流企业的实践应用，得到顺丰、华侨城、亿达集团、广东人保、友和道通、广汽集团等几十家中国企业的应用，得到较好实践验证。

领导力发展的逻辑之二：发挥自我优势，弥补致命短板

领导力发展的第2个逻辑，大家应该能很容易理解，这也是人力资源管理的一个很重要的原则：发挥优势，同时弥补致命短板。这在领导力素质发展方面尤其重要，领导力素质有很多很有趣的规律：如，大家知道的，一些素质是完全对立的，有所长必有所短，一方面的优势越长，另一方面的短板就短。一个执行力高行动迅速的人，其逻辑分析必然是短板。所以领导力发展的原则是发挥优势，而不是均衡发展。

领导力发展的另一个原则，是发展相关优势，取得更大绩效。如图示，当一个人在“结果导向”这项素质很优秀，但“建立关系”表现平平时，他成为卓越领导者的可能性是12%；当“建立关系”是你的优势而“结果导向”表现一般时，他成为卓越领导者的概率是14%。但是，如果这两项素质同时都很优秀时，他成为卓越领导者的机会不是26%，而是74%。

领导力发展的逻辑之三：设计领导力项目的关键要素-评估/挑战/支持

领导力发展的规律1和2皆是针对个体，对组织来说，则会投入资源设计领导力发展项目，以提升团队领导力水平，提升组织效能。

80年代末，CCL（美国创新领导力中心）发起了一项大规模的研究，在对数百名中高级管理人员进行了结构化的调查研究之后，CCL得出结论：人才发展项目设计标准，就是要符合评估、挑战和支持三原则。

这个原则说来也非常简单，就是在发展一个人的时候，首先要让他/她通过反馈更全面地了解自己；其次是要让他/她离开舒适区，去尝试一些新事物、挑战他；最后是在这个过程中和结束后给予恰当的支持，如给予教练反馈、提供培训学习机会等等。

我们发现很多企业的领导力发展项目已经不再是简单拼凑培训课程上课了，开始变成设计混合式学习项目。但如何把评估、挑战、支持三原则嵌入到位，这是需要把握好项目每一个技术环节才能做到位的。这也是给企业组织人才发展部门提出的挑战。

领导力发展的逻辑之四：聚焦组织战略需求的领导力GAP

一个领导力发展项目要真正做到上接战略、下接绩效，其实并不容易。因为，要做到对战略和绩效的衔接，就必须在领导力发展项目设计的过程中做到对组织战略、文化的需求把握。特别是对于处于战略转型的集团型企业，需要基于企业战略转型和文化变革的要求，找到对组织能力的需求，从而确认对管理者领导力的要求：如全球视野、如战略思考、包容的文化、创新意识、互联网+思维等等……基于评估后的GAP，做针对性的领导力发展设计，才能真正为企业找到弥补差距的机会。

领导力发展的逻辑之五：从AC到DC的多元领导力发展突破

一个优秀的领导力发展项目，需要采用多元的领导力发展方法，特别是重视对领导力的自我认知，把测评中心（AC）强化为发展中心（DC），投入更多的资源在领导力标准、领导力评估和认知、领导力教练与反馈，并结合企业经营，把行动学习和案例复盘嵌入到学习过程中，强化对于课堂知识的转化和应用。

上图为领导力发展项目设计的示例:从领导力发展的目标定位、绩效突破、培训提升、教练辅导、多元发展工具（轮岗、挑战性任务、跨界学习、IDP、导师制等等）、领导力测评等等层面综合考虑。

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TCC领导力自我认知与发展工作坊：

组织“领导力效能”突破的源动力

TCC人才测评与发展专家基于辅导近50家知名大型企业集团领导力模型构建、领导力评估、人才盘点和梯队人才建设、发展体系的咨询服务的基础上，精心设计了针对中国企业实践的组织“领导力效能”突破的版权课程:《领导力自我认知与发展工作坊》，基于自我认知是发展的前提这一规律，本课程通过领导力发展五步法AACPF：领导力评估、认知学习、教练辅导、行动改善、监督反馈等五个步骤，以TCC领导力测评系统为基础，让管理者在自我领导力测评的基础上，通过集中解读和辅导反馈，实现自我认知。并通过设定自我发展计划、接受教练辅导与反馈、参与挑战型任务和专项培训等，实现个人领导力的突破与发展！

本工作坊的最大价值在于通过科学的心理学测量，结合组织绩效的评估理论逻辑，帮助学员管理者客观的认知自己，在老师的解读分析下，洞察自我优势和不足，实现顿悟，产生发展领导力的意愿。并就此设定自我发展计划、接受教练辅导与反馈、参与挑战型任务和专项培训等，实现个人领导力的突破与发展！

这种团体学习工作坊一般用于组织领导力发展项目的前期，这种模式将彻底打破常规性课程对企业管理者“触动无效”的僵局，更有针对性地设计个体和团队的发展模式，持续改善团队组织气氛:

•这不仅仅是一门版权课程，还有课前对领导力的全面测评；

•这不仅仅是对自我领导力的全面解读，还有对领导力发展的深度探讨；

•这不仅仅是针对管理者个体的评估，还有对组织领导力效能的全面架构；

•这不仅仅是一堂领导力知识的盛宴，更是一个头脑风暴和行动学习的工作坊；

•这不仅仅是心理学的深度探究，更是一个自我反思与复盘的快乐旅程；

•通过个体的的自我内省，构筑高效率的组织效能！

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组合领导力人才发展的典型案例

这个案例是文章开始时的案例2，这是一家三十多亿规模的企业，每年会对一线的经理进行领导力的培训，培训项目中，学习了很多版权课，老板对这样的一个模式并不满意，他已经遇到了瓶颈。这样的案例问题也是很多企业培训经理遇到的典型问题，怎么样才能真正的做到老板想要的成效呢？

做咨询培训项目，常常会遇到这样的问题，企业资源、资金不足，但项目做完后，老板要求项目落地、有绩效突破，HR需要留下一套系统性的方法论。在这样的条件下，我们将项目目标定义成从AC到DC（从测评中心到发展中心）的领导力多元发展项目。

其内容涵盖如下：

第一，项目前期（领导力发展定位部分），通过快速的建模、战略解读，确定项目的目标。然后基于目标设计一个混合式学习的领导力发展方案。

第二，项目的主题内容要包含四个模块。第一模块是,领导力的认知和个人发展；第二模块是外部顾问和上级领导的教练辅导；第三模块是传统的培训提升，设计培训课程。第四模块是，绩效突破式的行动学习。

第三，项目前后都要做测评。前期测评后，项目发展一年后再做一次后测，来看这个项目结束以后，干部在这个过程中领导力提升有多大。

第四，要求公司的领导要全程的参与和高度重视。整个项目进程中，会设计很多领导参与的过程，如领导参与项目启动会、项目跟进、也可以参与课程设计、绩效辅导和教练辅导等等，这都是对领导的要求。

项目设计过程中得到客户认可的要素之一，是领导力的评估和一对一教练辅导，这可以让领导者深刻认知自我形成改善计划，结合领导的监督和反馈，结合挑战性任务和轮岗设计，快速提升领导力。

需要说明一下的，这里的教练技术不是普通意义上的内部教练，是根据测评结果和发展计划的教练，聚焦在领导力发展方面的深度辅导。这样的辅导对领导者的能力发展来说至为关键。

第二个受客户肯定的原因是，团队领导力的短板作为年度培养重点，而非“版权课程”。团队领导力的短板很多不是通过课程、培训来解决的，需要其他的方法，比如制度、文化、体验式学习、行动学习等等。有效的培训课程，一般情况下不是那些版权课，有可能是那些基础的管理技能课程，但是团队整体最为迫切需要弥补的能力。

项目过程中，案例复盘是行动学习中的关键环节。好的案例可以引发学员的深度思考和反思，而复盘可以让大家看到团队解决问题、分析问题的思维模式，好的团队反思过程有可能让团队的文化得到颠覆性的提升。

团队培训学习在整个项目中也会占有主导地位，晨会、锻炼、诵读《大学》、体验、放松、演练、研讨以及设置竞赛奖励都不可少，目的是打造一个学习生态圈，把好的学习氛围营造出来，只有大家的深度参与，学习的效果、学习的转化才能真正推进到位。

这是一个可复制的领导力多元发展模式，可以给企业沉淀很多东西，无论是人才标准、还是盘点的流程和工具、测评的系统、发展的思维，教练机制等等，而且，这个模式很容易复制到其他人才发展项目中。

企业后续要做的，是不断完善和优化流程，固化制度，让领导力发展的项目真正能生产高品质的领导人才。

TCC2019OD技术&案例实践公开班第5课

《人才地图：组织人才评估/盘点和人才梯队建设实务》

8.10-11日深圳；8.24-25日上海；8.31-9.1日北京；

成都班第1课8.21-22日《组织诊断》成都高新区环球中心

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