财务共享后，多余的人怎么办？转财务BP可行吗？

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近两年来，有幸接触了多家我国世界五百强企业（多为央企）的总会计师，并向他们学习财务转型的成功经验和所遇困境。期间，听到一个非常普遍的问题：

财务共享建成之后，如何进一步衔接财务BP的建设？

今天我们来聊聊：共享后的剩余人员，是否可以转入财务BP团队。我的观点是：组织发展角度，可以；个体转岗角度，未必可行。为什么呢？能力不同。

1如何衡量共享的成功

回答第一个问题：如何理解财务共享这一组织变革的深刻意义和成功关键？

财务共享，是通过“共享”的形式，大幅提高企业的会计服务的质量和效率，降低服务成本，进而为企业创造价值。

这其中的价值主要表现在：

底层数据的治理；

数字化的成功实施带来的效率提升以及数据资产；

内部控制的强化，财务制度的完善（从人治到法治）；

财务核算成本降低等。

财务共享的成功，绝不是将散落各地的会计聚合在一座新的城市或办公室集体办公，而是系统性地提升企业会计服务的质量，降低会计服务的成本，从而为财务财务从会计到业务军师的转型提供坚实基础。

裁员不是目的，升级底层数据质量，成功的数字化实施，从人治到法治的内控建设等才是这场“共享革命”的底色。

换句话说，即使企业不在形态上共享，但完成了数字化转型，这场变革也是成功的。所以，企业财务组织发展经历四个不同阶段分别是：

第一阶段：账务阶段；

第二阶段：数字化与共享阶段；

第三阶段：业务财务阶段；

第四阶段：战略财务阶段

衡量共享的成功，要看其是不是清晰财务组织演化的总路线，适配企业土壤的变革举措，坚定不移地推进。

2上共享后人到底多了多少？

接下来我们一起来看第二个问题：财务共享出现冗员后，是否可以转入财务BP团队。

第一个问题：为什么上共享后会出现冗员呢？这里面有几个原因：

共享后地理位置的变化导致；

共享后工作效率的提升导致；

共享后对员工能力的需求变化所致等。

第二个问题：会产生多少冗员？

500个人产生230名冗员。具体分析如下：

假设某公司，原有100个子公司，分布在多个省份中。这些子公司每个公司平均有5个会计人员，共500人。假设公司准备在大连建设一座财务共享中心（集中处理账务），共计100人，其余每公司留2个会计人员。这样公司需要优化多少人？

500-2*100=300人 （公司在各地需优化300人，并在大连新招聘100人）

第三个问题：从更长的时间线来看，如果销售收入不变，从500人到300人的财务组织规模，是不是共享的终局？

不是。共享往往经历4-10年的发展后，会再一次提效，提效后人数会再一次缩减。

为了解释这一现象，我们要先简单介绍一下企业共享发展的5阶段。

顶层设计：整个集团在数字化与共享中心变革上的战略决心和部署。

第一阶段：共享准备期（0-3年）：进行共享中心成立前的准备，包括共享中心的论证，项目组团队的筹备建立，共享建设路线图确立（包括分几期，上哪些模块，选址等），各子单位流程梳理，子公司访谈对接等。

第二阶段：共享建设期（2-4年）：共享中心挂牌成立，并逐步从各地接手账务工作（包括上线前的准备，人员招募与培训，上线并行期，从不稳定到稳定期），通过几年时间将不同子公司，不同模块（例如应收、应付、报销、总账、报表等）纳入共享范围。

第三阶段：流程提效期（1-3年）：将各子公司原有流程进行统一、整合、规范，实现效率的提升（包括新政策公布、SOP的建立、关键流程优化项目等）。同时在全球范围内寻找可能的共享外包服务商，或寻找更经济的共享地（比如将共享中心从上海搬至成都）。

第四阶段：数字化提效期（2-6年，其与第三阶段可能重叠）：进行数字化提效，包括ERP系统、报销系统、合规付款系统等系统的上线整合，RPA机器人的应用等。并构建共享中心数字化虚拟财务团队以及数字化项目团队等。有效提升工作效率。

第五阶段：价值创造期（理论期待，实践成果有限）：提供超越会计服务之外的管理报表服务，并向财务BP团队、业务团队提供报表，初级分析建议，政策分析等。目前这一阶段真正成功的案例较少，是否成立仍有待考量。

为什么共享经历4-10年的发展后，会出现第二个冗员的高峰期呢？

因为共享中心通过整合流程、进行数字化改造后，工作效率假设可以提高一倍，这个时候可能会再出现50-80人的富余。同时，许多公司会考虑进行共享外包。

也就是说，经历4-10年的发展后，财务组织（含外包）总人数可能会从500人下降到230人。要解决多余的270人，阻力可想而知。

3外企案例

A外企实际解决共享冗员的过程如下：

1. 在第一阶段共享准备期过程中，公司发布内部公告，承诺共享中心成立后不裁员，请各位员工安心工作。同时，针对部分高潜力的会计人员，进行向业务、集团、其他后台转岗的动作。部分员工离职后不再招聘。

2. 在第二阶段共享建设时期，进行了规模性的裁员，也付出了相对较高的裁员费用。同时共享中心大面积招募员工。

3. 经历了10年的发展后，共享中心整体的服务非常稳定，同时运营成本有所提升。共享中心进行了外包、迁址及裁员动作。

A公司共享中心建成后常年向财务BP团队进行人才输送，但是成功转岗率（成功率）低于3%，从共享转BP这条路从成功概率上来看，不成功。

A公司共享中心的建设步子较快，共享中心从筹备到建设经历的时间较短，组织动荡相对高，裁员付出的一次性成本也较高。

然而共享中心成立后，多余的人对于公司一定是冗员吗？还是一个新的人才池？可以在短中长期发挥更大的价值？央企在这方面的实践对我国企业有相当的借鉴意义，我们来看。

4央企案例

某央企B 在进行共享中心选址规划的时候，不追求一步到位（在全国构建3-6个共享中心的总目标），先将共享建在二级单位，甚至是三级单位。尽量减少因地理位置大幅变化引起的人员增减。在经过多年的二级共享中心运营后慢慢将二级、三级单位的共享中心进行整合，形成全国性的数个共享中心。

在进行共享中心建设的过程中，先期没有着急进行大规模的减员，而是通过拉长时间、提升企业业绩来解决人员问题。在10年建设期间，公司收入翻了一两番，但是财务部人数没有变化，工作效率提升一倍不止。

从两个企业实际操作来看，经过10-15年的发展，其共享中心发展都约在四阶段左右：数字化水平相对较高，财务运作效率较为可观。从15年共享中心发展来看，无论及时裁员与否，两个公司目前基本上都达到了相似的人效水平。只是前者更激进，每个阶段都达到人效的最大化，而后者更温和，长期达到了人效的最大化。 但后者能实现这一目标的前提是，企业业务增长较快，因为财务组织的规模和业务规模紧密相连。

但后者建设共享中心的时间可能更长，如果两间公司是直接竞争对手，前者快速建立共享后，一旦成功建成财务BP组织，而后者仍然止步共享，则其财务组织的战斗力则完全不同。

有一位央企总会计师和我说：中国的世界五百强和美国的世界五百强企业，财务的真正差距，不在会计，不在共享，就在业财融合、财务BP的实际战斗力。

未来10年，中国财务人要做的最主要的工作，就是追赶财务BP。

5BP是不是共享人员的安置方向

建设财务BP团队，能不能解决共享冗员问题？

组织发展角度，可以；个体转岗角度，未必可行。

从总人数的角度来看，减少200个会计岗位，增加数十个，甚至上百个BP岗位，是组织发展的必然。但是是不是被减少的会计马上可以转岗做新的BP岗位，实践下来有可能是不行的，或者需要磨合5-15年才行。为什么呢？两者所需的能力不同。

共享的目标是“降本”，BP的目标是“增效”。

从外企的实践来看，共享转BP并不成功。其财务BP组织的搭建走专业化道路，在市场上花市场价，选高能力的成熟BP。共享中心的冗员通过优化、外包实现腾笼换鸟。共享的冗员几乎不向BP流动。

但是我国企业，尤其部分央企、民企，大规模的人员优化不现实。中国人要走有中国特色的道路。这条道路是什么呢？

目前我国企业在上共享的过程中，根据实际需要构建一种“混编”团队 ，即这些同事既负责当地的审单、报表，也负责简单的预算、分析工作等。目前这些团队实际对收入、利润的提升还有限，在这样的组织环境下能否实现0-1的实质性突破，还有待观察。也可能通过5-15年的时间，可以达成也未可知。

目前中国企业建BP，提升组织能力，尤其是财务BP明白人的数量、质量至关重要。这个人，是在体内提拔，还是体外购入，是次要的。

但是，共享的成功搭建为财务BP组织转型，积累了坚实的基础。完成了财务共享的企业，更有底气和能力去实现业务财务的搭建。

财务组织的发展，必须遵循发展规律，不断从账务财务，到数字化与共享财务，再到业务财务、战略财务。没有共享和数字化基础，做财务BP只能是空中楼阁。

资料来源：悦财

组稿制作：谢朝喜

责任编辑：李前

内容审核：李鸿

媒体合作：010-88379072

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