六西格玛全知道之六西格玛的概念、起源、作用、目标及实施程序

1988 Motorola 赢得美国国家质量波多里奇奖(Malcolm BaldrigeNational Award)

1995 通用电气(GE) 开始推行六西格玛

1999 通用电气收益增长至15亿美元

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在通用电气应用六西格玛取得巨大成功后，很多企业发现六西格玛同样可以对自己的企业产生深远而重大的影响，也大力推行包括福特、卡特波勒、杜邦、陶氏、ABB、3M、东芝、三星、LG、西门子、爱立信、英特尔、微软、花旗银行等等。

今天，六西格玛的应用已经从摩托罗拉、通用电气走向了全世界：从西方到东方，

从世界500强到普通中小企业，从传统制造业到物流、金融、航空、电子商务等服务业。

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美国品质协会前主席华森：

“六西格玛很可能是这100年来，我们学到一切关于品质理论的集结总成。”

美国联合信号（Allied Signal) CEO 拉里-博西迪（Larry Bossidy):

“执行与结果。”

美国通用电气前CEO杰克-韦尔奇（Jack Welch)：

“持续培训优秀的领导。”

华为CEO任正非:

“管理者自我提升与国际化的途径。”

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1．问题解决和成本降低。

解决困扰公司重要而复杂的难题，降低不良质量成本。统计资料表明：对于一个3西格玛水平的企业来说，提高一个西格玛水平可获得如下收益：

2．文化变革。

建立持续改进和创新的企业文化，消除沟通壁垒。六西格玛不仅仅是一个解决问题的技术方法，同时也是一种处世和处事的哲学，它的标准就是“完美”，在更广泛的意义上讲就是一种文化，一种持续改进和创新的文化。他在不断的转变着人们的工作方式，随着六西格玛的推进，企业文化也会得到不断的完善，会形成一种同心协力克服障碍，人人积极关注，参与改进和创新的文化氛围。

3．战略实施。

全面提升公司的核心竞争力和经营管理成熟度。六西格玛作为公司战略，主要通过以下作用来实现公司的战略目标：

·提高客户满意度，留住客户增加市场份额

·减少缺陷错误，降低风险和成本

·改进产品和服务，使企业获得持续的成功

·加快改进速度

4．员工发展。

培养领导者，促进员工职业发展。六西格玛认为员工是企业获得竞争优势的根本，六西格玛管理的推行能够有效地提高员工的素质，促进员工的职业发展。

六西格玛带给员工的是解决问题的方法，员工不仅仅通过培训学习到知识，而且要将所有知识应用到实践中，通过实践完全掌握解决问题的科学方法，为组织带来丰厚回报的同时，也提高了员工的个人能力

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以顾客为中心

在六西格玛管理中，以顾客为中心是最优先的事，强调“倾听顾客的声音”（voice of customer，VOC）。六西格玛管理从倾听顾客声音开始，基于顾客要求驱动改进和评价改进效果，即一切以顾客满意和为顾客创造价值为中心。

基于数据和事实的管理

六西格玛管理强调一切以数据和事实说话，一开始就界定和测量过程输出关键绩效指标及其基线值，然后应用统计方法进行数据的分析和探测，确定显著影响关键绩效指标的过程因素，并通过改进获得优化的结果。

聚焦过程改进

在六西格玛管理中，过程是采取改进行动的主要对象。设计产品和服务，测量绩效并进行分析、改进和控制，甚至经营企业等，都是通过过程而进行的。

过程在六西格玛中是成功的关键。一切活动都是过程，所有的过程都有变异，六西格玛帮助我们有效减少过程的变异。

有预见的积极管理

“积极”是指主动地在事情发生之前进行管理，而不是被动地处理那些令人忙乱的危机，或称为“救火”。“

有预见的积极管理”意味着我们应当关注那些常被忽略的业务运作，并养成习惯；确定远大的目标并且经常加以检视；确定清晰的工作优先次序；注重预防问题而不是疲于处理已发生的危机；经常质疑我们做事的目的，而非不加分析地维持现状。

六西格玛管理包括一系列工具和实践经验，它用动态的、即时反应的、有预见的、积极的管理方式取代那些被动的习惯，促使企业在当今追求几乎完美的质量水平而不容出错的竞争环境下，能够快速向前发展。

无边界合作

基于跨职能团队改进的六西格玛管理扩展了“无边界合作”的机会，而联结这种无边界合作的“纽带”就是那些有着强烈使命感的黑带。

由于黑带是项目改进团队的负责人，而黑带项目往往是跨部门的，要想获得成功就必须由黑带率领他的团队打破部门间的障碍，通过“无边界合作”完成六西格玛项目。

当人们确认了如何使自己的职责与企业的愿景相适应时，就会意识到并且能够衡量出工作流程各部分的相互依赖性。

在六西格玛管理中无边界合作并不意味着无条件的个人牺牲，而是要在为顾客创造价值的基础上，使各利益相关方同时受益。由于六西格玛管理是建立在广泛沟通基础上的，因此六西格玛管理能够营造一种真正支持团队合作的管理结构和环境。

追求完美

为什么在“追求完美”的同时还要“容忍失败”？二者看上去似乎有些矛盾。从本质上讲，这两方面是互补的。作为一个以追求卓越为目标的管理方法，六西格玛管理为企业提供了一个近乎完美的努力方向，不存在不执行新方法、贯彻新理念就能实施六西格玛管理的企业，而这样做总会带来风险。

在推行六西格玛管理的过程中，可能会遇到挫折和失败，企业应建立鼓励创新和变革、容忍失败的文件环境，以积极应对挑战的心态，敢于面对失败并从中吸取经验教训，为成功奠定基础。

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（一）辨别核心流程和关键顾客

1．辨别核心流程。

2．界定业务流程的关键输出物和顾客对象。

3．绘制核心流程图。

（二）定义顾客需求

1．收集顾客数据，制定顾客反馈战略。

2．制定绩效指标及需求说明。

3．分析顾客各种不同的需求并对其进行排序。

（三）针对顾客需求评估当前行为绩效

（四）辨别优先次序，实施流程改进（DMAIC）

对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进。

业务流程改进遵循五步循环改进法，即DMAIC模式：

1．定义（Define）

定义阶段主要是明确问题、目标和流程，需要回答以下问题：应该重点关注哪些问题或机会？应该达到什么结果？何时达到这一结果？正在调查的是什么流程？它主要服务和影响哪些顾客？

2．测量（Measure）

评估阶段主要是分析问题的焦点是什么，借助关键数据缩小问题的范围，找到导致问题产生的关键原因，明确问题的核心所在。

3．分析（Analyze）

通过采用逻辑分析法、观察法、访谈法等方法，对已评估出来的导致问题产生的原因进行进一步分析，确认它们之间是否存在因果关系。

4．改进（Improve）

拟订几个可供选择的改进方案，通过讨论并多方面征求意见，从中挑选出最理想的改进方案付诸实施。

5．控制（Control）

根据改进方案中预先确定的控制标准，在改进过程中，及时解决出现的各种问题，使改进过程不至于偏离预先确定的轨道，发生较大的失误。

COPQ(Cost of Poor Quality) ；劣质成本

劣质成本冰山理论

σ水准和 COPQ对应关系返回搜狐，查看更多