《经营十二条》读后感（上）

《经营十二条》最能代表稻盛和夫一生的经营要决，整理并把自己感悟总结如下：

第一条：明确事业的目的意义

——树立光明正大、符合大义名分的崇高的事业目的。

为什么要开展这项事业?这个企业存在的理由到底在哪里?当然各人有各自的目的, 但必须加以明确。

经营的真义是: 经营者必须为员工物质和精神两方面的幸福殚精竭虑,倾尽全力,必须超脱私心,让企业拥有大义名分。这种光明正大的事业目的,最能激发员工内心的共鸣,获取他们对企业长时间、全方位的协助。同时大义名分又给了经营者足够底气,可以堂堂正正,不受任何牵制,全身心投入经营。此后,我将“在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时,为人类和社会的进步发展做出贡献。”作为“京瓷”的经营理念。

  在我经营的七年中，一直在不断的接受培训各种“术”，如何招人育人留人。如何发自内心的，在明确事业的目的一项中，就明确出来，员工物质和精神两方面的幸福，人类和社会的进步发展，在满足己需和完成社会责任中，让员工持续的成长，不断的努力。是真正把人聚集在 一起的”道“。

 梳理出企业的经营理念，是企业长青的基点。

第二条：设立具体的目标

——所设目标随时与员工共有。

比如企业今年的年销售额是1亿日元,明年要达到2亿日元。用具体的数字明确地表述目标。不光是销售额,包括利润、员工人数等涉及企业规模的项目,都要建立明确的目标,并用数字具体地表示。而且这种目标在空间和时间上都必须明确。

所谓空间上明确，即目标不是全公司的一个抽象数字,而是分解到各个部门的详细资料,最小的组织单位也必须有明确的数字目标，进而每一个基层员工都要有明确具体的目标。所谓时间上明确，即不仅设定年度目标,而且要设定月度目标。这样各人就能掌握 自己每一天的目标,明白自己每一天的任务。

另外目标明确, 目标就可与员工共有。 如果目标不明,即经营者不能指明公司的前进方向,员工就会无所适从,或各行其是,行动就会缺乏整体性,结果力量分散, 无法发挥组织的合力。我将此称为“统一方向”。

经营者有明确的经营计划,并明示与员工,员工努力的方向便会与公司的方向相一致。

因此“京瓷”从创立起,一向只制订年度经营计划。然后将年度计划细分,变为每一天的目标,千方百计,不达不休。

通过一天的努力，完成当天的任务,就能明确第二天的任务；通过一个月的努力,完成当月的任务,就能明确第二个月的任务；通过一年的努力,完成当年的任务,就能明确第二年的任务。日复一日,扎扎实实完成每一天的目标,至关重要。

但是,我坚持设定每年的短期具体目标,付之实行并完成。接着设定下一阶段的短期明确目标,再实行,再完成。周而复始,贯穿始终,就这样事业年年岁岁增长发展不停。

 制定短期一年的计划，计划用具体的数字明确的表述出来，例如今年的销售额目标是3000万，利润和员工人数等目前是模糊的概念，需要用具体的数字标示出来。而且，目标在整个公司是分离的，没有分解到各个小单元。这样基层员工缺乏明确具体的目标。

  我们也遭遇过，制定中长期计划，最后泡汤的经历。也有订完目标，没有实行分解，便束之高阁，最后不了了之的经历。没有发动全员的力量，日复一日，扎扎实实完成每一天的目标，这一点，最为关键。

第三条：胸怀强烈的愿望

——要怀有能够渗透到潜意识中的强烈而持久愿望 。

我相信境由心造,心中蓝图能成现实。就是说,“无论如何也要达成目标”这一愿望的强烈程度,就是事情成败的关键所在。

因为一旦驱动潜意识,就更能有效地扩展经营。但进这一境界之前,必须有一个反复不断的、全身心投入并持续驱动显意识的过程。如果对要做的事,不肯深思,甚至朝楚暮秦,或淡然处置,那它决不会进入到潜意识中。只有怀着强烈而持久的炽热愿望,才可能驱动潜意识为您效劳。

50年前赤手空拳创建“京瓷”时,面对仅有的28名员工,我却总是重复这样的话: “让我们拼命干吧,我们要创造一个卓越的公司,镇上第一的公司,不,京都第一的公司,日本第一的公司”。每晚加班到深夜,厂门口,总有叫卖面条的小贩应时而来,我和员工们总是边吃夜宵,边谈论未来的梦想,那情景至今栩栩如生。资金、设备、技术、人才,什么都缺的状况之中,我却一味热衷于对员工们讲述将来之梦。

要实现高目标，就必须怀有强烈而持久的愿望。期待各位经营者,明确各自的高目标,并怀抱不达目标、誓不罢休的强烈而持久的愿望,把目标变成现实。

       当你的心强烈而虔诚的程度，达到一定要的阶段，你已经成功了一半。

        任何卓越的公司或个体，打开内里来看，都是一部生动的教科书。真正感召你的部分，不是曲折不同的故事段落，而是那里面住着的灵魂-那种无论如何也一定要达到的精神。

         着眼到自己的生活和事业，那些一蹴而就的将就，多多是因为怀揣的愿望，不够强烈。所以减肥，梦想，事业，财富，进而自由，这些的获得，是否有强烈而持久的愿望，并且不达目标，誓不罢休？是目标能否变现的关键。

第四条：付出不亚于任何人的努力。

——一步一步、扎扎实实、坚持不懈地做好具体的工作

成功无捷径,努力才是通往成功的光明大道。

“京瓷”一年跨一步,仅用50年就成长发展到现在的规模,除“努力”之外,别无他途。但是,这个“努力”不是普通一般的努力,而是“不亚于任何人的努力”。

“京瓷”创业之初,既无足够的资金和设备,又无经营的经验和实绩,唯一的资本只有无穷尽的努力,真可谓夜以继日,不分昼夜,努力工作。

我就这样说服了员工,自创业以来,始终“全力疾驰”,一刻不停,发展再发展。

“跑着跑着,发现前面的人速度不快,于是再加速,超越了他们,现在我们已经赶超了第二集团,先头部队已进入视野,让我们继续加油,追上那先头团队！”用跑百米的速度跑马拉松,这样的努力才配称“不亚于任何人的努力”。另外,千万不可忘记，任何伟大的事业,都是一步一步,踏实努力积累的结果。

一开始就想抓大商机,或想靠偶然碰巧的生意来发财,都是靠不住的,而且不可能长久。 企业经营无难事,只要认真务实、精益求精、持之以恒,如此而已。希望各位经营者能够理解，只要1年365日,不间断做出“不亚于任何人的努力”,诸位的公司定能成为自己想象不到的伟大企业,诸位的人生也会更充实、更美好。

           能够忘我的投入，付出不亚于任何人的努力，是不断发展的真理。

           认真务实，精益求精，持之以恒。

          在经营的几年里，经常碰到好的机会，常常被问到，are you ready?是的，在所有不都READY的情况下，要去创造所有的READY项。

1年365日的，不亚于任何人的努力，才能创造出卓越的公司。

第五条：销售最大化、经费最小化

——利润无需强求,量入为出，利润随之而来。

“京瓷”开始运行时,我没有经营经验及知识,对企业会计一窍不通，当时请外部公司派来的财务课长协助处理会计事务。一到月底,我就抓住他问:“这个月怎么样?”夹杂许多会计专业术语的解答,令技术出身的我十分头痛。我忍不住说: “如果销售减去经费,剩余就是利润的话,那么,只要把销售额增加到最大, 把经费压缩到最小,不就行了吗?”

从那时起,我就把“追求销售额最大化和经费最小化”当作经营的大原则。虽然是一条非常简单的原则,但只要忠实贯彻这一原则,“京瓷”就可以成为高收益体质的优秀企业。

只有摆脱“销售额增加,经费也随之增加”这一常识,为追求“销售最大化和经费最小化”,开动脑筋,千方百计,才会从中产生高效益。实施“销售最大、经费最小”原则,必须建立一个系统,使每个部门、每月的经费明细一目了然。

所谓“阿米巴经营”,就是计算出每个“阿米 巴”的单位时间附加值。简单讲,就是从每个“阿米巴”的当月销售额中减去所有当月费用,剩余金额除以当月总时间所得的数字,作为经营指标,我们称之为“单位时间核算制”。

“京瓷”就依据“单位时间核算制”,在月末进行结算,于次月初公布各部门的实绩。只要细看“单位时间核算表”,“这部门推出了这个产品，而那个部门没有取得客户订单”之类的有关情况就能一清二楚,便于经营者迅速做出判断并采取对策。另外,为将经费压缩到最小,“单位时间核算制”把经费科目细分,比一般会计科目分得更细,构成所谓实践性经费科目。

“京瓷”创立50年来,经常利润率始终保持两位数,有时甚至超过40%,总销售额已接近1兆日元大关。持续数十年实现高效益,最大原因就在于忠实贯彻了“追求销售额最大化和经费最小化”的经营原则,构筑了让经营者可以准确掌握经营实况的管理系统,并使该系统得以有效运行。这是最重要的。

追求销售最大和经费最小，建立一个系统，每个部门，每月的经费明细一目了然。

阿米巴经营即单位时间核算制。每个阿米巴单位，当月销售额减去当月费用，剩余金额除以当月时间，所得数字，就是经营指标。月末结算，月初公布。

怎么能把利润最大化？单位时间核算制。这样核算能清晰的知道每个巴单元的盈亏，有利于经营者，准确掌握经营实况，做出决策。

我在实际经营中，对这一点的把握，非常有待提高。经常是看一下财务报表。没有详细的去分析，并做出部署安排。不能自动造血的企业，没有生存意义，此理用于企业的小单元，部门，也是同样的。

第六条：定价即经营

——定价是领导的职责。

价格应制定在客户乐意接受、公司又能赢利的交汇点上。定价就是定死活,定价即经营。

给产品定价,有各种考量。低价,薄利多销；还是高价,厚利少销。价格设定有无数种选择,它也体现经营者的经营思想。在正确判断产品价值的基础上,寻求单个的利润与销售数量乘积为最大值的某一点,据此定价。我认为这一点应该是顾客乐意付钱购买的最高价格。真能看清、看透这一价格点的,不是销售部长,也不是营业担当,而非经营者莫属。可以说这是定价的普遍原则。

问题在于:在已定的价格下,怎样才能挤出利润。以生产厂家为例,如果跑销售的只知以低价格获取订单,那么制造部门再辛苦也无法获利,因此必须以尽可能高的价格推销,但是价格确定后,能否获利,就是制造方面的责任了。

因此,我给技术开发人员这样定位:“你们或许认为,技术员的本职工作就是开发新产品、新技术。但是我认为, 这还不够,只有在开发的同时认真考虑降低成本,才有可能成为一个称职、优秀的技术员。”必须在深思熟虑后定下的价格之内,努力获取最大利润。为此,“材料费、人工费、各类经费必须化多少”,这一类固定观念或常识统统抛开,在满足质量、规格等一切客户要求的前提下,必须千方百计,彻底降低制造成本。

“定价”,“采购”,“压缩生产成本” 这三者必须连动,“定价”不可孤立进行,就是说“定价”即意味着对降低采购成本及生产成本负责。价格之所以要由经营者亲自决定,理由就在于此。就是说,在决定价格的瞬间,必须考虑降低制造成本。反过来讲,正因为对降低成本心中有数,才能正确定价。因此如果让缺乏战略意识的营业担当来决定价格,必出乱子。

定价即经营,定价是经营者的事,进一步讲,定价是否合理还体现经营者的人格。

定价即经营。定价，采购，压缩生产成本，这三者是贯通联动的。定价必须有经营者亲自决定。

在满足质量，规格等一切客户要求的前提下，必须千方百计，彻底降低制造成本。

价格策略在整个经营过程中，非常关键。在赢得客户方面是；另外定价对于内部，挤出利润，彻底降低制造成本，在已定价格，保证质量外，

所有动作带来的获利，全部是纯利润。这一项，值得深思。