2023年江苏白酒行业专题报告 经济领跑全国，带动省内酒类高消费

1.1 “三沟一河”演变为苏酒双龙头

1.1.1 1998-2018 年：政策引领，苏酒乘势发展

历史文化铸魂，政策倾斜助力。苏酒历史悠久，双沟地区酿酒历史起于殷商， 繁于隋唐，盛于宋明。20 世纪 50 年代起，“三沟一河”相继建厂，苏酒自 1979 年第三届全国评酒会起连续三届荣获国家级名酒，品牌品质受到认可；80 至 90 年 代初期，江苏白酒稳坐全国第二把“交椅”；进入 90 年代后苏酒开始下滑，未能 顺应市场发展调整产品结构以及捕捉消费需求变化，营销方法落后，而同期川酒纷 纷提价并推出新产品，逐渐与苏酒拉开档次；同时，由于白酒在江苏经济中贡献占 比不高，因此在上市方面未像山西等省份一样得到政府大力推动，苏酒错失了白酒 资本市场红利期。为“重振苏酒雄风”，1998 年江苏省人民政府发布《江苏省政府 关于“振兴苏酒”的意见》，引领全省酒类行业掀起“振兴苏酒”热潮。

苏酒乘势发展，双龙头格局显现。根据江苏省统计局数据，1998 年江苏省内 酒类生产企业达 1500 多家，全省白酒产量 38.32 万千升，存在企业整体素质不 高、市场无序竞争的情况。2018 年，江苏省酒类规上企业达 89 家，其中白酒为 江苏酒业的主要支撑：产量端，全省实现白酒产量 69.2 万千升，18 年产量位居全 国第二，仅次于四川省；营收端，白酒销售收入达 324.96 亿元，利润 141.87 亿 元，分别占省内酒类营收及利润的 63%、92%，同年洋河股份营收达 242 亿元， 位列全国第三，次于茅台、五粮液；今世缘营收 37 亿元，二者合计占苏酒 86%， 净利润分别为 81.15 亿元/11.51 亿元，合计占比超 65%，构成苏酒双龙头格局。 三公限酒抑制营收增长，白酒产量波动下降。2012 年政府出台限制三公消费 政策，政务领域白酒消费受到冲击，白酒行业进入深度调整阶段。同时，伴随我国 人口增速放缓，白酒的消费人群规模逐渐萎缩；少喝酒、喝好酒等消费习惯的改变 使得该阶段白酒行业整体呈现出容量萎缩的趋势。受到行业影响，2012 年起苏酒 营收增速逐步下滑，但产量在全国占比依然保持稳定。

1.1.2 2019-2021 年：产业结构性调整，政策助力第二阵营酒企

产业结构性调整，马太效应愈加明显。2019 年起，苏酒产量在全国占比逐渐 下滑，由 18 年的 8%降至 3%，产业结构性调整明显，产能逐渐向头部企业集中； 苏酒第二阵营酒企与头部企业的差距拉大，苏酒市场品牌集中度提升。 政策助力第二阵营酒企，创响苏酒品牌。江苏省“十三五”现代产业体系发展规 划中，指出：重点提高白酒、黄酒、米酒等酿造酒产业，培育壮大洋河、今世缘、 双沟、汤沟、梅兰春等白酒和丹阳封缸酒、无锡玉祁双套酒、沙洲优黄等黄酒以及 海安糯米酒等名酒名品，创响苏酒品牌。2019 年 11 月底，宿迁市人民政府印发 了《宿迁市酒产业发展三年行动计划(2019～2021)》，明确提出“力争全市规模以 上酒产业营业收入 2019 年、2020 年、2021 年分别达到 320 亿元、400 亿元、 500 亿元”，到 2021 年，力争新增酒产业营业收入超 400 亿元企业 1 户，超 10 亿元企业 1 户，超亿元企业 3 户，规模以上企业 9 户。

1.2 经济领跑全国，带动省内酒类高消费

1.2.1 经济基础夯实，消费升级加速

经济强省，酒类消费水平较高。2021 年江苏省人均 GDP 达到 13.7 万元/年， 位列全国第三，10 年 CAGR 为 8.35%。省内城镇化率高，2021 年达到 73.94%， 比全国平均水平高出约 10.05pcts。2021 年江苏省人均可支配收入 47498 元/年， 远高于全国的 35128 元/年；城镇居民人均可支配收入达 57743 元/年，领先全国 水平约 2-3 年。从增速来看，2014-2021 年，江苏与全国的可支配收入和人均 GDP 增速几乎处于共振同频，省内各市近五年人均食品烟酒支出增速较高（CAGR4%- 6%左右）。江苏经济高速发展，居民财富不断积累，中高收入人群规模不断壮大， 而中高收入人群正是高品质白酒（高端、次高端）的主要消费群体。“少喝酒、喝 好酒”背景下，对高品质白酒的追求成为省内白酒市场主旋律，次高端名优白酒的 消费量增加。

消费场景转变，商务及大众消费成主流。白酒消费场景包括政务消费、商务消 费和大众消费。2013 年 12 月 8 日，中办、国办印发的《党政机关国内公务接待 管理规定》中明确规定公务招待不得提供高档酒水。随后各省份陆续出台本地党政 机关国内公务接待管理规定，同时为严格执行中央八项规定和《党政机关厉行节约 反对浪费条例》，江苏省随后出台接待“禁酒“规定，政务消费大幅收缩，商务消 费和大众消费成为白酒的主要消费场景。 民营经济发展及人口持续净流入，苏酒市场持续扩容。商务消费与民营经济发 展紧密相关：根据统计局数据，21 年江苏省私营企业数为 357.4 万户，同比增长 7.2%；21 年民营经济增加值占 GDP 比重高达 57.3%。随着江苏省固定资产投资 额的逐年上涨，民营经济将进一步发展，促进苏酒商务消费市场扩容。大众消费方 面，民营经济的发展带来江苏人口持续净流入，20 年外来人口占比达到 7.08%， 稳定的外来人口流入构成大众消费的核心人群，同时江苏婚姻登记数位于全国前 列，构成江苏婚宴用酒稳定基本盘。江苏白酒市场由 2009 年的 111.23 亿元扩容 至 2021 年的 509.88 亿元，位居全国第二。

“消费升级”+“白酒市场扩容”，支撑次高端价格带快速扩容。省内人均可 支配收入不断提升，居民消费升级及消费结构优化趋势明显。国窖 1573 及以上、 古 8 及以上、梦之蓝、今世缘特 A+等次高端产品近年来快速增长扩容，营收占比 稳步提升；今世缘特 A+营收保持高速增长，16-21 年 CAGR 约 34.82%。次高端 价位为白酒行业具备成长性的价位段，根据江苏省白酒市场空间 18-21 年 CAGR 为 10.05%，我们预计未来 3 年次高端白酒市场空间 CAGR 保持在 10%左右。

1.3 竞争格局：区域及价位因素叠加下品牌表现不同

省内行业集中度较高，300 元以上为主流消费价格带。江苏省经济相对发达， 作为白酒产销大省，目前市场白酒规模约 560 亿元，2021 年苏酒 CR10= 87.1%， 行业集中度较高。品牌表现上，地产酒龙头洋河和今世缘市占率分别为 28.58%/22.17%，占比过半，省内占据绝对优势。同时，江苏市场较高的消费水 平及消费频次造就充足的市场容量，成为其他品牌白酒省外突破的重点市场，2018 年川酒组团开展“川酒全国行”首站选择江苏南京，泸州老窖、剑南春、郎酒、五 粮液等品牌纷纷在江苏聚焦投入资源，依托系列酒等子品牌抢占中高端、次高端价 位段，纷纷发力江苏市场，整体流通规模出现上升趋势。全国化高端白酒在江苏依 然表现突出，五粮液、茅台市占率分别为 11.25%/8.80%。价格带上，得益于较高 的经济发展水平，居民消费力较强，大众日常消费价位升级带动省内次高端及高端 价位持续扩容，商务招待、宴席用酒等需求刺激下，城镇白酒消费价格带上移至 300+，次高端低线（300-600 元）为省内白酒主流消费带。

1.3.1 分区域看：南北发展差异大，北部苏酒优势明显

苏南经济较发达，省内南北差距较大。按地理位置将江苏划分为苏南、苏中、 苏北，其中苏南位居长三角，与上海和浙江相邻，聚集全国最富裕的城市群，包括 南京、苏州、无锡、常州、镇江等经济重镇；苏北主要与安徽和山东交界，整体经 济水平相对较弱；苏中的南通、扬州、泰州三市则处于苏南、苏北之间。

南北经济不平衡，造就差异化白酒发展格局。江苏省内白酒发展格局存在差异： ①苏北是苏酒的发源地，四大苏酒“三沟一河”均在苏北地区，两大龙头洋河 和今世缘分别在宿迁和淮安地区。苏北包括徐州、连云港、宿迁、淮安、盐城五个 地级市，整体喝酒风气浓厚、饮酒频次高、单次饮酒量较江苏其他板块较大，但经 济相对落后，消费价位偏低，苏北白酒消费对地产酒的青睐明显高于外来酒，成为 洋河和今世缘的省内根基。 ②苏南经济活动活跃，外来人口多，经济相对发达，汇聚来自全国各地的商业 人士，品牌包容性较强。苏南包括省会南京、苏州、无锡、常州、镇江五个城市， 地处中国东南沿海长江三角洲中心，是江苏经济最发达的区域，也是中国经济最发 达、现代化程度最高的区域之一。该地区白酒饮用量大，消费档次高，是江苏白酒 消费升级的核心区域，对苏中、苏北、皖东消费趋势有较强的引领作用。多种因素 下使得该区域成为江苏乃至全国白酒战略性市场之一苏南除了地产酒外，众多全 国性名酒在该区域的消费者认知基础较强，整体形成群雄乱战的局面。 ③苏中区域示范引领作用明显，区县市场发达。苏中包括扬州、泰州、南通 3 个地级市，三市均在长江沿岸皆为长三角 16 个中心城市之一，经济收入水平相对 较高，白酒消费量大，且对江苏以外的白酒具有很强的包容性。 ④南北经济和消费力不平衡背景下，苏南、苏北的主流价格带上也存在差异， 富裕的苏南向 600 元以上价位段转移，而苏北主流价格带在 400 元左右。

（1） 苏北：苏酒发源地，双龙头发展根基

淮安大区：双龙头大本营，市场占比超八成。淮安大区包括淮安市和宿迁市， 2022 年常住人口约 954 万人，为苏酒发源地——今世缘和洋河的大本营，两家 苏酒企业在该区域市占率较高。淮安大区地处苏北，经济发展水平弱于苏南，同时 总人口 955 万，少于其他地区，淮安大区白酒市场规模相对较小，我们预计约 40亿元以上。 盐城大区：白酒环境近淮安，苏酒市场表现佳。盐城大区包括盐城和连云港， 地处苏北，2021 年常住人口 1131 万人，由于经济发展水平相对较差，我们预计 白酒市场规模约为 50 亿元以上。该地区与淮安文化、经济交流相对密切，白酒市 场方面也相对偏向于苏酒，双龙头发展势能较强。今世缘近年加大对盐城大区的重 视，重点推进渠道下沉，扩大渠道接触面，经销商数量不断增加，2022 年在盐城 大区的销售收入约 9 亿元。 淮海大区：徽鲁豫入场，双龙头占半数市场。淮海大区即徐州市，同样地处苏 北，人均可支配收入和人均食品烟酒支出较小，但常住人口多，2021 年约 903 万 人），我们判断整体白酒市场规模约 40 亿元。该地区虽然地处苏北，但历史上与 山东、安徽、河南的交流相对密切，徽酒、鲁酒、豫酒在徐州占有一定份额，洋河 和今世缘份额占比过半。今世缘 2022 年在该地区的销售口径规模超 8 亿元，是当 前公司重点开发推广的市场。

（2） 苏南：群雄乱斗，高端、全国化次高端酒占据优势

苏南大区：多元竞争，苏酒基础较弱。包括苏州、无锡、常州，该区域经济水 平领先，2022 年常住人口合计 2577 万人，白酒市场规模较大，我们预计约 200 亿元以上。苏南大区外来人口众多，全国性品牌竞争激烈，苏酒基础相对较弱，整 体实现多元化发展。今世缘在苏南地区的开拓处于起步阶段，虽然规模仍较小， 2022 年仅 10 亿元左右，但推广开始见效，放量增速较快。 南京大区：双龙头苏南市场开发典范。该大区包括南京市和镇江市，2021 年 常住人口约 1264 万人，地处苏南大区。南京作为省会城市，今世缘和洋河均在南 京拥有较好的市场基础，并且对镇江产生辐射效应。今世缘以团购模式起家，国缘 品牌成立之初得到政府采购支持，多次成为江苏运动员奥运庆功用酒。洋河通过深 度分销，亦在南京获得大量的消费者。我们预计目前南京大区白酒市场规模约 100 亿元，目前是两家苏酒龙头苏南市场开发的典范。

1.3.2 分价位段看：多品牌入场，苏酒核心价位段发力

高端酒（900 元以上）：茅五泸占据绝对优势，苏酒仍处在导入期。江苏高端 白酒市场目前仍是全国高端龙头茅、五、泸的天下，规模约 130 亿元左右，市场 份额 90%左右。洋河的梦 9、手工班和今世缘的 V9 仍在产品导入的发展初期，体 量相对较小，其中梦 9、手工班体量约 10 亿元+，清雅酱香创新产品国缘 V9 体 量约 3 亿元，合计占 10%的市场份额。 次高端（300-900 元）：苏酒占据地利优势，省内核心价位段重点发力。 （1）高线（600-900 元）：市场蓝海，双龙头为价位段主力。次高端高线价 位仍为当前江苏白酒市场的蓝海，其中洋河的梦 6 先发优势较为明显，承接老梦6 的消费基础实现快速放量，2021 年梦 6+省内产品体量约 30 亿元，实现快速增 长。今世缘 V3 仍在培育期，其中 V3 为公司未来在该价格带的主力，市场规模约 3 亿元。当前，该价格带的主力产品主要是两大本土品牌和酱香热下快速放量的酱 酒。 （2）低线（300-600 元）：次高端主要消费带，苏酒份额稳步提升。次高端 低线价位是江苏当前主要的次高端消费带，名酒主打单品密集，竞争异常激烈，规 模稳步扩容。该价位主要单品有洋河的天之蓝和梦 3 水晶版，今世缘的国缘对开、 四开，剑南春的水晶剑，水井坊的臻酿八号、井台，古井的古 16、20，郎酒的红 花郎，汾酒的青 20 等，均为各家酒企的主打单品，在市场深耕多年，配套打法相 对成熟。激烈的市场竞争下，苏酒仍具一定优势，近五年来今世缘的国缘对开、四 开保持快速发展，洋河的梦 3、天之蓝增速表现高于整体市场扩容的增速，苏酒份 额仍在稳步提升中。大众消费（100-300 元）：洋河、今世缘的低端产品及地产白酒竞争保持白热 化。

1.4 以发展领先的苏酒为例，探讨区域白酒发展的天花板

1.4.1 总量趋于平稳，均价逐年上升

存量发展竞争时代到来，行业竞争日趋激烈。白酒行业从总量上看主要关注 人口及城镇化率的变动，人口流入及城镇化率提升阶段通常与白酒行业总量扩容 时期匹配。2016 年之前，伴随全国及江苏省内经济总量扩张，拉动白酒需求向上， 白酒产量保持稳步上升状态。在“少喝酒，喝好酒”的健康饮酒消费观念下，2016 年江苏白酒产量达到106.89万千升的峰值后趋于平稳，行业总量逐步到达天花板， 呈现挤压式增长态势，逐步回落至 2021 年 21.32 万千升，我们预计未来白酒总产 量仍将保持稳中有降的趋势。 省内发达的经济基础决定白酒消费价格档次，均价提升匹配居民收入增长。 白酒行业价格增长动能来源于当地的居民消费能力，经济发展水平以及白酒企业 对消费者认知的培育。伴随经济发展，江苏省内居民收入稳步提升并超过全国平均 水平，同时货币供应量的增加及通货膨胀影响白酒价格上行，消费力支撑情况下企 业端提价及产品升级的双重效应使得居民对优质白酒的需求随之增加，品牌化、品 质化白酒消费特征显著。2022 年江苏省城镇居民可支配收入达 49862 元，较 2012 年 22432 元实现翻倍以上增长，年复合增速 8.32%。省内白酒行业均价由 2012 年的 2.99 万元/千升增长至 2021 年 23.92 万元/千升，全国化名酒及省内酒企通 过产品提价升级、渠道扩张改革形成区域价格较高的天花板，未来江苏省白酒均价 仍具备上升空间。

对于企业而言，应对量价的改变核心在于把握价位升级的节奏，节奏太快曲 高和寡，容易形成资源浪费，节奏太慢可能会错失机遇，无法把握扩容红利。地产 酒企业一方面要持续做价位的向上升级，另一方面在价位上要和名酒实现差异化 错位竞争，把握区域的核心消费价位段，向次高端价格带（600-800 元）发力，错开低线次高端的激烈竞争，短期内打造品牌力，蓄力未来高端千元价位的布局开 拓。 洋河：调整改革持续推荐，吨价稳步增长。2018-2020 年，苏酒龙头洋河股 份处于调整期，由于产品老化，渠道推力减弱等因素，2020 年公司白酒销量较 2018 年下滑 27.87%。2019 年以来，公司积极改革，把蓝色经典做出品牌裂变， 先后完成梦 6+，梦之蓝水晶版、天之蓝的升级换代，同时实施双品牌战略，搭建 双铁塔模型品牌矩阵，分为高端和次高端（梦之蓝手工班、梦 9、梦 6+、水晶版 梦之蓝等）、中端和中低端（天之蓝、海之蓝、洋河大曲等），同时独立双沟品牌。 产品结构提升使得 2021 年吨价较 2018 年提高 24.08%，企业重回发展轨道。

今世缘：把握时机，实现量价齐升。在洋河调整期，今世缘实现了高速发展， 量价齐升，2018-2021 年间，销量增长 19.33%至 3.20 万吨、吨价提升 44.31% 至 19.91 万元/吨，产品结构也持续优化，例如开系产品把握价位升级节奏，重心 由单开、对开向四开转移，公司高端特 A 类以上产品收入占比由 2015 年 69.48% 提升至 2021 年 92.39%。

1.4.2 区域内挤压式竞争，全国化势在必行

省内挤压式竞争，集中度不断提升，差异化下竞合发展。江苏省内地产酒马太 效应加剧，洋河、今世缘相较于其他省内地产酒企具备自身渠道势能，同时规模优 势下加大广告费用等投入，加速消费者端培育，依托省内渠道团队加速品类延伸、 品牌创新。截至 2022 年 H1 末，洋河、今世缘分别拥有省内经销商 2845、375 家，相对其他地产酒企具备经销商数量优势，面对其他品牌的攻势可在优势渠道市 场进行封锁。 洋河推进渠道改革，早期通过盘中盘模式绑定核心经销商及终端，19 年起资 源投放重点由聚焦经销商和销售终端向消费端转移，同时调整利润分配和管理方 式，对主导产品进行数字化改造；同时深度全省化，2014 年起推行新江苏战略， 划分单位由省调整为市和县，划定重点突破市场对全国市场起到发展带动作用。今 世缘长期发展团购渠道，同时通过渠道联盟体、乡镇下沉等方式不断强化省内薄弱 区域，同时通过“1+1+N”的深度协销+直分销模式扁平化营销组织。省内其他地 产酒品牌例如分金亭酒、沛公酒、五醍浆等由于核心产品错失升级机遇、渠道推力 较弱等原因，市场规模不断被挤压，只集中于当地的市级、县级市场。

消费升级推动省内次高端快速扩容，错位竞争突显。在增量竞争下，苏酒龙头 对比其他地产酒及外来酒在品牌、渠道、产品等方面具有明显优势，未来可充分享 受扩容红利，保持高速发展。同时，洋河和今世缘在品牌营销、渠道侧重和发展定 位均略有区别，两者错位竞争，短期内无需担忧竞争格局恶化的问题。 （1）从品牌端来看：二者在品牌定位方面存在差异。今世缘以“缘”作为品 牌核心文化，强调白酒的社交文化属性，其三大品牌“国缘”，“今世缘”，“高沟” 分别侧重于政务活动、婚庆宴请、大众消费。“今世缘”系列以符合婚聚节庆特征 的红色作为宣传主色调，渲染一种“今世有缘，相伴永远”的氛围。洋河则对应“雅” 文化，突出“情怀梦想”，偏重商务性质。近年来洋河积极赞助文化事业以提升品 牌内涵，其宣传风格也是以蓝色为核心的冷色调高雅系。

（2）从渠道端来看：今世缘侧重于团购渠道，团购占比更高。公司以团购起 家，长期深耕省内，与诸多企事业单位等客情关系较好，在团购领域优势较为明显 （团购更强调先入为主，可替代性相对流通渠道较低），而其流通渠道主要依赖其 团购资源的转化。相较而言，洋河的渠道组织能力更强，在流通渠道具备显著优势， 主要原因在于：1）策略判断方面，13 年后三公消费受限，公司预判行业未来消费 结构主体将由政商转向大众，与大众消费对应的流通渠道因而得到洋河重视。2） 产品结构方面，洋河的核心走量单品海天系列集中于中档价位，该价位团购占比低， 加之烟酒、商超等流通渠道网点多且货物吞吐能力强，随着公司体量的快速成长， 其运作思路倾向于深耕大流通。不过公司近年来回归发力团购建设。 （3）从发展定位来看：洋河全国化进程占优，省外收入占比从 2013 年的 36.8% 不断攀升至 2021 年的 53.7%，重心逐步转向省外，致力于打造全国化中高档白 酒企业。而今世缘深耕省内市场，2021 年省外收入占比仅 7%，自上市以来占比 变化不大，处于全国化起步阶段。

行业总量趋稳、市占率到顶构成了区域酒企未来量的天花板，突破的关键在于 依托渠道推力及产品拉力进行省外拓展，省酒龙头逐步走向全国化： （1）公司战略层面：坚持“走出去”和“大投入”。洋河股份 2007 年开启全国化 布局，截至 2011 年，公司省内市场的所有地级市场销售全部超亿元；省外市场的 全国三十四个省级市场中，有 22 个省级市场全年销售超亿元，7 个亿元地级市 场，33 个亿元县级市场。2012 年，公司开拓新江苏市场，省外渠道下沉；2015 年见效，立足江苏根据地市场，省外开拓新江苏市场，全国化进程顺利，省外占比 不断提高。2021 全年省内、省外收入分别为 118/135.5 亿元省外占比 53.1%、分 别同增 18.12%/21.95%。今世缘省外市场布局相对较晚，为拉动省外市场增长， 提高品牌全国知名度，今世缘在广告费用上花费较高，省外市场维持增长态势，占 比仍具备提升空间。今世缘在 22 年发展大会上提出“十四五”省外营收目标，力 争到 2025 年省外营收占比提升至 20%以上，2023 年，公司确立了滁州、湖州、 马鞍山、枣庄、临沂等 10 个县区市场为板块市场，尝试构建样板市场打造新模式、 新体系，集中精力建成大样板、大板块。

（2）产品选择层面：坚持主力单品，而不是分区域开发新品。洋河采用三大“价 格带龙头”单品突破全国市场：100-200 元价格带海之蓝，300-500 元价格带天 之蓝和梦之蓝（M3、M6 为主）。梦之蓝系列产品已成为洋河股份全国化最为成功 的超高端/高端/次高端超级单品，梦之蓝手工班锁定 2000 元+，梦之蓝 M6+目 标是千元价格带，梦之蓝 M3 处于 400-600 元价格带，属于次高端。今世缘国缘 V9 是公司高端化战略的核心承载，也将是公司“全国化主推大单品”，致力成为清 雅酱香新品类的领导者。

（3）渠道推力 vs 品牌拉力层面：白酒行业渠道营销逐步同质化，靠渠道推动的 窗口期已过，需要品牌引领。洋河提出“12345”战略，将洋河+双沟的双品牌战 略摆在核心位置，明确洋河、双沟、贵酒是公司三大增长极；2013 年起今世缘品 牌推广以今世缘品牌为主，2020 后公司明确省外重点推广国缘、今世缘双品牌。

（4）组织能力/激励机制匹配：薪酬及股权激励激发销售团队积极性。洋河 2021 年开始推动干部年轻化，有效激发团队活力，并落地实施范围超 5000 人的股权 激励，人均激励额度为 20 万元左右，充分调动业务团队的积极性。今世缘股权激 励于 2022 年 8 月落地，拟向不超过 345 人授予 770 万份股票期权，激励规模约 占总股本的 0.614%，激励覆盖人数占 2021 年底员工总数的 9.2%，充分绑定员 工利益，增强团队凝聚力。

全国化名酒重视江苏白酒蓝海市场，陆续优化调整布局，抢占发展机遇： 贵州茅台：推动不同价格带、营销渠道系统优化，深入践行“五合营销法”。 贵州茅台在江苏省内促进专卖店、自营公司、商超、电商与 i 茅台融合发展，全力 确保茅台酒价格、渠道、市场和预期的全面平稳。在市场营销中，实施主动营销、 数字营销、文化营销、品牌营销、服务营销。公司在省内积极开展活动触达消费者， 如在徐州邀请众多茅粉品鉴陈年茅台酒，营造浓厚文化氛围；在苏州成立苏州茅台 文化体验馆；茅台专卖店 3.0 增加了智能科技，触达年轻群体。公司在江苏市场占 据优势地位，2021 年规模约 70 亿元。

五粮液：深耕江苏市场，品牌认知优势明显。2015 年起公司提出“打造百亿 华东”企划，其中以江苏市场作为重点打造区域。产品规划上，结合江苏市场偏好， 以 42 度五粮液作为大单品。经销商管理上，将江苏经销商联合为一个整体，打造 五粮液的凝聚力。在区域规划中，打造 2 个 8 亿元市场、1 个 5 亿元市场、2 个 3 亿元市场、3 个 2 亿元市场，6 个样板县级市场，2021 年五粮液在江苏市场销售 规模已达 50 亿元。目前也正围绕“生态、品质、文化、数字、阳光”五位一体总 体部署开始进行新的规划。通过优化渠道管控，厚增渠道利润，实施更加精准的渠 道措施，完善渠道激励。同时，加大品牌宣传力度，结合市场实际，加大广告宣传， 强化市场氛围。公司在江苏省内进一步丰富产品体系，以市场需求为导向，有望推 进五粮液的差异化开发。

泸州老窖：“东进南图”战略进军华东华南市场，低度占领 700 元价位段发展 势能充足。2017 年公司提出“东进南图”计划，其中江浙沪为华东主要销售地区。 公司在华东市场组建了 190+家品牌形象店，在江苏开设 9 家专卖店，销售集中于 苏东、苏南地区，以苏州、无锡和南京为重点市场。公司将核心资源聚焦国窖 1573， 不断巩固高端酒地位。结合苏州市场对低度酒的偏好，公司也重点推广低度产品， 结合江苏需求，制定市场策略和产品策略。2021 年，国窖 1573 在江苏市场销售 收入约 12 亿元，其中低度产品表现亮眼。

古井贡酒：灵活选择 1+1 大商模式和平台商模式，实现江苏市场快速突破。 1+1 大商模式针对经销商实力强、合作意愿强的市场，以更高的利润和费用支持 来吸引优质经销商的加入；而平台商模式主要针对古井经销商实力相对较弱或合 作深度较低的市场，通过组织小型经销商和终端门店形成销售公司的方式，以公司 主打的方式推动市场下沉。早些年公司以平台商模式进行运作打开中低端市场，伴 随江苏白酒价格带的上升以及自身品牌力的提升，1+1 模式的占比迅速提升。同 时，公司采取升级策略，在江苏市场大力培育高价位的古 16，古 20 产品，2021 年在江苏市场实现 20 亿元左右收入，加速突破该区域次高端价位。

迎驾贡酒：坚持“品牌引领、资源聚焦、核心区域高占有”的营销战略，全面 布局洞藏系列。江苏为迎驾贡酒核心区域之一，进行重点布局，聚焦生态洞藏系列， 在江苏设立营销中心积极抢占江苏市场。借助大型品鉴会、寻找多种渠道全方位宣 传推广，拉动生态洞藏的销售增长。公司推进经销商优胜劣汰，大力发展新经销商， 不断扩大经销商队伍。重点寻求与大商、超商户合作，借助迎驾贡酒的品牌力和大 商、超商的优势渠道，实现快速布局。同时，公司采取“1+1+1+n”的服务模式， 一个洞藏酒客户配备一个办事处经理带一个业务经理和多个业务员。目前，洞藏系 列在江苏省已全面布局到地级市，2021 年公司在江苏实现营收约 10 亿元。

2.1 覆盖全价格带，产品生命周期主导企业经营周期

2.1.1 产品梳理：蓝色铸就经典，洋河领跑苏酒

蓝色铸就经典，绵柔型白酒开创者。2003 年洋河首创提出“绵柔型白酒”，在 品质优化的概念中优先占有领先及差异化优势，解决白酒类饮品“入口难”，饮后 不顺畅的感觉，辅以男人情怀、海天梦想为文化诉求与内涵，满足消费者的物理需 求及精神需求，实现品牌的品质层面定位及精神层面定位。 多线布局，实现全价格带覆盖。公司专注主业，2021 年白酒业务占比超 95%， 产品主要有蓝色经典（海之蓝、天之蓝、梦之蓝）系列、珍宝坊、洋河大曲、双沟 大曲等，其中蓝色经典系列目前营收占比超 80%。公司产品以浓香型白酒为主， 2016 年收购贵州贵酒后，亦布局酱酒产品；价格上覆盖百元以下至千元价格带， 基本实现全价格带覆盖。近几年来，公司也不断推动产品换代升级，2019 年推出 梦 6+，2020 年推出梦之蓝·水晶版，2021 年对天之蓝、双沟珍宝坊、苏酒等换新 升级，保持产品生命力。

2.1.2 发展复盘：产品生命周期主导企业经营周期

产品生命周期主导洋河经营周期。回顾洋河过去企业经营周期与产品生命周 期，我们可将其分为三阶段：1）第一阶段：2003~2012 年，黄金十年背景下产 品高速成长期；2）第二阶段：2013~2018 年，短期调整后的再成长；3）第三阶 段：2019 年至今，降速的大船再扬帆。 2003 年蓝色经典系列产品上市以来，公司营收成长至 2021 年约 254 亿元的 规模，过程中洋河海之蓝、天之蓝、梦之蓝顺应行业消费升级，呈现典型的结构联 动增长：即 2003~2011 年海之蓝由 0 起步成长至约 30 亿元，2008~2013 年天 之蓝由 0 起步成长至约 40 亿元，梦之蓝 2009~2017 年由 0 起步成长至约 50 亿 元，过程中于 2009 年将梦之蓝裂变为 M3、M6、M9；同时公司稳步推进全国化 进程，2006 年洋河“攻克”南京市场后，陆续拓展河南、山东、安徽等环江苏市 场，至 2021 年，洋河省外市场销售收入约 131 亿元，占比约 53%。

（1）2003-2012 年：黄金十年背景下产品高速成长期

2003-2007 年：2003 年洋河蓝色经典上市，塑造“男人的情怀”品牌形象，差异化绵柔型白酒引领香型口感由香到味的转变，其中海之蓝定价 138 元错位竞 争，抓住 100 元口子窖与 158 元五粮春之间的价格空隙；天之蓝定价 258 元，成 为衔接高端礼品与中档主流之间的支柱产品。受益于 2003-2007 年间白酒行业百 元价格带高速发展，洋河海之蓝顺势高速增长。 2008-2012 年：受益于“四万亿”投资带动白酒商务消费升级，公司通过天 之蓝、梦之蓝迅速接替海之蓝进行结构升级，2009 年，5A 级梦之蓝裂变为 M3、 M6、M9，战略上提前布局次高端以上价位，省内推广梦之蓝，省外推广天之蓝， 天、梦逐步接续，成为公司业绩第二增长极。

（2）2013-2018 年：短期调整后的再成长

2013-2015 年：受“八项规定”影响，白酒行业进入调整期，茅台销售价格 天花板由 1800 元下跌至 800 元，梦之蓝受损下滑，天之蓝保持稳定，海之蓝逆 势增长。2014 年，洋河推出微分子酒，营造“低度酒高度口感”，但口感需求变为 醇厚复杂，微分子酒并未形成消费氛围； 2015~2018 年：茅台复苏价格天花板打开，次高端价格带快速增长，海之蓝、 天之蓝增长平稳，梦之蓝提速增长，公司产品结构快速上移。

（3）2019 年至今：降速的大船再扬帆

2019-2020 年，行业高景气，洋河营收下滑。茅台价格持续上行，白酒景气 度稳步上行，行业实现结构性增长，消费升级带动高端、次高端量价齐升，百元中 档酒增长薄弱。但过程中洋河营收出现下滑；我们认为，洋河营收下滑背后是产品、 组织、模式、激励的老化，定性判断：公司系统性问题致两百亿体量“大船”降速， 巨大的惯性下需要系统性调整。

海天换代不畅，梦之蓝产品逐渐老化。公司次高端产品梦之蓝向上走节奏较慢， 2009 年产品裂变以来已有 10 年未做明显换代；此外，近年洋河聚焦梦之蓝发展， 对海之蓝、天之蓝投入下降（品牌建设投入、渠道费用投入），致产品流行性有所 减弱；此外，2018 年洋河对流通渠道大单品海、天进行换包装硬提价，在老产品 渠道库存较高的背景下，换代不畅，结果上看，2019/2020 年，海之蓝、天之蓝 出现销售下滑。

2020 年至今，新一轮产品生命周期主导新一轮企业经营周期。2019 年 7 月 刘化霜总上任苏酒集团贸易股份有限公司（销售公司）党委书记、董事长，全面开 启销售工作调整；2019 年 11 月 M6+上市、2020 年 11 月梦之蓝·水晶版上市； 2021 年 2 月，张联东任洋河股份有限公司董事长，6 月起全面分管销售工作，洋 河开启了以新一轮人事周期+产品生命周期带动的企业经营周期。

产品老化解决方案：重构产品定位，梦之蓝引领增量。重构梦之蓝 M6+、M9、 手工班三驾马车。洋河期望高端白酒品牌实现茅五洋向茅五梦的转变，即大幅提升 梦之蓝品牌势能。梦之蓝作为洋河品牌矩阵的引领品牌，M6+、M9、手工班是三 驾马车，分别对应次高端、高端、超高端产品，当前公司重新调整梦之蓝产品，M9 与 M9·手工班共同构建千元以上价格带，推出新品 M6+替代 M6、聚焦 700 元空 白价格带，力求实现飞天茅台、普五、国窖 1573 下方全国第四大价位单品；梦之 蓝·水晶版（M3 升级产品）承接省内外 500 元次高端核心价位消费升级；新版天 之蓝承接省内外 350 元次高端入门价位消费升级。

M6+成功换代，冲击百亿大单品。2019 年 11 月，产品线全面升级，首先推出 M6+，谋求成为 700 元价格带代表，并承载数字化营销模式。洋河将 M6+打 造成核心大单品有两方面意义： 1） 借助 M6+拉高洋河梦之蓝品牌势能； 2） M6+顺应次高端以上行业发展，为公司业绩增长提供全新增长极。

梦之蓝·水晶版，承接省内外消费升级。2020 年 11 月，梦之蓝·水晶版（简称 水晶梦）作为 M3 升级产品上市，占位 500 元价格带，延续 M6+“增量、提至、 提价”的产品换代逻辑，有望顺应省内外消费升级实现增长。

营销系统老化解决方案：一商为主、多商帮衬，费用投放向消费者转移。过去 是以厂方指导的体系，终端网点由厂商直控；调整后形成厂商一体化，分工原则以资源和能力作为基础原则，根据经销商和厂商的资源和能力来决定谁来主导，如果 区域市场上经销商有足够的资源和能力，就由经销商主导，公司做配合；若经销商 具备资金实力，但不具备资源实力，由公司做主导“操盘”；经销商体系由“多商 并存”向“一商为主、多商帮衬”转变，费用投放体系重新确立，基本方向两大原 则：1）调整投入比例和力度，缩减绝对投入，以消费者为导向；2）调整费用投入 科目类型，产品不同设计不同费用。以提高投入产出效率。

组织体系老化解决方案：销售公司架构精细化，21 年起分品牌运作。但随着 梦之蓝占比提升，海、天、梦销售队伍迟迟没有分立。此前基于梦之蓝销售情况给 予提成，叠加总量完成百分比给予系数提成，销售队伍更重视梦之蓝而忽视了海天 的发展。2019 年末，公司推行组织分立改革，将梦之蓝事业部（M6、M3）与海 天事业部独立运作，解决了原本不同价位带产品由同一支队伍运作的问题；2021 年，双沟与贵酒销售体系独立，单独设立双沟销售公司与贵酒销售公司，全面分品 牌运作，推进洋河+双沟双品牌战略。21 年 11 月，公司召开干部大会，对安徽、 上海、黑龙江、川渝大区的主要领导进行人事调整，推动干部队伍年轻化，有助于 激发销售团队活力。

人事干部老化解决方案：干部大会调整大区人事，少壮派接棒激发新动能。11月 22 日，公司“干部任用大会”及大区经销商恳谈会议，提高省内南京大区站位， 提升省外河南、江西等级别以奖励高增，任用 85 后少壮派接棒上海、安徽、浙江、 黑龙江等大区，未来或进一步明确前后台职能分工，在人事、费用等层面“解绑” 区域。

激励机制老化解决方案：股权激励方案落地，激励广度充分。2019 年 10 月 29 日，公司公告启动回购总额 10 亿元用于员工股权激励，2021 年 7 月 15 日， 洋河股份股权激励落地。员工购买价格 103.73 元为回购均价，激励人数超 5000 人，股权激励广度充分，人均额度约 20 万，公司核心管理层张联东董事长、钟雨 总裁、刘化霜执行总裁分别获得 1000 万额度，锁定期 24 个月，业绩考核目标 2021/22 年收入增长均为 15%。

2.2 全国化布局标杆，渠道改革加速突破

2.2.1 渠道创新，黄金十年实现泛全国化布局

以消费者培育为导向，开创盘中盘 2.0 模式。洋河以消费者培育为导向，在口 子窖开创的“消费者盘中盘”1.0（以酒店为核心）模式基础上，提出盘中盘 2.0 模 式（以政务团购为核心），而后陆续创立 1+1 厂商协作模式（深度分销），4*3 后 终端模式（搭建销售体系、经销商筛选标准、厂商关系体系），5382 团购模式（团 购渠道上升至战略层面）。

省内“高举高打”，黄金十年实现泛全国化布局。2003 年洋河蓝色经典上市 时，今世缘尚处于立足苏北大本营的区域型酒企，江苏省内五粮春、口子窖在百元 价位领先，泸州老窖特曲品牌领先、模式落后。故区域布局上，公司 2004 年布局 省内沿江八市，形成一定消费氛围后，海之蓝价格错位进入南京市场，进而通过南 京省会高地市场对江苏省内进行辐射引领，实现江苏省内销售规模龙头地位，2007 年开启全国化布局，至 2011 年，公司省内市场的所有地级市场销售全部超亿元； 省外市场的全国三十四个省级市场中，有 22 个省级市场全年销售超亿元，7 个亿 元地级市场，33 个亿元县级市场。

2.2.2 渠道调整，省外市场实现再成长

及时调整，渠道核心转变。2012 年，受“八项规定”影响，白酒行业进入调 整期。洋河及时调整渠道，2013 年，公司由“消费者盘中盘”2.0 模式（以政务 团购为核心）转变为社群盘中盘模式（以商务团购为核心，以社群为载体）；2015 年，为开拓省外市场，公司进一步提出“522 极致化工程”，转向消费者氛围营造。

开拓新江苏市场，发力深度全国化。2012 年，公司开拓新江苏市场，省外渠 道下沉；2015 年见效，立足江苏根据地市场，省外开拓新江苏市场，15-18 年省 外收入保持 20%+增速，省外增量市场助洋河在行业景气度低谷迅速恢复增长。

盈利调整起效，全国化进展良好。2018 年公司全国化取得良好进展，省内外 营收占比接近 1：1，当年营收达 242 亿元，利润 81 亿元，创历史新高。2019 年 起公司受主导产品生命周期成熟影响，收入、利润出现调整，2021 年起，随着公 司各项调整见效，收入、利润再次实现正增长。

2.3 多彩双沟，光彩贵酒

2021 年 5 月洋河股份股东会上，张联东董事长提出“双名酒、多品牌”发展 战略，明确“洋河、双沟、贵酒是公司三大核心增长极”，打造“精彩洋河，多彩 双沟，光彩贵酒”。近年双沟品牌一定程度弱化，但双沟底蕴不弱于洋河，故公司 提出打造双名酒。目前公司把双沟作为独立体系运作，营销、管理、生产、财务独 立；公司于 2016 年收购贵酒，拥有贵阳修文和茅台镇两大生产基地，提前进行酱 酒布局，2021 年贵酒顺应酱酒热进行市场拓展，公司亦对贵酒营销体系进行独立。

2.3.1 双沟名酒复兴，推动四大变革

双沟复兴名酒化战略变革，组织变革实现突破。公司加速“名酒化、全国化、 模式化、组织化”四大变革，将会坚持和围绕“品牌做高、彰显品质；产品做精、 结构向上；市场做透，渠道扁平”24 字总体战略方针展开推进。2020 年，双沟在 组织变革上做了两大突破：1）双沟酒业销售有限公司组织独立运营。双沟销售公 司已经从洋河销售组织中分拆，组建单独的市场部、销售部和综合部，进行专线化、 专业化分工，对市场运作更加灵活、高效；2）区域全国化营销组织独立。双沟销 售公司的区域化组织从洋河剥离，新成立了 40 多个分公司、办事处，未来两年双 沟将做好营销组织化升级，发育和打造一支知识化、职业化、年轻化的营销铁军和 新军，为双沟全国化战略奠定组织基础。

2021 年双沟收入快速增长，高端化快速成型。根据双沟酒业销售有限公司总 经理张学谦，在“名酒双沟，百亿征程”双沟品牌发展大会（山东站），2021 年上 半年双沟品牌收入实现同比增长 38.9%，名酒化战略落地，整体增长势头强劲； 区域市场布局来看，核心市场增长迅速：上半年江苏市场增长 36%以上，河南市 场增长 20%以上，省外其他市场增长 40%以上（其中山东市场上半年同比增长 70%，河北市场增长 40%）；高端化品牌引领，高端产品增长迅猛：头排苏酒增长 222%，绿苏增长 74%。

2.3.2 收购贵酒布局酱酒，产能充足顺势发展

收购贵酒及厚工坊产能，布局酱酒赛道。2016 年 6 月 18 日，洋河股份与贵 阳市修文县人民政府和贵州贵酒有限责任公司签约仪式举行，洋河股份投资 1.9 亿 元全资收购贵州贵酒，布局酱酒赛道。贵州贵酒是贵州省重点酿酒企业之一，其前 身是国营贵阳酒厂，位于贵阳市修文县。公司成立于 1950 年，2009 年改制，2010 年作为“十二五”期间省市重点工业技改项目落户修文，2016 年正式成为洋河股 份旗下重要一员。2017 年公司收购了茅台镇核心产区“厚工坊迎宾酒业股份有限 公司”，为公司产能持续扩展奠定了坚实基础。 目前贵州贵酒现有员工 1100 余人，拥有两个生产基地共计 400 亩。其中修 文基地占地面积 300 亩，茅台镇基地（厚工坊，位于酱香酒核心产区茅台镇赤水 河畔）占地面积 100 亩，总资产约 12 亿元。目前已投产车间 13 个（修文县 6 个、 茅台镇 7 个），在建车间 5 个，公司目前拥有国家优质型酱香原酒产能 7000 吨/ 年，储存能力 28000 吨，可满足未来 20 亿元／年的销售。

3.1 产品体系完整，覆盖多元消费场景

公司拥有“国缘+今世缘+高沟”的品牌矩阵，产品以中度浓香型为主，覆盖 从低档至高档的全价格带。其中国缘品牌定位为高端商务接待用酒，定位高端、次 高端；今世缘定位中档家庭用酒，主打“婚庆”概念，定位次高端、中端价格带； 高沟系“三沟一河”之一，定位为低端日常消费用酒。

3.2 深耕省内市场，产品势能向上

（1）2003-2012 年：推出国缘、布局产能

打造“中国人的喜酒”品牌形象，突破中高端圈层。公司 2004 年 8 月推出国 缘系列定位高端价位，核心单品“四开”出厂价 300 元（五粮液出厂价 330 元）， 主打政商务市场，提出布局次高端的双品牌战略，反映出今世缘对未来价位的预判， 为未来白酒行业消费升级提前做好准备。2004 年国缘系列推出以来，国缘品牌连 续五年销售额增长超 100%，2009-2010 年销售额分别突破 6 亿元/10 亿元。2009 年公司推出高端产品 V3、V6，2011 年推出超高端新品 V9，2012 年开始行业调 整，V 系列发展暂缓，但在核心圈层中形成了一定品牌认知。 技改扩产落地，生产效率得到保障。2006-2008 年公司实施了一系列技改扩 产能项目。2004 年公司开始机械化生产线研发，2009 年淘汰效益低的产品 230 余个，研发了麸曲生产机械化、浓香型酿酒机械化、芝麻香型酿酒机械化系统。 2011 年，公司成功研制自动化酿酒车间，产品品质和生产效率进一步提升。

（2）2013 年至今：持续抓紧意见领袖培育

聚焦次高端价位主导产品 K 系四开，顺应消费升级实现对南京市场攻坚。公 司营收由 2016 年 25.5 亿元增长至 2021 年约 63-65 亿元，CAGR5 约 20%。产 品结构显著上移，特 A+类产品（出厂价 300 元以上）占比由 2016 年 37%提升 至 2021 年 60%+。

渠道组织架构调整完善，市场营销战略与时俱进。2014 年上市前，今世缘于 江苏 13 个地级市设立营销中心；2016 年整合调整，将 13 个营销中心合并为 6 个 销售大区（淮安、南京、盐城、苏南、苏中、苏北）。2017 年设立 71 个市级办事 处，省外规划“2+5+N”区域拓展；2018 年取消营销中心，调整 6 大区布局，省 外试点设立“山东大区”，强化销售大区自主决策权，加快细分市场响应速度，激 发渠道积极性。整合大区进一步促进扁平化组织架构构建，提升管理运营效率； 2020 年末设立省外工作部、V 系高端事业部、市场监察部对应 V 系攻坚战、K 系 提升战、今世缘品牌激活战、省外突破战营销战略；2021 年设立 V 系联盟体，强 化 V 系战略地位。

初期以大商主导模式为主，聚焦团购核心人群培育。2016 年起，公司在夯实 团购优势的基础上，推行“1+1”深度协销模式，推动省内渠道下沉，加强终端把 控力度。2017 年开始积极布局线上渠道网络，与喜庆家微商城、电商主流平台合 作，目前已基本完成“1+5+新零售”网络铺设。2019 年，优化升级为“1+1+N” 的销售模式，将终端商纳入经销商服务体系，强化终端基础支持。采用从营销后台——大区/营销中心——办事处——经销商——终端门店，直至核心消费者（会员） 的销售方式，形成厂家主导、厂商分工协作的深度协销体系，减少营销投入、及时 掌握终端需求、实现渠道扁平化掌控和精细化管理，提高终端服务水平和促销执行 水平。2020 年，基于国缘 V 系产品，导入“控盘分利”模式，建立统一稳定的经 销商平价销售，明确主导产品“价格红线”，通过数字化运营结合费用投入的在线 化，即费用后置，解决市场上的串货乱价现象，首选流通渠道。（老 K 系四开、对 开等大单品有序导入，新四开于 2021 年中换代，导入“控盘分利”模式）。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）