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11个团队效能模型，打造高绩效团队！
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哈克曼模型 1970 年代开始研究团队的 J. Richard Hackman 介绍了 Hackman 团队效能模型。通过他 40 年的研究，他发现协作的核心不是单个团队成员的个性或行为，而是使一群人茁壮成长的条件。 他的模型包括五个因素，它们是： 1.成为一个真正的团队——每个人都有一个明确的角色，需要完成既定的任务。 2.有说服力的方向——有一个明确的方向或最终目标要努力。 3.支持结构——工作流程和流程支持团队实现目标。 4.支持性背景——工具、资源和培训帮助团队实现目标。 5.专家指导——在需要时与教练或导师联系有助于团队更有效地执行。 哈克曼模型对于想知道如何最好地构建团队并为他们提供最终实现自我维持所需的工具的经理最有帮助。
罗宾斯和法官模型 Robbins and Judge 团队效率模型建立在四个维度上，所有这些维度对于获胜的团队都是必不可少的： 背景——拥有充足的资源、有效的领导和结构、信任的氛围以及反映团队贡献的绩效奖励制度。 组成——每个团队成员的能力和个性、角色分配、团队规模以及成员对团队合作的个人偏好（即，他们喜欢作为团队的一部分工作吗？）。 工作设计——与自由和自主、技能多样性、任务认同和任务重要性有关。 过程——致力于共同目标、具体目标、自信、规划如何实现预期结果、管理冲突和问责制。该模型可以帮助领导者确定缺少哪些维度并采取相应的行动。
卡岑巴赫和史密斯模型 Katzenbach 和 Smith 模型是在 1993 年两人研究了经历工作场所挑战的团队之后开发的。他们建议有五个层次的团队合作：一个工作组、一个伪团队、一个潜在团队、一个真正的团队和一个高绩效团队——这是所有企业都在努力的目标。 一个高绩效团队由不仅仅是一起工作的团队成员组成。有可能产生三种结果： 集体工作产品 性能结果 个人成长这些是三角形模型的要点。 为了实现所有三个结果，团队必须致力于三个效率因素：技能、责任感和承诺（这些构成了三角形的边）。 这种模式最适合努力从个人思维方式转变为团队思维方式的团队成员，有助于提高参与度和所有权。它还允许团队找到一个有意义的目的并在整个企业中进行沟通。 缺点是这种模式只适用于可以定期开会的小团队。此外，如果团队陷入早期冲突，他们将永远不会成为一个有凝聚力的团队，并将陷入伪团队阶段。
团队效能的 T7 模型 Michael Lombardo 和 Robert Eichinger 在 1995 年创建了 T7 团队效率模型，并确定了五个内部因素和两个外部因素，它们都以字母“T”开头： 内部因素： 推力 相信 天赋 团队合作技巧 任务技能外在因素： 队长适合 来自组织的团队支持所有因素对于团队发挥最高水平都至关重要。 T7 模型最适合那些寻求了解影响团队效率的独立元素以及它们如何协同运作的管理人员。由此，您可以决定将精力和资源集中在哪里，以建立更强大的团队。 例如，如果缺乏人才，您知道要么提供更多培训，要么更换其他具有更多相关技能的成员。如果缺乏组织支持，您知道您需要推动确保您的团队获得成功所需的资源和支持。这也是该模型的局限性之一，因为如果没有外部支持，团队就无法发挥作用。
Salas、Dickinson、Converse 和 Tannenbaum 模型 这个 1992 年的模型是对 Hackman 早期模型的改编，强调了组织环境和团队设计的重要性以及两者对团队绩效的影响。 该模型由六个要素组成： 组织环境——外部支持、教育和奖励。 团队设计——具有明确目标和流程的明确团队结构。 团队协同——以共同的能量和热情一起工作以实现目标。 过程有效性——对应用于任务的知识、努力、技能和策略的认识以及评估这些的能力。 物质资源——帮助团队成员以尽可能高的效率和高标准完成任务的资源。 团队效率——每个成员在团队中的感受和行为方式以及他们如何一起工作。该模型允许您检查团队的背景，并且最适合已经组建的团队。
塔克曼模型 Tuckman 的 FSNP 模型由四个阶段组成，Bruce Tuckman 认为这是发展任何团队的连续阶段。然而，在提出他的原始模型十年后，他增加了第五阶段，将其变成了 FSNPA 模型： 组建- 当团队第一次见面并相互了解并就目标和目标达成一致时。 风暴——成员们开始敞开心扉，分享他们喜欢的工作方式，并在他们弄清楚如何作为一个团队工作时建立信任。 规范化——为了团队的缘故，怪癖被接受和容忍，每个人都开始理解作为一个团队朝着集体目标努力的重要性。 执行——建立信任，每个人都有动力朝着共同的目标共同努力。 休会——项目结束后，进行评估以了解团队的效率，庆祝个人贡献，并做出相应的改变。这个模型对于想要了解团队发展不同阶段的管理者来说是最有价值的。它还可以帮助团队适应自然差异和紧张局势，并更有效地合作。然而，这个模型的每个阶段都存在冲突，一些团队成员可能会觉得这太不舒服了。 需要注意的是，团队随时可能在各个阶段之间反弹。例如，团队可能正在执行，然后新的团队成员加入，这使他们回到风暴阶段。
伦乔尼模型 Patrick Lencioni 提出了一个与其他人略有不同的团队效率模型。它不是专注于您的团队应该拥有的东西，而是专注于您的团队不应该拥有的东西。这个想法是，了解您的团队的功能障碍使您能够建立和管理一个更有效的团队。 以下是团队的五个功能障碍： 缺乏信任——如果团队成员之间不能相互攻击，则可能无法建立信任。 害怕冲突——避免冲突和假装相处会阻碍建设性的想法。 缺乏承诺——任何团队成员缺乏奉献精神都会减慢决策制定并延迟会议截止日期。 避免问责——团队成员必须对自己和彼此负责，即使这样做不舒服。 不注意结果——如果一个团队不关注集体结果，他们就不会达到目标。这种模式最适合想要了解哪些因素可能对团队的成功有害并避免它，同时还学习在出现情况时如何管理它的经理。它可以帮助您了解团队中的问题，并确定根本原因和提高效率的步骤。
拉法斯托和拉森模型 Frank LaFasto 博士和 Carl Larson 在他们的模型中提出了组成有效团队的五个要素。这些是： 团队成员——每个团队成员拥有的技能和特征。 团队关系——态度良好的人更容易与之建立良好的工作关系。 团队解决问题——良好的工作关系可以改善决策并减少冲突。 团队领导力——每个团队都必须有一个领导者来鼓励和激励他们的团队。 组织环境——组织支持和正确的公司文化会增加团队成功的机会。这种团队效率模型最适合希望更好地了解团队合作和协作动态的管理者，它还优先考虑集体思维。 但是，该模型无法指导管理人员如何实现对团队效率至关重要的已识别要素。
谷歌模型 谷歌对 200 多名员工进行了采访，分析了 180 多个谷歌团队的 250 多项属性。 团队的有效性与其说是团队中的成员，不如说是团队成员如何互动、组织他们的工作以及如何看待他们的贡献。 他们确定了成功团队的五个关键动力： 心理安全——感觉能够冒险而不会感到不安全或尴尬。 可靠性——能够互相依靠，按时交付高质量的工作。 结构和清晰度——为每个成员和整个团队制定明确的目标、角色和计划。 工作的意义——从事对每个团队成员个人重要的事情。 工作的影响——相信所做的工作很重要。尽管 Google 发现心理安全是五种动力中最重要的（它是其他四种动力的基础），但所有这些对于打造高绩效团队都很重要。 谷歌模型适合想要找出团队需要改进的地方并帮助团队成员讨论如何以结构化方式改进的经理。
Drexler-Sibbet 团队绩效模型 研究人员 Allan Drexler 和 David Sibbet 开发了Drexler-Sibbet 团队绩效模型。它概述了组建团队的七个阶段——四个阶段用于创建团队，三个阶段用于提高持续绩效。 方向（为什么） ——我们为什么要做这项工作？ 建立信任（谁） ——我们与谁合作，我们拥有什么技能，以及这段旅程会是什么样子？ 目标澄清（什么） ——主要目标、我们的目标和我们的角色是什么？ 承诺（如何） ——我们将如何合作？是否有时间表，预算是多少，我们有哪些资源可以帮助我们？ 实施（谁在何时何地） ——在开始之前计划好细节。 高性能（哇） ——团队正在朝着一个共同的目标共同努力。他们相互支持，几乎不需要方向。 更新（为什么继续） ——以前有效的方法会帮助我们在未来取得成功，还是我们需要重新组合？该模型将帮助想要提高团队效率的经理，或者在遇到障碍时找出阻碍他们前进的原因。这种模型的缺点是实施和开发需要时间。
总结 团队合作通常是公司成功的不那么秘密的因素。至少对团队效率模型有一定的了解有助于 HR 专业人员和管理人员培养高绩效团队。返回搜狐，查看更多 |
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