伟星新材：管业渠道王者的深耕与变革！

从伟星实践来看，伟星管是管业品牌里最早重视服务的，早在2013年左右就提出了星管家服务，打造“三免费一告知”的服务内容，星管家服务极大地提高了伟星管的品牌影响力。

但是，我不能简单的把伟星管的高毛利，直接归功于服务的功劳，长期高毛利的核心是扁平化渠道；其次，我们不能简单的把伟星的高知名度，直接归因于服务，而伟星的分销网点覆盖和2013年前后的品牌提升是主因。

另外，做服务品牌一定要记住，服务是有成本的，为什么管业做服务的那么多，只有伟星认可度最高，除了品牌本身的影响力之外，伟星的服务资源配置也是最高的，伟星在全国有30多家分公司，1000多家经销商，27000多个营销网点，销售人员1600人以上，服务的背后是高销售费用。

最后，服务需要持续更新，伟星在2016年提出“产品质量+焊接质量”双质保服务，2017年，星管家服务更新到2.0版本，在原有的基础上，细化了工艺流程，服务工具更加专业化，服装和服务形象更规范化，同时兼顾新品的介绍和推广。

耐用品做品牌，有一个误区，认为消费者购买频次低，品牌关注度低，更多的是受终端门店、水管工、家装公司、设计师的影响比较大，所以很多品牌不愿意在大众宣传上花精力。

我们是否可以用快消品的思维来做耐用品呢，答案肯定是可以的，公牛插座就是这么做的，成就了千亿市值，振升铝材也是这么做的，成就了湖南市场的铝材第一品牌。

用快消品的思维来做耐用品，通过品牌高举高打，建立高端品牌形象，提高品牌知名度，从而通过终端拉动经销商进货，有了终端品牌拉力之后，分销网络建设就非常关键了，如果分销网点建设跟不上，品牌建设的效益也会大打折扣。

从伟星的实践来看，伟星管2010年上市，做了三件事，第一件是异地建厂，消除运输半径的影响；第二件是建设营销网络，将资本市场融到的部分资金，投入到渠道建设中，第三件是进行品牌打造，邀请张国立代言，拉升品牌影响，2010-2017年伟星年均市场推广费用6259万。

伟星管的渠道扁平化为什么很重要，正是因为伟星管采取扁平化渠道结构，才能够支撑伟星的高毛利，其它品牌3-4级的渠道，伟星管只需要2-3级。

伟星管的渠道结构由销售分公司+经销商（或重点城市直营网点）+网点组成，重点城市由公司直营，其它周边城市设置一级经销商，要求一级经销商专营公司产品，其中直销占比35%左右。

伟星早期的销售分公司由家装部、工程部、地热部、财务、内勤组成，一定程度上平衡了直销和分销的矛盾。

这里最大的疑问在于，为什么伟星管可以做到渠道扁平化，其它深耕分销市场的品牌为什么做不到，是因为渠道布局的时候出了问题，比如设置了省代、大区代，后面尾大不掉，还是因为没有设置销售分公司。

其次，渠道层级减少，到底是增加了管理难度，还是降低了管理难度，是降低了成本，还是增加了成本，降低了什么成本，又增加了什么成本，为什么重点市场要采取直营，和老板电器的模式又有什么区别。

管业作为成熟的市场，过去的十年的增长率在7%左右，在未来增长率趋缓的背景下，管业品牌的增量从哪里来。

麦子禾相信，这不是伟星管业要面临的问题，而是很多行业，很多品牌都会遇到的问题，当然我们可以从安索夫矩阵里找到部分答案，比如开拓新市场（新客户/新产品），渗透老市场（老客户/老产品）等，伟星管又是如何应对的呢！

战略上，公司从2017年开始，将战略调整为“零售、工程”双轮驱动，为了匹配战略，提出了三个战略举措：1）设立建筑工程事业部、市政工程事业部、零售事业部；2）提拔了5位销售型总助，3位管零售端、1位管建筑工程、1位管市政工程；3）针对建筑工程打造了“星监理”和针对市政工程推出了“星工匠”服务团队。

渠道业务层面，提出了同心圆战略，公司与5位核心经销商共同成立了防水公司，引入净水前置过滤产品，目的是为了共享现有的渠道资源，提高终端客单价。

如果将战略展开来看，渠道有三大策略：一是加大空白、薄弱市场的拓展力度，二是加快渠道下沉，提高市场占有率，三是关注存量市场和二次装修市场，三是在成熟市场（华东）拓展同心圆产品，提高客单价。

工程有两大策略，建筑工程事业部聚焦开发精装房市场，重点拓展大客户，增加经销商客户工程占比，而通过直销来覆盖市政工程市场。

企业经营的最低宗旨和最高宗旨都是活下去，只有在时代的浪潮里，不断的更新自己的能力，才能不断的焕发生机，上面看似是伟星新材的挑战和实践，实则是整个行业挑战和实践。

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