关于仓储式会员制核心竞争优势的思考（一） 一直对零售领域很感兴趣，这篇文章用来记录我对仓储式会员超市的思考。本文主要分析仓储式会员超市的竞争优势，以及它在中国的发... 

来源：雪球App，作者： Lemon_ZSMJ，（https://xueqiu.com/6748843641/239814058）

一直对零售领域很感兴趣，这篇文章用来记录我对仓储式会员超市的思考。

本文主要分析仓储式会员超市的竞争优势，以及它在中国的发展展望，竞争优势从供给侧、需求侧、经营策略着手，接着分析这种模式在中国的现状下会遇到哪儿些问题，以及这些问题对它的发展有多大的影响。

一、供给侧的精简SKU和自有商品

1、精简SKU的优势就是低成本和高效率；

3、5千个sku，少而精的商品品类，每个商品品类只提供2、3种sku，而不是传统超市的几万甚至十几万的sku，这样当整体销售量相同时，会员制超市单个sku的采购量会比竞争对手要多一个数量级，这样超市对上游供应商的议价权无疑是巨大的，就使得采购价格和存储都有强大的规模经济效应，同时也让供应链的管理复杂度更低，并更加有效率，5千个sku周转起来和5万个sku周转起来的难度和效率不可同日而语；

2、仓储式的管理和陈列，无需大量的上货整理等工作，会有一定的运营成本优势；

3、山姆大量的自有商品都是一些熟食、面包、甜点，costco的自有商品暂不清楚，初步看是一些高频消费食品，一方面推测是为了提高客户的复购，另一方面也进一步加强采购商品的议价权，最后也会一定程度的提高客户的转换成本。

二、需求侧的会员制

1、会提高复购率；

一方面先付出了成本，所以会倾向于多买东西，让买会员这个行为是值得的（一致性倾向），既然都买会员了，为什么不多去这个店里面买些东西呢，不多买些不就亏了吗（被剥夺超级倾向），这样会增加复购率（零售的核心是复购率）；

2、增加转换成本；

相比于非会员制的超市，会员制超市的的客户转换成本更高，同样是被剥夺超级倾向的作用；

3、降低营销成本；

如果会员制能做到高续费率，说明客户的认可度很高，客户认可自然会形成口碑以及口碑传播，这种变相营销的影响力是巨大的，相比于电视或网络广告的推荐，我们天然会更信任身边亲戚和朋友的推荐。

三、经营策略和目标客户

质优平价+提高客户满意度---高续费率的保证；

虽然商品的采购和运营成本都有一定优势，但却把节省出来的价差让利给客户（costco的毛利率仅11%，相比之下沃尔玛要20%多），这样策略无疑是明智的，让客户觉得物有所值，有口皆碑，增加续费的意愿，加强客户的消费习惯，达到更强的客户粘性效果，其实也是把竞争对手挡在门外的方式，因为一般客户不会购买多个超市的会员；

所以也难怪仓储式会员制超市的核心是考察续费率了，这是跟它的经营策略紧密结合的；

从目标客群上来看，虽然会员店商品每单位的价格并不算贵，但也不算便宜，特别是还要考虑先付费再买东西的门槛和颠覆理念，以及单次消费费用相对较高（我自己的经验单次1000+），这些都注定了它不会成为主流和大众的购物方式，但却是可以成为零售生态中的一部分，综合以上，重点是面向中产家庭，有一定消费力，对商品的品质和质量也有一些要求，可以说仓储式会员店能够发展起来也是因为它紧紧的把握住了中产人群的消费需求和痛点，并挖掘新的消费需求。

四、竞争优势

仓储式会员超市在供给上的有规模经济优势，需求上的客户锁定（消费者习惯和转换成本，这些都来源于会员制的心理效应），这两者的结合完美的诠释了格林沃尔德的竞争优势理论，从商业模式上来看确实非常优秀，也难怪查理芒格这么青睐costco了。

五、在中国的发展

仓储式会员超市进入中国的时间并不短，但发展的一直比较缓慢，最早的山姆是1996年在中国深圳开的第一家店，到2022年全国才30多家店，近几年才算发展的相对快速一些，发展缓慢的原因个人认为有四方面，第一方面在于培养消费者买东西要先办会员的习惯和理念需要时间，第二方面感觉也有我们的之前消费水平不够，这些年来逐步提高有关，第三方面山姆自己也在经营上不断的摸索和调整，这是从一个山姆的管理者采访得知的，他大概意思我们不追求速度，追求的是客户满意度，最后跟我们零售线上化的发展速度太快也有关系，网购的爆发式增长，这个爆发式增长在会员超市的客户形成习惯前，所以其实是一种挤压；

那么这种商业模式在中国的未来会怎么样呢？回归本源，人们为什么会不断的去会员店，我想除了会员制的商业模式上的成功，还有非常重要的就是商品的价值，让顾客觉得商品好且值得购买；

核心点就是：选品和本土化，即差异化的优质商品；

为什么？先说选品，它提供了很多优质、独特的好商品，比如：高品质的牛排和海产品（优质）、好吃的蛋糕零食（独特）、有机的蔬菜水果（优质）等等，这些东西都是非会员店就买不到吗，也不是，但需要自己花大量的精力和时间来挑选，时间成本太高，对于中产人群来说，时间比金钱重要这点常识还是清楚的，所以其实可以从某种角度说是一种省时间省心的购物方式，慢慢的时间长了后就会形成了一种依赖和信任（这是最为难能可贵的），就是消费习惯的养成，因为商品都已经经过了精心的筛选，不需要过多的考虑安全、健康、卫生等问题，这点对于有孩子的家庭尤其适用，跟西贝莜面的“闭着眼睛点，道道都好吃”的思路相同，目前这些会员店也是这样做的；

然后是本土化，相比于选品，我觉得本土化更重要，毕竟咱们的饮食习惯、商业竞争环境和美国千差万别；本土化又可以分为两点，商品的本土化和生态的本土化；

商品的本土化是一定要做的，这个是基本功，比如中国人喜欢相对少油少甜的食物，肉类的需求也和美国不同，反而蔬菜类的需求非常大，同时对食材的新鲜程度要求极高（家庭的主厨几乎每天都去菜市场），与美国的那种饭量式一周一次的购买是不同的，这就需要了解中国人的需求，根据饮食习惯而对商品做一些改良和优化，还有我们的单位家庭人数要小于美国，那么会员店的这种超大份的包装其实也是需要调整的，否则容易让顾客陷入想买但又怕吃不了的尴尬境地；

其次就是生态上的本土化，美国的会员店成功除了上面说过的那些，还有一些综合生态优势，比如免费停车和会员店旁的低价加油站，这也是很多人大老远愿意驱车来会员店的原因之一，不止能买质优价廉的商品，还能加便宜的汽油，但这些内容短期内在中国很难实现，在美国仓储式会员店生态中，从食品、衣服、家电、汽油都有相对优势（要么价格要么商品质量），即大类上的衣、食、用、行的综合生态优势，成为一站式购物，这是一个十分有吸引力的地方，但在中国，衣服大家已经习惯于网购或商场，家电手机这类标品线下更多的成为了体验店，真的是只体验不购买，然后线上打折买，汽油是垄断行业没有插手机会，食品里的白酒这种高价值大单品的商品也很难做出优势，因为白酒品质是一样的，价格上山姆不会有太大的优势，茅台五粮液是不会因为你是山姆就给你让利的，就是至少在白酒领域，酒厂比零售商更强势，是在谈判桌上敢于掀桌子的那方，以上这些都是可以通过现场观察来验证的，去山姆的人绝大多数都集中在了食品区域，包括熟熟食、蛋糕、肉类海鲜和水果蔬菜，可以说这些商品撑起了山姆90%的人流量，反观衣服、家电、玩具、酒水和生活用品区域，人数则相当少，当然跟这些都是低频商品有关，但真正是吸引中国顾客去山姆的，是食品，这些商品就是它的核心竞争优势所在；

综上来看，如果说会员超市在美国有十成功力的话，那么到中国可能只能发挥六成了，这里面当然包括前面说的电商的影响，特别是对用户习惯的培养，多说一点，从某种角度来说，中国的线上零售商是在线下零售商还没有发展壮大起来时，先成长起来了，看看阿里和京东的市值，这就是颠覆式创新的价值。但即使在如此困难的条件下，仓储式会员超市也能借助其优秀的商业模式发展下去，在中国的零售领域分一杯羹，牢牢把握住部分中产人群的消费需求，由此可见商业模式的价值和重要性。