蒙牛集团的薪酬管理案例

关键词： 蒙牛 薪酬管理案例

成立于1999年的蒙牛集团，总部位于内蒙古的呼和浩特。经过20多年的发展，目前蒙牛集团已经成为全球乳业七强之一，2021年，公司营业收入881.42亿元。蒙牛也成为2022年卡塔尔世界杯全球官方赞助商。

作为一家国内知名的成功企业，蒙牛在人力资源管理已经员工薪酬激励方面都有自己的成功之处，就像公司薪酬管理负责人在访谈中所说的那样，蒙牛集团非常看重员工体验，把员工体验当成一种产品交付给员工。

下面HR案例网就为朋友们分享蒙牛集团的薪酬管理案例，希望能让大家获得有益的启发。下面文章内容来自众合云科公司的《2022企业薪酬福利访谈录》。特此感谢企业的无私奉献。

一、全面薪酬体系＋年终薪酬回顾，盘活企业人才库

Deloitte（德勤）曾进行过一项调查，“80%的高管认为员工体验对他们的公司至关重要。然而，只有20%的高管认为他们的员工体验很棒”。近年来，员工体验受到各类企业重视。管理者们意识到，提升员工体验将为企业发展带来更多红利。在疫情的催化下，员工体验不仅成为人力资源领域的热词，更在2021年被推向高潮。

蒙牛集团作为成立二十余年的成熟企业，员工规模大、覆盖面广，年龄跨度大，如何针对不同层级、年龄段的员工做好个性化薪酬福利体系?蒙牛集团选择将员工体验放在首要位置，通过全面薪酬体系＋年终薪酬回顾两大方式，为企业盘活内外人才库。

1、全面薪酬体系，人才激励因人而异

传统人事管理理论认为，薪酬是员工实际上拿到的或公司支付的劳动报酬。埃德·劳勒于1971年提出全面薪酬的概念，认为公司为达到组织战略目标对做出贡献的个人或团队的系统奖励包括两部分：外在薪酬和内在薪酬。

从全面薪酬概念出发，蒙牛集团一方面注重内部员工宣导工作，强化薪酬的体现，让员工知道所得工资不止到手工资。另一方面注重激励产品交付工作，通过多样化、多层次激励措施，提高员工福利感知度。

（1）因地制宜，人才激励特殊化

蒙牛集团以企业各业务模块发展阶段、业务属性为导向，针对性制定相应的绩效考核体系。譬如针对初建部门，会将激励重点放在员工创新能力上；针对发展型业务板块，将注重业务规模扩张，以及部门销售收入、市场份额利润等；针对成熟板块则着重观察其持续性业务增长。

（2）短、中、长全流程激励，留住关键人才

单纯的短期物质收益会让员工丧失长期的工作动力，基于此蒙牛集团在薪酬结构部分对激励时间同样做了划分，用短期收入、中期收入、长期收入三个部分来全流程激励员工。其中短期及中期激励一般为及时性的现金奖励，而长期激励作为隐性福利用于留住人才。

（3）以产品交付思维，多场景激励

从员工体验出发，蒙牛集团以产品思维进行员工关怀工作，以此给予员工获得感，提升员工满意度。具体而言，即将员工全职场周期（入职到离职）所有场景做归类划分，在每个场景中打造相应的产品，结合员工当下实际需求，给予员工关怀并满足员工获得感。譬如在员工生日，员工入职周年纪念日时企业内部推送相关纪念海报，赠送相应礼物。员工生育小孩赠送企业奶粉，生育二孩赠送专属贺金。同时结合数据洞察，蒙牛集团会提前为员工准备相应节点的提示性关怀。比如员工休产检假时，通过线上数据推测其即将休产假的时间，主动为员工推送产假相关待遇、当地产假政策、产假津贴报销需要哪些资料等。

2、年终薪酬回顾，为企业留住关键人才

蒙牛集团一方面对内采用年终薪酬回顾方式，来及时对企业内部员工岗位匹配度、员工薪酬匹配度做考核分析，通过人才九宫格等多种人才盘点形式，得到关键数据和考核结果，为下阶段调薪制度做铺垫。另一方面蒙牛集团对外也在做薪酬竞争力分析，通过对比外部同行业薪酬数据分析报告，结合员工现阶段收入情况，以及各城市新酬福利情况等，为下阶段调薪制度做数据支持。

尽管目前蒙牛集团采用的人工核算方式来进行年终薪酬回顾，但未来也希望开发简单或自动化流程做相应的测算，给予管理决策更精确的薪酬调整参考。因为人的精力与工作准确度是有限的，但如果利用系统做好运算逻辑和整体流程，可以24小时高效赋能人力资源工作开展。

二、数字化与SSC，赋能人力资源高速转型

迈入数字化转型新时代，越来越多的企业将人力资源共享服务中心视为人力资源转型的起点，其高效运营将直接决定企业人力资源转型的成败。

蒙牛集团亦是如此，从2018年起部署HRSSC，距今已经四年时间，对其定位已经不再是事务性工作处理中心，而是通过数字化技术，让HRSSC成为能为业务提供价值的服务中心或卓越中心。

1、以技术为基础，关键流程自动化

在2018年初步部署SSC时，如何利用SSC提升内部业务效率成了蒙牛集团从一而终的目标。蒙牛集团认为，如若想大幅度提升工作效能，其底层逻辑一定要依靠技术来自动化处理事务性工作，譬如机器人、AI技术亦或是RPA等，只有企业自动化程度提升才能带来相应业务效率提升。

而在集团过去的人力资源工作中，HRBP、COE等职能岗位工作都存在相应重合部分，难以划分其权限责任。基于此蒙牛集团从业务属性出发，站在用户角度梳理问题，利用数字化信息系统及SSC，将重复性、标准化事务性工作做规模化、自动化处理，大幅度提升内部工作效能。

2、以数据为支撑，基础工作交付标准化

从SSC搭建之初蒙牛集团一直在思考两个问题，一是如何做好基础工作交付标准化，二是如何衡量基础工作交付效率处于哪种水平。因此在SSC搭建中期，蒙牛集团针对以上两个问题领域不断深耕，通过抓取员工动态信息，制作相应数据分析报告，一方面将基础员工关怀工作打包为产品做标准化处理，另一方面将动态数据做深度分析向上汇报给管理层，为更高级决策做支持性工作。

3、专业化与标准化，企业SSC赋能作用

蒙牛集团SSC系统经过近四年的运营与完善，不仅大幅度提高了人力资源部门工作效率，也让公司得以摆脱事务性工作，有更多时间思考如何为企业战略规划做建议，职业发展进入专家角色。总体而言SSC无论对于企业还是个人发展而言都带来了良性的转变。

最后蒙牛集团谈到，在数字化浪潮之下，拥抱新技术、新兴管理方式是每一家企业都应当做的事情，在未来蒙牛集团也将采用自建系统来深耕数字化人力资源管理工作。

三、多种用工方式并存，多元化福利体系设计

1、分龄化用工与薪酬福利规划

目前蒙牛集团内部员工年龄差异较大，对于薪酬福利产品的获得感也不一致，譬如老员工更喜欢以现金形式发放福利奖励，而新生代员更偏好娱乐化、潮流化等产品。因此虽蒙牛集团长期规划上就员工年龄对新生代员工与老员工做员工福利区分，譬如打造福利商城为各个年龄段员工提供个性化福利产品。

2、多元化用工与薪酬福利设计

目前蒙牛集团内部实习生、派遣外包、退休返聘等多种劳动用工方式并存，其中实习生占比位居第一。针对这种多样化的用工方式，蒙牛集团在薪酬制度、薪酬支付标准中都有单独的定义，实现高标准、针对化用工管理模式。

除此之外针对少量总部驻外地员工,蒙牛集团一方面通过线上交流、团建活动等给予驻外员工归属感，另一方面与当地人力资源部门做管理权限划分，给予他们30%的管理权限，帮助驻外城市员工尽快融入当地团队。

当前经济与社会正处在数字化转型的全新历史阶段。以5G+ABCT (人工智能、大数据、云/雾计算、物联网）为代表的主要基础技术齐头并进，持续推进各个领域实现融合发展。蒙牛集团自2018年起就紧跟时代发展浪头，不断更迭自身数字化系统，打造全面薪酬制度优化员工体验，极致的发挥自身龙头企业标杆作用。随着数字化系统的不断发展，未来其人力资源管理模式也势必再创新的高峰。

更多名企案例推荐阅读：

■  海尔集团PBC绩效管理体系案例

■  解读朗讯的人力资源管理

■  摩托罗拉的人力资源管理——以人为本

■  长虹：构筑以“3P”为核心的HRM体系

■  优步OKR实践案例

推荐阅读：

HKW公司的加薪计划为什么会失败？

长虹集团的薪酬管理案例

海尔集团的薪酬管理案例