管理创新论文范文(5篇)

时间：2023-04-13 12:29:18

第1篇：管理创新论文范文

电信运营企业往往面对同样的市场，基本上使用相似的技术，因此他们之间的竞争是异常激烈的。竞争不但表现在争夺市场上，更是在企业的技术创新、经营管理上，表现在移动电话恶性价格战、网络重复建设等有关中国电信运营企业之间的竞争方面。然而在经济全球化的背景下，企业的发展呈现竞争——合作的趋势已非常明显，以合作为基础的竞争已成为现代一些企业的首选战略，如国家把最弱的铁通固网和移动GSM网合并到移动，把最弱的联通CDMA网和最强的固网中国电信合并到中国移动，最后联通GSM网和网通合并城新联通。贝尔公司以AT&T为最大的设备提供企业，并在长途电话业务中利用AT&T的基础设施服务，但在其他所有的地区性电讯业务上与AT&T头顶头竞争。我国的电信运营企业要更多地学习和应用包括博弈模型在内的市场竞争理论和方法，从理论和实践中认识到恶意竞争的后果，在既竞争又合作的新型关系中共同发展。

二、C网的业务发展

C网就是CDMA。现在是电信的业务范畴，其号码都是以133开头的，它的网络效果好，通话质量高，保密性强，是一款辐射很小的健康型手机。如目前，（湖北）武汉分公司推出“153”商务圈资费政策后，融合套餐业务政策迅速覆盖到聚类市场，累计发展“153”融合套餐2234件，紧盯规模较大的办公型客户洽谈综合VPN业务，新增手机1147件。在家庭客户群则大力宣传e6、e9系列套餐以及“装宽带，拿手机”业务政策，推进C网快速放号。在高校宣传新推出的“校园时尚卡”。在电信重组，各运营商全业务经营后，小灵通的地位更尴尬，小灵通将转至C网作为运营出路。C网上商城，网上购物模式。以品牌营销促C网业务发展。

三、电信全业务运营企业客户关系营销管理

(一)客户管理概述

所谓客户，就是帮助企业销售产品的单位或个人的总称，也称作“合作伙伴”。它是企业销售体系的重要组成部分，是企业的重要资产之一。客户管理的实质就是如何有效地运营客户这项资产，对它进行开发、维护、运用并使其增值。客户管理包括了客户服务管理、客户信用管理、客户关系管理。客户服务管理包括评价与监督服务质量、提高顾客满意度、提高顾客忠诚度等。客户服务管理是客户管理的重要组成部分。客户管理具体工作有以下几个中心：一是客户分类；二是优化客户结构，包括客户在市场区域、行业区域、经济实力等方面的构成比例；三是根据分类制定差异化的客户管理政策，既注重对客户的保护与激励，又注重客户的个性化需求；四是客户营销，针对不同客户采取不同的营销策略；五是客户优胜劣汰，主要是“抓大弱小”；六是客情关系维护。客户管理又称CRM，是适应企业“以产品为中心”到“以客户为中心”的经营模式的一种战略转移而迅速发展起来的一种新的管理理念的管理系统。它指的是企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得，客户保留，客户忠诚和客户创利的目的。CRM是一整套的先进理念、方法和解决方案。把追求客户满意和忠诚作为最终目标的一种系统管理模式已被国内外普遍认可和使用的一种信息化的系统工具。客户关系管理能成为企业获得更多的客户，保留更好的客户，创造更大的客户价值，保持客户的忠诚，建立一对一市场营销。从而为企业带来更丰富的利润和持续的竞争优势。

(二)电信企业大客户管理的现状及问题分析

目前，电信企业都意识到了大客户才是其重要的战略资源，开始制定了大客户管理工作。但电信企业大客户管理还存在着问题。

1.老客户的沟通不够，缺乏人情味

许多企业往往偏重新业务、新客户的发展，而与老客户的沟通不够，大客户服务呆板，缺乏人情味。大客户的需求不能很好地采集反馈，致使给予的服务低于大客户的期望值，往往会导致老客户的满意度下降，这会增加大客户市场的不稳定因素。

2.缺乏有效的管理方法

难以对大客户市场竞争做出准确的管理和预测。由于没有有效的管理系统与措施，难以对客户的资料进行整合分析、综合评价，更难发现某类客户、某项业务的变化趋势，无法对大客户做出准确预警和有效的防范，不能为高层经营决策提供科学依据。这往往造成大客户业务流失，而事后补救必将付出巨大的代价。

3.企业内部大客户工作体制不完善

大客户服务是一项系统工程，需要企业内部各个部门协调进行。目前，大多数电信企业成立了大客户服务部门，但缺乏健令的后台支撑体系和可以共享的大客户信息管理系统。大客户部门也缺乏相应的权力，难以调动更多的企业资源为大客户服务。

4.企业的营销策略单一，理念陈旧

不同的大客户其需求差异较大，如银行、证券公司、党政军机关、大型工商企业及一些三资企业等对电信服务的需求不同。目前电信企业虽然对大客户进行了细分，但所采用的相应的差异化营销策略远远不够。同时，缺乏现代营销理念，把客户更多地看作电信业务的消费对象，对客户的价值缺乏深刻认识。

5.服务质量差，能力不足

服务质量有待提高，主要表现为为大客户提供个性化一揽子服务能力不足，大客户服务人员素质有待提高。

(三)客户管理的规范化模式

多渠道收集大客户信息，是大客户管理的一种基本手段。规范化的客户信息从以下内容：一是基础资料。主要是客户（或经办人）的性格、兴趣、爱好、经历、经验，甚至家庭、社会背景等都不能忽略不计，而是要了解的越详细越好。二是客户特征。中国移动通信公司XX分公司的规模，经营状况、组织特点、经营理念、行业比较、发展前景、甚至对本分公司的重要性都应该评估登记记录三是交易记录应该遵循促使交易额不断上升的客户管理核心。对大客户信息必须建立相应的交易记录，可采取ERP系统实行有效的信息化管理。

1.个性化跟踪服务

个性化服务越来越受到重视，这既是以人为本的必然结果，也是社会进步的反映。在大客户的管理中可以采取一对一服务的方式，虽然真正的个性化服务还有待时日，但电信全业务运营企业针对不同客户群体要因人而异，实施有效策略，像格力一样惠及千家万户的人性化服务，有利于促进公司的发展。

2.平等处理双方利益和分歧

国与国之间没有永恒的利益，没有永恒的朋友。结果有人把它推理到生意场上，这是十分有害的思想。但是，客户关系也是一种利益关系。如和处理双方的分歧、平衡双发的利益才是客户管理的难题第一步依法办事，按双方签订的合同处理双方分歧是最基本的准则。但是随着环境的变化或者经济波动、等等外力的影响，随着市场格局的改变，双方的地位会随之改变，但双方合作的诚意不能改变。即使产生了分歧，只要双方平等协商、互相尊重，就没有解决不了的问题。在万不得已的情况下，可能会对簿公堂，这是双方都不愿意见到的结局。但是如果出现一方对另一方的侵权行为，这也是唯一正确的选择。客户关系管理应该从平等互利、相互信任出发，但如果没有风险防患也不能算规范的管理。

3.动态反映客户关系曲线

客户关系不可能一成不变，公司必须动态记录管理的曲线，及时调整管理方式和管理手段，促进客户关系良性循环的轨道发展。客户管理必须和企业内部的绩效考核挂钩。对不断改善客户关系，促进客户关系发展的员工给予奖励，同时也对持续保持良好合作关系的客户给予奖励，这样就一定可以创造客户关系管理的双赢局面。

4.帮助客户成长

做一个负责任的公司，就应该带领客户一起成长。如给予客户政策支持、人员支持等。人员支持既可以是培训支持，也可以是管理支持。客户的成长、客户群的壮大、客户忠诚度的建立，反过来一定会促进公司本身的发展壮大，一定会为企业带来丰厚的利润和持续增长的动力。

(四)电信全业务运营企业客户关系营销管理策略

1.实施流程重组，优化客户业务流程

电信全业务运营企业客户业务流程优化的重点在于以流程运作为中心，摆脱公司传统组织与职能分工的束缚，提倡面向客户、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，以获得在成本、质量、服务和速度等方面的显著改善，并使得电信全业务运营企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境，快速适应市场变化。大客户管理流程优化与重建是一项复杂的系统工程，在这一过程中，应该注意以下几点：第一，电信全业务运营企业高层管理直接领导流程重组，而不是仅仅参与，这是重组取得成功的最根本、最关键的因素。第二，进行相应的组织管理变革。实施重组不可避免的会要求企业对组织管理进行变革，其中主要是针对组织机构和企业文化。第三，发动员工积极支持、参与重组。在实施重组的过程中，不能忽视认为的抵制因素，必须强调员工的积极支持与参与。第四，加大信息技术的应用。信息技术的应用是电信全业务运营企业大客户业务流程获得根本改变的一个关键手段。大多数传统方法在提高速度和增加准确性的过程中无法同时降低成本，然而信息技术却因能够大大减少整个功能的环节或活动往往可以取得良好效果。

2.推行规范化管理，完善大客户支撑管理

“优化流程支撑体系，提高大客户服务质量和响应速度，提升服务人员技能”是中国移动集团公司的重要战略举措之一。为了保障电信全业务运营企业大客户体系的良好运行，应在现在客户管理体系的基础上，结合新型大客户管理的特点和要求，进一步完善支撑管理体系，包括组织支撑、技术支撑、业务流程支撑、机制与制度支撑等。企业管理的成功很大程度上靠的是一套完善的制度、模式，企业需要一个系统、完整、全面、细致的规则制度体系，作为精细化管理以规办事的依据。但是，目前电信全业务运营企业大客户管理方面就是缺乏较为规范的管理流程、规范和制度，因此需要建立整套的管理规范、制度，特别是将借鉴目前绩效管理的先进理论，建立更为优化的、符合电信全业务运营企业实际情况和需要的大客户经理绩效考核体系。

3.不断提升服务，实现客户和公司的“双赢”

企业在以前的市场竞争中，往往会形成一种以企业本身利益最大化为唯一目的的企业文化，这种企业文化因为能够有效地使企业各项资源围绕如何获取更多利润而展开。在很长一段时间促进了电信全业务运营企业的发展。于是电信全业务运营企业“以赢利为唯一目标”成为企业的金科玉律，在这一思想指导下，在大客户营销战略中，应将大客户作为公司自身重要的资产，因而公司应当更加重视客户的满意度、客户的忠诚度和权力留住客户，公司拥有了许多忠诚的客户后，再不断的升级相关的各项服务，这样在客户得到了100%满意的同时企业也获得了很大的利润，真正实现客户和公司的“双赢”。

4.综合平衡管理内部资源和外部资源

在特定的经济环境和管理背景下，电信全业务运营企业管理的着眼点在于内部资源管理，对内部管理更加重视，而对于客户为主的外部资源部分，缺乏有效的管理。在大客户营销中，需要重视外部资源的运用，公司应以市场为导向，市场营销为龙头，财务金融、内部管理的管理要素全部围绕以客户资源为主的公司外部资源来展开，实现内部资源和外部资源综合平衡管理。

5.提供个性化服务

随着财富的不断积累，人们的消费观念已经从最初的追求物美价廉的理性消费时代过渡到感性消费时代，感性消费时代最突出的一个特点就是消费者在消费是更多地是在追求一种心灵的满足，追求的是一种个性的张扬。因此电信全业务运营企业要想赢得更多的客户，必须要能够为大客户提供个性化的产品和服务，满足不同类型群体的需要，要实现从传统“大规模”“单一品种”向“个性化”“差异化”服务转变。

6.设立大客户部，提高大客户地位

大客户部在江阴分公司的设立和地位高低重要取决于公司对大客户开发和维护的决心，大客户部因为要掌握关系公司生存命脉的顾客而显得很重要。以为大客户的重要性使得大客户管理和普通客户的管理是不同的，所以这个部门经常都独立于营销体系中的区域管理体制，直接归属总经理或成立大客户事业部的总经理管理，大客户部在和公司其他如财务、物流、市场、等部门的沟通协调中将享有特权，然而这正是众多已经没有大客户部的公司所做不到的，在这一方面没有给以充分的权利，这样的大客户也是名存实亡的，在花费了前期相当的费用的同时，大客户部却没有实际的权利，而没有发挥最佳的价值，这也正是大客户管理最致命的问题。

第2篇：管理创新论文范文

企业财务的管理目标是低碳经济下的企业财务管理的核心，为企业有效开展财务活动提供方向，同时也是衡量企业财务管理质量的标准。对于传统的财务管理来说，其目的是实现企业效益的最大化。在企业产值利润、企业生产规模扩大、企业价值等方面都是以经济利益为目的。由于过于追求经济效益，不注重对于生态环境的保护，忽略了生态效益，使得经济发展与生态保护严重脱节。在传统的经济理念中，企业的核心任务是肩负起经济职责，而环境保护职责是国家和社会的责任，与企业没有太大关系。但是对于社会发展来说，环境污染与碳排放与企业息息相关，企业开展生产经营活动对于生态环境的影响是较大的，因此为了实现经济发展与生态保护统一，那么企业必须承担起生态环境保护职责。以低碳经济为企业的发展理念，将生态环境保护融入到企业的管理之中，降低二氧化碳等含碳气体的排放，积极调整企业的产业结构，降低高污染、高碳排放资源的使用，大力采用低污染的清洁能源，从而降低企业生产经营活动对于生态环境的负面影响。因此对于企业的财务管理目标来说，不仅仅要注重对于企业生产经营活动的经济效益的评估，同时还要对企业生产经营活动的生态效益的评估，从而衡量企业的生产经营活动是否符合低碳经济的要求。综合考虑企业生产经营活动的内部价值和生态价值，进一步明确企业的碳风险与碳责任，全面提升企业的价值。

二、低碳经济条件下企业财务评价指标体系

基于低碳经济条件下企业财务管理思想要求企业实现核心资源的优化配置，以提升企业的经济效益和环境效益的宏观角度合理分配企业资源。实现核心业务产权级次进一步精简压缩，大幅度提升企业的财务管理效率。按照经营要求进一步压缩管理链条，实现组织机构扁平化管理。全面推进企业核心业务的地碳排放管理，加强对于企业运作的系统支持，从而进一步降低企业的生产能耗，在满足企业的经济效益的同时提升社会生态效益。同时企业财务评价指标体系应当具有前瞻性，能够对于低碳经济条件下企业的发展起到积极的指导作用。同时也能够企业的发展需要，随着企业的经营策略、经营理念、相关政策制度、环保要求等内外部环境的变化而进行调整。综合考虑以上内容，积极引入碳排放和低碳业绩指标，从盈利能力、偿债能力、营运能力、发展能力和低碳能力等方面去衡量企业的低碳排放发展指标。

(一)盈利能力

盈利能力是指企业通过付出一定的金钱、技术、人资管理等资源之后，所收到的回报。从经济学角度分析企业的盈利能力是一个相对的概念，企业总是想投入最少的资源来获得最多的经济回报，也就是说产出与投入之比越大越好。参照企业传统的应力标准，结合低碳经济下企业财务管理要求，采用总资产报酬率、净资产收益率、碳资产净利润率指标去衡量企业的低碳盈利能力。总资产报酬率是指企业获得全部经济效益；净资产收益率是指企业通过投入资源而获得的总的经济效益；碳资产净利润率是指企业通过投入碳资产而获得的净利润。

(二)偿债能力

偿债能力是指企业在限定时间内偿还相应的财务的能力，按照企业碳债务产生的原因可以进一步明确碳负债的含义。对于企业来说，其碳负债包括企业在限定时间内偿还因为碳排放问题而带来的罚款、企业用于低碳排放技术引进和设备购置的银行贷款、按照环保法律法规企业应该缴纳的碳排放税、碳排放风险给企业造成的未知的债务等。而企业在限定时间内对于这些已经存在的或者潜在的碳债务进行偿还的能力，这就是偿债能力。在财务会计中，多从短期、中期、长期碳偿债方面去评估企业的碳偿债能力，明确企业在不同的时期能否按时足量偿还碳债务。在具体的实践中，多选取利息保障倍数、资产负债率、资产碳负债率等指标去衡量企业的碳偿债能力。在这些指标中资产碳负债率是最为重要的，其体现着企业的全部资产能否保证企业偿还相应的碳债务，能否降低碳债务给企业的生产经营活动造成的风险。

(三)营运能力

只有具备较强的营运能力，企业才能够健康快速发展。在财务管理中多采用应收账款周转率、总资产周转率、存货周转率等指标去衡量企业的营运能力。为了有效评估企业的碳资产的效率与效益，可以采用碳资产周转率。碳资产周转率体现了单位时间内企业碳资产的周转次数，碳资产周转率越大，则说明企业碳资产速度越快，周转效率越高。但是该指标同样存在较大的缺陷，不能够有效评估出资产较低的企业的碳资产营运能力。对于很多企业来说，在前期的低碳财务管理不是很健全，是随着企业的发展、政府环保政策的调整以及市场因素的波动而逐渐发展的。在此过程中企业的低碳资金投入是不断增加的，因此单纯的碳资产周转率是不能够完全真实反映出企业的碳资产营运能力，而是应该结合企业低碳投入的绝对次数进行综合分析。

(四)发展能力

发展能力体现着企业生产经营活动的发展潜能，决定着企业未来能够发展到什么样的程度。尤其是对于广大企业来说，其需要在市场上赢得生存和发展的空间，就必须不断实现销售增长。企业的发展能力受到企业利益所有者的影响，这些人的利益体现决定着企业的未来发展趋势；企业的总资产表明了企业的规模大小，决定着企业的发展潜能，只有在雄厚的总资产的基础之上企业才能够不断推动销售收入的增长。碳资产表明了企业低碳环保资金的投入，碳资产增长是企业为了适应新形势下企业的发展而做出的战略决定。企业通过不断增加碳资产投入，可以不断优化自己的产业结构，履行自己的生态环境保护责任，提升企业的品牌影响力。

(五)低碳能力

随着全球经济环境的进一步恶化，世界各国对于低碳经济的呼求度越来越高。基于低碳模式下的经济发展，要求全社会尽可能少排放或者不排放二氧化碳等温室气体，从而有效包会臭氧层，降低温室效应对于生态环境的影响。低碳能力是企业在投入相同的资本和获得相同的经济利益回报时，消耗的能源和排放的二氧化碳等温室气体的多少。在企业的低碳能力评估中，多采用单位收入能耗和单位利润碳排放进行衡量，从而进一步评测出环境要素和企业的利润要素之间的关系。同时在实际的企业低碳能力评估中，我们也采用碳资产投入占企业总投入的比重来衡量企业的低碳能力。

三、低碳经济条件下企业财务管理创新实践

(一)低碳经济下企业财务管理机制创新

传统的企业财务管理的目的是为了实现企业经济效益、企业价值最大化，通过整合企业现有的资源，充分发挥出企业资本的作用，采取多种手段为企业创造更多的利益。在这种以经济利益至上的管理理念的引导下，传统企业财务管理不注重生态环境、社会、企业三者之间的关系，降低了企业的可持续发展潜力。因此在低碳经济下企业财务管理必须一实现经济效益、生态环境保护两者的统一，注重对于生态环境的保护，将自然资源的有序开发使用和企业的可持续发展联系起来，推动企业向低碳模式转变。但是当前企业价值评估只体现企业资本运作的价值增值规律，过于强调企业的经济效益，忽视了生态环境的保护。因此为了推动低碳经济的发展，企业必须重新定位新形势下财务管理的目标和发展方向，将生态保护、经济发展和社会协调结合起来。既注重企业财务管理的实现，同时又要考虑环境价值，从而实现企业的最大经济价值。

(二)变革财务评价方法

转变传统的财务评价方法，将单纯的经济指标评价体系转变为经济效益和社会效益协同发展的新型财务关系体系，从而有效促进企业的低碳财务管理发展。与传统的经济评价模式相比，低碳经济模式不再单纯地依赖企业现有的资源配置与评估方式，而是更多地倾向于人力资源资本、生态资本等多种资源的优化配置。此情况下，企业不仅仅是消费资源，提供产品呢与服务，同时也是作为生态系统的重要组成部分参与到生态经济环境中来。

(三)低碳经济下企业投资决策创新

对于传统的企业决策来说，是将企业的资金投入与利益回报作为企业的项目可行性的评估要素，也就是说仅仅从经济利益的角度去分析项目的实施是否具有意义。不注重对于环境成本等外部因素的考虑，也没有将这些因素作为项目决策的依据。但是对于当前的低碳经济时代，环境保护成本、碳排放成本等外部成本因素已经成为制约企业发展的重要因素，如果在决策中不注重对于这些因素的评估，那么就可能对项目的盈利造成巨大影响。因此在当前的社会经济发展中，企业在进行项目考核评估中，不仅仅要注重对于项目的资金投入与支出费用，同时也要考虑到环境保护、碳排放等外部因素带来的经济成本以及设施运营费用。只有综合考虑这些因素，才能够为投资者准确分析项目的盈利性提供支持。为了有效降低低碳政策变化对于企业造成的投资风险，企业应该将环保成本、低碳排放成本等纳入到财务管理中。

(四)低碳经济下企业融资创新

过去的数十年里我国经济发展一直处于高污染、高排放、低效能的状态，企业对于低碳成本普遍缺乏足够的意识。而想要扭转这些企业的发展模式，推动低碳、环保的经济模式发展，这并不是一件很容易的事情。企业为了实现低碳发展，就必须淘汰掉落后的生产设备以及技术，引进先进的生产设备以及技术，从而促使企业不断适应低碳经济的发展要求，促进企业较好较快地发展。尽管我国政府不遗余力地推广低碳经济模式，但是实际上达到的效果与预期目标效果相差较远，其中很重用的因素就是企业的融资问题。我国企业想真正落实低碳经济模式，那么就必须有效解决融资问题。因此企业应该不断创新的融资渠道和融资方式，尽可能降低资金使用周期，从而有效推动企业融资发展。

(五)低碳经济下企业财务核算与财务报表列报创新

企业财务核算与财务报表列报创新是低碳经济下企业财务管理的要求，也是提升财务管理质量与管理效率的重要措施。在财务管理中，应加强财务原始凭据的管理，强化会计审计工作管理，夯实会计基础工作，加强环境成本管理，有效评估财务成本对于企业经济效益的影响。深刻贯彻国家有关环境保护的法律法规，积极绿色财务管理的应用范围，不断优化主要业务的集成、整合和优化等工作，将企业生产活动对环境产生的影响作为财务管理工作的重点内容之一。

四、结语

第3篇：管理创新论文范文

“有一个好校长就有一所好学校”。校长是学校办学方向的引导者、师生员工的组织教育者和教育方针政策的执行者，校长的办学理念，决定着学校的发展和进程，因此在新的教育改革背景下，要取得好的学校管理管理效果，校长创新型的教育观念显得尤为重要。

作为校长，在管理的观念上应做到“三心二意”，即忠心、诚心、事业心和创新意识、实践意识，意识到自己在教育创新过程中的任务——就是建设一支适应教育创新的现代化教师队伍”，带头转变教育观念和办学指导思想，引导和要求广大教师明确自己在教育创新背景下的角色定位，积极实践教育教学创新，适应21世纪我国经济和社会发展需要，以制度为保障，将学校的核心功能定位于保证和不断改进对学生及其相关的服务。真正实现全面素质教育的转变，把学生培养成富有创新精神和创造性能力的复合型人才。

我校一贯以严谨治学、教学质量高、德育工作扎实著称，几年来，我在学校里始终倡导“自信、合作、坚韧”的精神，突破狭隘的办学思想，走出知识本位的条条框框，“三心二意”的现代教育管理理念渗透在教学中、课程中和活动中，以创新的气息满足每个学生终生发展的需要，培养学生终身学习的愿望和能力，取得了较好的效果。

二、创新管理方法——“冷思考”，融理论智慧、实践智慧和情感智慧于一体

在以往的管理中，由于学校规模的扩大，班级及学生人数的增加，使得管理难度相当大，用传统的行政指挥式管理已无法适应适应较大规模的学校管理，作为校长，应围绕近年来学校发展的有关制度及问题进行深入探讨，冷静思考，深刻反省对校长职位的认识，研究一种新的管理模式来适应学校的管理。

（一）实行“单元式”管理，真正做到“让每一个层次都在思考”

哈佛杰出的管理学教授克里斯坦森告诫我们：“规范的管理是导致企业衰败的原因。”越是一味地追求整齐划一、令行禁止的规范管理，越是无法实现企业的突破性发展，作为校长，不仅是学校的管理者，也是学校发展的引领者，因而在管理模式上应实行“单元式”的分层次管理模式，即把学校分为多个板块，分别实行管理，单元式管理最基本的指导思想是让管理趋向扁平化，最终实现管理重心下移。比如:将小学划分为一二年级级部、三四年级级部、五六年级级部和艺体级部四个级部，每个级部有3个管理核心，由级部主任和语文、数学、英语三个学科的主任担任，学科主任对本学科管理负主要责任，级部主任对班主任工作管理负主要责任。级部可自行组织本级部的教学指导工作，有相对独立的经费支配权和人事权。

通过实践证明，“单元式”管理是适应新教育改革背景下小学管理的有效管理模式。管理重心下移到级部，可以很好地处理调代课的问题、增强管理的人文性，并能促进管理者队伍的迅速成长。

（二）“以人为本”，成为学校文化管理的行家。

管理是一门科学和艺术，在基础教育新课程改革的过程中，校长必须得成为学校文化管理的能者。“以人为本”，即学校以教师发展为本，教师以学生发展为本。在学校管理中，校长应树立“以人为本”的管理理念，精通处事的艺术、学会交往的艺术、擅长外交的艺术，在学校纷繁复杂的人际关系中，协调好上级关系，敢于承担责任，善于听取意见，勇于实施决策，在公关方面进行自我宣传，比如：举行艺术节、科技节、校庆活动等提高学校的声誉。在教师方面，积极鼓励学校领导班子进行专门的业务理论进修，定期或不定期安排外出考察学习，并实行期末管理工作学术交流制，提出管理改革措施。在办校方面，精通校园人文环境建设，更充分地体现学校的办学宗旨、办学目标和办学特色，比如：精心布置学校文化长廊、设计“读书亭”、“英才广场”等传递文化精品，营造学校浓烈的“人文环境”氛围。

第4篇：管理创新论文范文

在发展思路上，创新性地推行“223”管理工程，即改革管理制度和产权制度，调整产品结构和市场结构，推进组织扁平化、产权多元化、产品专业化建设，以专促强、以专促大，通过一系列措施的实施，最终实现装备集团由规模型向效益型、由内向型向外向型、由修造型向成套型发展转变。

二、注重发展实效，打造企业管理创新的“利箭”

装备集团在推进装备产业升级进程中，始终坚持“三化一力”方向，以“敢为人先”的精神重点加强在管控体系、产权结构、经营方式、激励机制四个资源要素方面的建设，创新改革措施，强化责任，突出实效。一是强化管控流程的集约化建设。按照战略管控型体系的要求，科学进行顶层设计，在明确母公司及子公司职能定位的基础上，一方面构建“科技研发”、“市场营销”、“人力资源”及“财务资金”四个管控平台，强化战略管控职能建设，提高管控效率；另一方面采取“生产组织调整”，通过组建产品联盟、组建专业事业部、培育特色专业化公司等措施，逐步推进内部资源整合，突出专业发展，强化成本利润中心建设，提高管控效能。二是突出产权结构的多元化建设。装备集团为激活产业内部经营活力，率先在产业内部发展混合所有制经济，积极引入民营企业资本及社会资本，推行高管及核心员工持股，建立所有权与经营权相分离的现代企业制度，实现投资主体多元化。三是注重经营方式的灵活性建设。装备集团结合生产经营现状及发展的需要，立足于“技术合作”与“资本合作”，主动加强对外合作交流，采取灵活性的对外合作方式，与中国矿大、山东科技大、中国煤科院太原分院等十几所科研机构建立了技术层面合作关系；引入日本株式会社、重庆川仪公司、林州重机集团、山东矿机集团等战略合作伙伴，加快装备集团发展速度和产业升级进程。四是加强激励机制的立体化建设。一方面推行经营者收入多元化，建立以经营业绩分档设置为导向的薪酬分配评价体系，鼓励持股分红等；另一方面推行职业晋级激励，对中层经营者建立以“利润”为主要考核要素的职业晋级评价标准；对技术人员建立与技能素质相对应的薪酬弹性浮动机制，提高全员劳动效率，增强职工干事创业的积极性。

三、强化总结提升，推进企业管理创新的“升级”

第5篇：管理创新论文范文

对于传统的国企管理模式来说，其在应对问题的过程中根本无法分析其根源。只是考虑某个孤立的对象，而无法考虑长远，根本无法实现统筹兼顾。这样国企管理工作一味地注重局部而忽视全局，处理问题仅仅停留在表面而根本不考虑其本质所在，导致其全局观念严重不足。

二、国有企业管理创新的有效策略

1.创新管理思想

毋庸置疑，管理行为与制度均是领导阶层思想的表现形式。相关研究发现，国企中存在很大比例的管理者根本不注重市场，根本不会细致深入地对市场进行调研。一些管理者根本没有熟练掌握各种现代管理技术，不知道怎样进行资本经营，不熟悉公司运作的相关法规制度。所以，应当在国企之中努力转变管理理念，主要是利用引入新的管理人才或者培训的方式，使他们的思路与视野不断拓宽。积极吸收各种新的管理信息，使领导阶层的管理理论与技能不断提升，从而在思想上为实现管理创新做好铺垫。

2.创新管理组织

对于国企来说，其在管理组织设置过程中，应当按照生产要求与市场需求特点进行科学设置，努力将过去的单一职能型组织结构改变，在新的组织结构构架过程中，应当遵循市场导向，坚持精简高效的指导思想。长期以来，国企之中存在大量的管理机构，同时非常不科学，非生产性组织机构中具有很大一部分职工，而那些实实在在的生产和市场管理单位及其职工的地位相对较低，并且其编制相对有限。在日趋激烈的市场竞争中，应当适当精简管理人员，加大生产，市场管理以及技术研发管理力度，积极应用各种新的组织模式，例如事业部制、矩阵制。为满足市场需要，实现自身的健康持续发展，第一，应当将那些不应承担的政府与社会职能剥离，以此来充分确保自身甩掉包袱。第二，根据专业化社会协作的方向，将各种非生产主体分离，从而实现自身的精简、干练。再次，在生产阶段切实加强前期的市场调研，并做好技术开发工作，同时还应当做好产品宣传、销售以及售后服务等工作，确保其组织结构能够充分满足市场需要。最后，伴随业务流程信息化程度的不断提高，应当不断对中间管理层次进行削减，从而推动其向着扁平型结构发展。

3.创新管理技术

我们知道，公司运作是一个较为繁琐的过程，其中离不开管理的强力支持，企业的效率与效益均来自于科学有效的管理。进入新世纪，尤其需要各种先进管理思想的引导，从而能够使管理模式实现不断更新。伴随国企的不断发展以及市场规模的日益拓宽，其内部管理的复杂程度不断提升，同时市场竞争形势与需求的急剧改变需要领导阶层一定要提升自身的响应速度。若想处理好上述问题，必须不断应用各种新的管理方法和手段，特别是引入各种信息方法来实现管理质量的不断提升。企业信息化能够确保领导阶层迅速、高效的掌握各种所需信息，使公司不同单位之间、与外界有效交流互动，使其能够做出更加及时、有效的决策，能够及时响应环境变化，从而不断提高管理效率。现阶段，信息化已经发展成过去健康持续前进的一个必须具备的前提。例如，国企在CIMS的应用中足可以验证这个问题。CIMS主要是基于现代管理模式而构建起的一个管理系统。特别是近年来，CIMS应用示范工程已经在中国超过20个省市中得到开展，涉及到十几个领域的200多个公司，包括一半以上的国企。该项目经由长期的实践告诉我们，其一方面为开发新技术、新产品提供了一个强有力的方法，另一方面促进了过去的经营运作理念与模式的更新，使企业内部各个部门、外部相互之间的信息共享，推动企业管理不断向着集约化的方向发展。

4.创新人本管理