跨境并购实务｜跨文化因素导致并购失败的案例分析及管理策略 【走出去智库】

最近炒得沸沸扬扬的福耀玻璃在美国建厂受阻，曹德旺认为美国工人没有时间效率，拿钱不干活。美国人却说中国工厂不注重安全、环保，生产线没有停下来工人上去就修。福耀玻璃已经是走出去的中国企业，但还是在中美文化上产生了很大差异。以东方文化为代表的苦干实干精神遇上了西方公私分明，任何事情都要有法可依、有理可循的工作方式，进而产生了非常大的冲突。

数据显示，2016年全球50%以上的并购失败了，中国公司在海外的投资也有30%是亏钱的。究其原因有很多种：战略不清，计划不完善，或者其他因素。根据韦莱韬悦全球研究，文化或者说人的问题排在失败原因的首位。92%的企业认为，如果能更深入、更完善地进行跨文化了解，整个并购也会更顺利；还有 70%的企业承认在解决跨文化问题方面花费不够。确实有很多公司会先关注财务、市场、产品结构等情况，到最后才看整合过程中的文化问题。但是我们发现那些并购最有成效的公司，都把文化问题放在第一位，观察文化能否整合，再来看市场战略、业务的情况等等。

下面我们先分享一些国家的案例。

案例一：Quaker Oats、Snapple并购案

Quaker采取高度专注大众市场的做法，而Snapple采取小规模企业的做法，两家公司从管理层到销售团队、市场团队，相互都不习惯无法融合，最后只能3亿美元亏损卖掉。

案例二：戴姆勒-奔驰、克莱斯勒并购案

克莱斯勒是主要生产中型汽车的美国企业，注重创新、灵活。而戴姆勒-奔驰是德国公司，以生产正式的、高档型汽车为主。由于文化不同，美国人没法习惯德国人做事的方法。美国方面是先做决定，再想怎么走，德国则正好相反。所以从产品创造、市场开拓到销售方法，双方文化互不相容，最终导致公司股价下跌，盈利下降，人才流失。360亿美金买入，最后以170亿美金卖出。

案例三：韩国现代企业融入美国文化

还有一个案例，可以看出亚洲企业在全球化过程中同样经历了挣扎。现代汽车1985年进入美国市场，当时产品质量一般，更重要的是韩国、美国文化差异巨大，管理方法南辕北辙，所以当时产生了很多罢工。幸运的是，现代汽车在曲折中付出了大量努力，比如举办员工研讨会，鼓励员工针对产品质量等问题分析、讨论、改善、提出自己的想法，从而慢慢形成了一个美国式的、个体化的、自由的企业文化。如今现代汽车在美国很成功，超越福特成为第四大汽车制造商，汽车销量从9万辆增长到40万辆。

通过上述案例，我们可以看到全球文化对于企业成功并购并产生效益的重要性。

我们都知道中西方文化存在很大差异：西方人讲究个人主义、扁平的公司层级、直接的交流、共享领导以及为生活而工作。中国人则讲究集体主义、明显的层级区分、间接的交流、“英雄领导”以及为工作而生活。因此在推进全球化时，企业必须提前了解差异，知道会出现怎样的跨文化问题，做好心理准备。

GE是最成功的一个全球化公司，它的百年成长史就是一个不断整合并购的发展史。特别是从20世纪80年代开始，GE成功的战略重组既有产业的选择，同时也与GE注重整合过程以及后续的管理融合、文化融合等因素密切相关。GE通过四大方面来促进融合：

在全球本土化，在本土全球化：GE提出这一理念，不仅能使公司在全球各地的企业实现本土化，利用好本地人才，而且能够使这些人才融入到GE文化中，可以脱离本土到世界各地去工作，以适应全球发展的需要。这是一种充满智慧的全球战略和全球人才观。

提倡相互欣赏与尊重：GE把双方共同的利益放在首位，强调互惠互利；在文化上提倡相互尊重、互相学习。这种商业模式建立在双方承认各自文化、价值观等差异的基础上，以公司利益和项目成功为重，注重给客户和产品创造新的价值，同时尊重母公司的文化，逐步建立起了“信任、宽容、支持”的公司文化。

分析文化差距：首先，在兼并初期就制定文化融合的策略。其次，诊断、评估、分析并描述现有的文化，比较双方文化的异同点，区分出沟通中发生的文化障碍、文化差异及其他问题。然后，判断新的文化在合并中所扮演的角色，确定为何需要一种特定的文化。最后，为新的文化建立一套基本的体制，包括：奖励、认可和考核体系。

文化差异整合：GE在全球化的过程中，不仅从经济、技术和业务等方面考虑问题，更重要的是注重文化方面的差异和融合。通过一系列的文化策略和沟通，推动各种文化价值观的有效融合，最终形成了适合全球化发展的GE文化。

在全球本土化，在本土全球化：GE提出这一理念，不仅能使公司在全球各地的企业实现本土化，利用好本地人才，而且能够使这些人才融入到GE文化中，可以脱离本土到世界各地去工作，以适应全球发展的需要。这是一种充满智慧的全球战略和全球人才观。

提倡相互欣赏与尊重：GE把双方共同的利益放在首位，强调互惠互利；在文化上提倡相互尊重、互相学习。这种商业模式建立在双方承认各自文化、价值观等差异的基础上，以公司利益和项目成功为重，注重给客户和产品创造新的价值，同时尊重母公司的文化，逐步建立起了“信任、宽容、支持”的公司文化。

分析文化差距：首先，在兼并初期就制定文化融合的策略。其次，诊断、评估、分析并描述现有的文化，比较双方文化的异同点，区分出沟通中发生的文化障碍、文化差异及其他问题。然后，判断新的文化在合并中所扮演的角色，确定为何需要一种特定的文化。最后，为新的文化建立一套基本的体制，包括：奖励、认可和考核体系。

文化差异整合：GE在全球化的过程中，不仅从经济、技术和业务等方面考虑问题，更重要的是注重文化方面的差异和融合。通过一系列的文化策略和沟通，推动各种文化价值观的有效融合，最终形成了适合全球化发展的GE文化。

从以上案例，我们可以得到很多经验教训：在签署并购交易前，企业要开展文化尽职调查；不能低估文化差异；要尊重本土文化；习俗和业务经营方式；要通过本土领导和本土人才开展工作。

我们再来谈一下如何建立真正的全球化文化。对于一个经历重大变革的组织，要有效执行其战略重点并且成就市场上的良好表现，需要领导层对企业优先级、优先点达成战略上一致，并支持达成战略目标所需匹配的文化。这样才能凝聚组织各方面力量，通过领导力整合战略、文化和具有敬业度的员工，最终才能达到财务绩效的提升。如果一个组织把战略重点放在创新上，但是文化的特征却是不愿意冒险，对失败“零容忍”，则很难期待他们的战略能够落地。那么，建立全球化文化的具体做法是什么呢？

首先，企业需要明确全球化背景下的企业核心战略定位。公司选择不同的竞争方式，例如有些公司注重产品开发，需要关注创新——主要竞争优势往往反映着公司业务的战略重点。韦莱韬悦通过对高绩效组织的研究，提炼出五种不同的战略重点，以及高效驱动这五种战略重点的文化因素：效率、质量、创新、客户服务、公司形象。比如苹果永远要最新、最酷的产品，而可口可乐则非常注重品牌管理、品牌形象。

然后，要针对不同战略重点，确定支持该战略的文化要素。比如以效率为战略重点的企业，要增加基本工作流程培训，精确定义岗位角色，制定严谨的资源和工作量分配，重视以数据为基础的工作流程评估等等。而对于革新为战略重点的企业，需要支持观点和看法的多样化，鼓励承担风险，鼓励行动派，及时预测客户潜在需求和期望等等。总之有了清晰的战略定位后，我们就要有一个清晰的文化定位，到底需要什么样的文化，以及整合后需要什么样的方法。

最后，就是怎么推动你的企业文化。首先要做好关键制度的建设，设计推行企业文化建设活动；然后还要做好企业文化评估和监控；最终长期来讲，必须要改变你的人力资源体制，管控、衡量以及激励我们所需要的这些正确的行为。

首先，企业需要明确全球化背景下的企业核心战略定位。公司选择不同的竞争方式，例如有些公司注重产品开发，需要关注创新——主要竞争优势往往反映着公司业务的战略重点。韦莱韬悦通过对高绩效组织的研究，提炼出五种不同的战略重点，以及高效驱动这五种战略重点的文化因素：效率、质量、创新、客户服务、公司形象。比如苹果永远要最新、最酷的产品，而可口可乐则非常注重品牌管理、品牌形象。

然后，要针对不同战略重点，确定支持该战略的文化要素。比如以效率为战略重点的企业，要增加基本工作流程培训，精确定义岗位角色，制定严谨的资源和工作量分配，重视以数据为基础的工作流程评估等等。而对于革新为战略重点的企业，需要支持观点和看法的多样化，鼓励承担风险，鼓励行动派，及时预测客户潜在需求和期望等等。总之有了清晰的战略定位后，我们就要有一个清晰的文化定位，到底需要什么样的文化，以及整合后需要什么样的方法。

最后，就是怎么推动你的企业文化。首先要做好关键制度的建设，设计推行企业文化建设活动；然后还要做好企业文化评估和监控；最终长期来讲，必须要改变你的人力资源体制，管控、衡量以及激励我们所需要的这些正确的行为。

机构简介

韦莱韬悦（NASDAQ：WLTW）

领先的全球性咨询、保险经纪和解决方案公司，帮助世界各地的客户把风险变成增长机遇。 韦莱韬悦成立于1828年，目前拥有 40,000 名员工，向140多个国家提供服务。韦莱韬悦设计和提供完善的解决方案来管理风险、培育人才、实现利益最大化及增强资本的力量，让组织与个人得到有力保障，并日益发展壮大。

走出去智库(CGGT)近期即将出版首席专家吕立山（Robert Lewis）律师的新著《国际并购游戏规则：为什么中国走出去并购失败率高？——如何提高中国走出去企业成功率》一书。此书通过近80个案例研究，针对中国企业海外并购失败率高现状，总结出在并购交易中存在的30个普遍问题，并从企业战略视角出发，提供了解决问题的方法论。

吕立山（Robert Lewis） 走出去智库首席法律专家

中国国资委外国法律专家顾问。主要执业领域为跨境公司和商业交易法律事务，特别是在基础设施、清洁能源、公司并购、项目融资、电信、高科技交易和战略伙伴安排等业务领域有丰富的经验。

吕立山律师的代表业绩包括但不限于如下：

—在2008年北京奥运会“鸟巢”和“水立方”工程中，担任首席国际法律顾问

—在上海大场水处理厂项目（中国第一个BOT项目）中，为国际银行提供法律咨询

—在广西莱宾B电厂的重组项目中，为阿尔斯通（EPC承包方/少数投资方）提供法律咨询，这是中国第一家由外方独资拥有的热能发电厂

—为阿尔斯通就三峡和中国高铁项目的竞标与合同事宜提供法律服务

—为中国大型承包商拟在拉丁美洲投资的水电项目提供法律服务

—为欧洲大型承包商拟在中国建立海水淡化厂的项目提供法律服务

—为首都机场T3航站楼项目的主要分包商之一就该项目投标提供法律服务

—为数家中国公司在罗马尼亚、巴基斯坦、菲律宾、印度尼西亚等国投资新能源项目提供法律服务

走出去智库（CGGT）

不谈大道理，只讲干货。国内外一流投行、法律、会计、风险管理、银行/保险、品牌、人力资源、估值、境外信息情报和数据管理9个领域的专业人士联袂。走出去一站式专业实务和数据信息平台，企业跨境投资并购智囊团。更多信息请访问：www.cggthinktank.com

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