| 什么是费德勒的权变模型？ Fiedler 的权变模型简而言之 | 您所在的位置：网站首页 › 什么是任务型领导和关系型领导 › 什么是费德勒的权变模型？ Fiedler 的权变模型简而言之 |
什么是费德勒的权变模型？ Fiedler 的权变模型简而言之
|
菲尔德的意外情况 模型 认为没有风格 领导力 优于其他 根据情境控制的三个指标进行评估，包括领导者与成员的关系、任务结构和领导者权力水平。 在费德勒的意外情况下 模型，以任务为导向的领导者在非常有利和不利的环境中表现最好。 以关系为导向的领导者在适度有利的情况下表现最好，但可以通过使用卓越的人际交往技巧来提高自己的地位。 元素产品描述说明启示国际私人包机价格项目范例模型应用领导风格领导风格是指领导者领导团队的首选方式，可以是任务导向型的，也可以是关系导向型的。费德勒确定了两种主要的领导风格：任务导向型和关系导向型，每种都适合不同的情况。影响取决于具体情况，并需要针对特定任务和团队动态选择正确的领导风格。任务导向型领导者注重实现项目目标，而关系导向型领导者则强调团队凝聚力与和谐。确定的意外因素意外因素偶然因素是影响领导风格有效性的外部变量，例如任务结构和领导者与成员的关系。费德勒确定了三个主要的偶然因素：领导者与成员的关系、任务结构和职位权力。其含义包括评估情境因素，以确定针对特定环境最合适的领导风格。在领导者与成员关系不佳的情况下，由于需要以任务为中心的指导，因此以任务为导向的领导风格可能会更有效。关键组件最不喜欢的同事LPC 是对领导者潜在领导风格的衡量，表明领导者是更注重关系还是更注重任务。LPC 分数用于识别领导者固有的领导风格，并通过他们如何描述最不喜欢的同事来评估。含义包括了解领导者的自然风格并将其与有效领导的具体情况要求相匹配。LPC 分数高的领导者更加以关系为导向，而 LPC 分数低则表明其风格以任务为导向。领导风格评估情境领导权变模型提出，基于领导风格和权变因素之间的契合，不同的领导风格在不同的情况下是有效的。该模型表明，领导者必须调整自己的风格以适应情况，最大限度地提高团队成功的可能性。含义强调需要灵活性和情境意识来选择最合适的领导风格。领导者在领导者与成员关系密切的情况下调整自己的风格，更加以关系为导向，在复杂、高压的任务中以任务为导向。匹配的领导风格目录 切换 理解 Fiedler 的权变模型费德勒的偶然性 模型 是在 1960 年代由 领导力 和组织绩效思想家 Fred Fiedler。 在研究了领导者的各种特征后，菲德勒认为 领导力 个人的风格是生活经历的结果，因此极难改变。 而不是期望领导者展示多个 领导力 风格，他指出他们应该首先了解自己的特定风格，然后对其进行调整以反映各种不同的情况。 一般的论点是 领导力 有效性是视当前情况而定的，因此该理论得名。 这种有效性是下一节中解释的两个因素的结果。 费德勒权变模型的两个因素费德勒认为 领导力 有效性基于两个因素： 领导力 风格和情境控制。 领导风格量化 领导力 费德勒开发了一种他称之为“最不喜欢的同事量表”（LPC）的方法。 该量表要求每位领导者考虑他们最不喜欢共事的人——无论是在工作、教育还是培训环境中。 然后，领导者必须根据从 1 到 8 的几个因素来评价他们对该人的感觉。例如，如果领导者将某人评为中度不友好，他们可能会给出 3 或 4 分。 这些因素及其相关尺度包括： 不友好 (1) 分级为友好 (8)。 不愉快 (1) 评分为愉快 (8)。 拒绝 (1) 评分为接受 (8)。 紧张 (1) 分级为放松 (8)。 冷 (1) 分级为暖 (8)。 无聊 (1) 分级为有趣 (8)。 诽谤 (1) 评分为忠诚 (8)。 不合作 (1) 分级为合作 (8)。 敌对 (1) 分级为支持 (8)。 受保护 (1) 分级为开放 (8)。 不真诚 (1) 评分为真诚 (8)。 Unkind (1) 分级为 Kind (8)。 不体谅 (1) 分级为体谅 (8)。 不可信 (1) 分级为可信 (8)。 忧郁 (1) 分级为快乐 (8)。 争吵 (1) 分级为和谐 (8)。然后应将每个因素的分数相加。较高的分数反映了以关系为导向的领导者，他们优先考虑个人关系并擅长冲突管理。 另一方面，较低的分数反映了以任务为导向的领导者，他们优先考虑效率并在任务委派和完成方面表现出色。 情境控制情境控制取决于三个关键因素： 领导成员关系或者下属对领导者的信任和信心程度。 信任与影响力呈正相关，分为好坏两类。 任务结构任务是清晰和结构化的，还是模糊和非结构化的？ 后一种情况是不利的，原因很明显。 结构分为高或低。 领导职位权力或者领导者拥有的指挥团队和提供奖励或惩罚的权力。 领导者的权力越大，情况就越有利。 这个因素被归类为强或弱。 解释 Fiedler 权变模型的结果通过检查上述变量，许多 领导力 可以创建从非常有利到非常不利的情况。 就上下文而言，非常有利的情况是领导与成员互动良好、任务结构高且权力强大的情况。 话虽如此，让我们重新审视这两个 领导力 前面提到的样式。 他们在哪些方面表现出色，在哪些方面无效？ 任务导向以任务为导向的领导者在好感度的两端表现最好。 换句话说，它们最适合： 非常有利的场景当每个人都互相喜欢并且任务清晰且有条理时，团队只需要一个能够提供方向的领导者。 非常不利的场景同样，在任务结构低、领导者与成员关系较差的情况下，能够提供指导的领导者也很重要。 关系导向以关系为导向的领导者在表现出适度的好感的情况下表现最好。 在这些情况下，领导者可能相当受欢迎，并使用一定程度的权力来监督适度结构化的任务。 至关重要的是，具有卓越人际交往能力的以关系为导向的领导者可以通过澄清来增加任务结构，通过尊重来赢得更多权力，并改善与下属的关系。 费德勒权变模型的缺点 刚性领导分类： 固定领导风格： 假设领导者的风格是固定的，不能改变，这在动态环境中是不现实的 商业 环境。 实施难度： 使用最不喜欢的同事 (LPC) 量表来衡量领导者的风格可能是主观且不一致的。 情况限制： 情况过于简单化： 模型 仅将情境分为三个维度：领导与成员关系、任务结构和职位权力，这可能无法捕捉现实生活情境的复杂性。 在不断变化的情况下缺乏灵活性： 意味着改变 领导力 是针对改变的情况的解决方案，这并不总是可行或实际的。 限制范围和应用： 不普遍适用： 可能不适用于不同文化或组织环境。 低估其他领导素质： 重点关注领导者与成员的关系和任务结构，可能低估其他重要的因素 领导力 创造力和情商等品质。 何时使用费德勒应急模型 适合场景： 稳定的领导情况： 在领导者风格和情况不太可能发生重大变化的稳定环境中很有用。 组织架构调整： 可在组织重组期间应用以确定最合适的人选 领导力 新的或不断变化的角色和环境的风格。 领导力培训和发展： 提供了一个框架来理解差异 领导力 风格在各种情况下都可以更有效。 使用注意事项： 了解组织动态： 应该由那些对组织动态和文化有深入了解的人使用。 与其他型号的补充： 最好与其他配合使用 领导力 理论和模型提供更全面的理解。 如何使用费德勒的权变模型 评估领导风格： 确定领导风格： 使用 Fiedler 的 LPC 量表来确定领导者是任务导向型还是关系导向型。 评估领导者的有效性： 评估领导者的风格与当前形势的契合程度。 分析情况： 检查三个关键情境因素： 领导与成员关系、任务结构和领导职位权力。 确定情境控制： 评估领导者在当前形势下有多大的控制力和影响力。 在决策中的应用： 将领导者与情境相匹配： 让领导者适应适合他们自然风格的情况。 考虑调整情况： 尽可能改变情况的各个方面，以增强与领导者风格的契合度。 持续重新评估： 监控变化： 定期重新评估情况并 领导力 有效性，尤其是在重大组织变革之后。 实施费德勒应急模型的预期结果 提高领导效率的潜力： 更好的对齐： 可以使领导者的风格与其所处的情境更好地保持一致，从而有可能改善 领导力 效力。 增强对领导力动态的理解： 更大的洞察力： 提供有关差异的见解 领导力 风格会在各种情况下影响团队绩效。 动态环境中可能存在的限制： 灵活性降低： 模型固定的固有假设 领导力 风格可能会限制快速变化的环境中的灵活性。 对组织战略的影响： 策略计划： 可以为以下方面的决策提供信息 领导力 作为更广泛的战略规划一部分的角色和结构。 组织影响： 团队动态： 了解意外情况 模型 可以影响团队动力，有可能导致更有效的团队管理。 发展领袖能力： 为培养更能适应不同情况的领导者提供了一个框架。 Fiedler 的权变模型示例 广告代理 领导成员关系广告公司是创意场所，经理与下属密切合作以塑造艺术作品。 由于对规则和流程的遵守较少，管理人员还必须了解员工的优势和劣势，并将工作分配给最合格的员工。 有时，员工被要求提供他们在决策中的意见或专业知识。 以上表明领导与成员的关系是良好的，并具有信任的特点。 任务结构广告公司的每个客户都有不同的需求，这意味着项目在规模、形式、信息、产出和目标方面都有所不同。 这表明任务结构低，因为项目有自己的要求和条件经常变化。 领导职位权力然后为每个人任命具有交付各种项目经验的经理。 同样重要的是，管理者拥有相关的行业知识并拥有成熟的专业知识。 网络. 每个项目经理都由多个负责招聘、解雇和定义员工工资的直线经理提供支持。 例如，由于是直线经理而不是项目经理来处理表现不佳的团队成员，因此领导者的职位权力可以被归类为弱。 解释结果总之，项目经理的 领导力 特点是： 良好的领导与成员关系。 低任务结构，以及 位置力量弱。广告公司随后咨询菲尔德的应急方案 模型 该表分析了三个组件的八种不同组合（或场景）。 根据费德勒的解释，良好的领导者与成员关系、较低的任务结构和较弱的职位权力的结合最适合关系导向型领导者。 这被正式称为情况 4，我们稍后再讨论。 面向任务的项目经理的更正考虑这样一种情况，广告公司只有以任务为导向的领导者可供其支配。 什么是最好的行动方案？如果该机构重新访问 Fielder 的表格，它会注意到以任务为导向的领导者在以下情况下最有效： 情况1 – 良好的领导与成员关系，高任务结构和强大的职位权力。 情况2 – 良好的领导与成员关系、高任务结构和弱地位权力。 情况8 – 不利的领导与成员关系，任务结构低，职位权力弱。 然而，这种情况对任何人都不是善意的 领导力 样式，因此该机构选择将其从 分析.在剩下两种情况的情况下，该机构可以如何改变这两种情况，以使以任务为导向的领导者适合目标： 情况1 – 任务结构需要由低向高转变，职位权力需要由弱向强转变。 情况2 – 任务结构也需要从低级到高级。然后，该机构确定这两个选项都不合适，因为如果任务变得高度结构化，广告活动所需的创造性客户工作将无效。 最后一个选项回到了 模型 最后一次表，该机构考虑将情况 4 转变为情况 3，以使任务导向 领导力 兼容。 这些情况之间的唯一变化是职位权力从弱到强转变。 然后，该机构想方设法在不改变项目经理和直线经理之间的报告系统的情况下改善这种权力地位。 设计了三项举措以适应以任务为导向的领导者，它们共同作为一种妥协形式： 项目经理承担评估员工工资的 50% 的责任。 两名团队成员在项目完成时获得奖金，项目经理负责选拔。 最后，项目经理将向机构 CEO 汇报，将他们置于与每个直线经理相同的层级。 关键外卖 费德勒的偶然性 模型 认为没有万能的 领导力 风格。 相反，领导者应该调整他们的流行风格以适应当前的情况。 费德勒的偶然性 模型 注意有两个主要 领导力 风格：任务导向型和关系导向型。每一项都可以根据三种情境控制指标进行评估，包括领导者与成员关系、任务结构和领导者权力水平。 在费德勒的意外情况下 模型，以任务为导向的领导者在非常有利和不利的环境中表现最好。 以关系为导向的领导者在适度有利的情况下表现最好，但可以通过使用卓越的人际交往技巧来提高自己的地位。 关键亮点 简介和定义：费德勒的偶然性 模型由 Fred Fiedler 在 1960 世纪 XNUMX 年代提出，断言 领导力 有效性取决于领导者风格与情境的匹配程度。 它承认领导者具有独特的 领导力 难以改变的风格，并且这些风格的有效性取决于情境因素。 领导风格和情境控制: 费德勒的 模型 基于两个主要因素： 领导力 风格和情境控制。领导风格是通过最不喜欢的同事 (LPC) 量表来确定的，该量表衡量领导者与他人合作的偏好。领导风格分为任务导向型（低 LPC）或关系导向型（高 LPC）。 情境控制因素：情境控制由三个关键因素决定： 领导与成员关系：该因素指的是下属对领导者的信任和信心程度。 信任分为好或差。 任务结构：它涉及任务的清晰度和结构。 高任务结构意味着任务清晰且定义明确，而低任务结构意味着任务模糊且非结构化。 领导者地位权力：该因素衡量领导者影响和指导团队的权力，包括提供奖励或惩罚的能力。 它被分为强或弱。 解释模型：通过结合 领导力 由于风格和情境控制因素的影响，各种领导情境被创造出来，从非常有利到非常不利。这 模型 确定不同领导风格的优势所在。 任务导向型领导者：任务导向型领导者在高度有利（良好的领导与成员关系、较高的任务结构、较强的职位权力）和高度不利（较差的领导与成员关系、较低的任务结构、较弱的职位权力）情况下最为有效。 他们擅长在结构化和混乱的环境中提供明确的方向。 关系型领导者：以关系为导向的领导者在适度有利的情况下表现最佳（适度的领导者与成员关系、适度的任务结构和适度的职位权力）。 他们依靠人际交往能力来建立信任、改善关系和增强任务结构。 应用示例：广告代理：一个例子说明了费德勒的应用 模型 在一家广告公司。 该机构的领导与成员关系良好，由于客户需求不同，任务结构较低，领导者的地位权力较弱。 这 模型 确定以关系为导向的领导风格是最合适的。 针对任务型领导者进行修改：如果只有以任务为导向的领导者，该机构就会探索以任务为导向的领导者可以发挥作用的场景。 为了兼容，可能需要修改情境的任务结构和职位权力。 优化态势控制：该机构可能会通过调整职位权力和其他因素来调整情况，以与以任务为导向的领导者保持一致，同时保持报告结构。 这表明费德勒如何 模型 指导决策，优化领导效能。 关键精华：费德勒的偶然性 模型 强调不存在普遍优越的领导风格。领导有效性取决于领导风格与具体情境的匹配，包括领导者与成员的关系、任务结构和领导者权力级别。以任务为导向的领导者在极端情况下是有效的，而以关系为导向的领导者在适度有利的环境中表现出色。 连接的业务概念和框架敏捷领导  敏捷 领导力 是经理对敏捷宣言原则的体现，或者 颠覆性技术 团队。 敏捷 领导力 影响 a 的两个重要层次 商业. 结构层定义了角色、职责和关键绩效指标。 行为层面描述了领导者基于敏捷原则向他人展示的行动。
适应性领导  自适应 领导力 是一个 模型 被领导者用来帮助个人适应复杂或快速变化的环境。 自适应 领导力 由三个核心组成部分定义（宝贵或消耗性、实验和智能风险、纪律评估）。 当一个 组织 摒弃无效的经营方式。 然后，积极的领导者实施新举措并监控其影响。
代表领导  开发者 商业 1960 年代的顾问 Kenneth Blanchard 和 Paul Hersey，代表 领导力 是一个 领导力 权威人物授权下属行使自主权的风格。 因此，它也被称为自由放任 领导力. 在某些情况下，这种类型的 领导力 可以提高工作质量和决策。 在其他一些情况下，这种类型的 领导力 需要平衡，以防止团队缺乏方向和凝聚力。
分布式领导  分布式 领导力 是基于这样的前提 领导力 责任和责任由具有相关技能或专业知识的人分担，因此工作场所内多个个人的共同责任和责任，作为一种流动的和新兴的财产（不是由一个人控制或持有）而形成。 分散式 领导力 基于八个标志或原则：共同责任、共同权力、协同作用、 领导力 能力、组织学习、公平和道德的氛围、民主和调查文化以及宏观社区参与。
微观管理  微观管理是严格控制或观察员工的工作。 虽然在某些情况下，这 颠覆性技术 风格可以理解，尤其是对于小型项目，一般来说，微观管理具有负面含义，主要是因为它表明工作场所缺乏信任和自由，从而导致不良后果。
RASCI 矩阵  RASCI 矩阵用于分配并显示项目、服务或流程中的各种角色和职责。 它有时被称为 RASCI 责任矩阵。 RASCI 矩阵本质上是一个项目 颠覆性技术 为参与复杂项目的组织提供重要说明的工具。
组织结构  An 组织结构 允许公司塑造他们的 商业模式 根据若干标准（如产品、细分市场、地理位置等），这些标准将使信息能够流经组织层，从而在员工、经理和高管之间做出更好的决策、文化发展和目标一致性。
战术管理  战术 颠覆性技术 包括选择适当的行动方案来实现战略目标 计划 或客观。 因此，战术 颠覆性技术 包括一组支持多头的日常操作 策略 交货。 它可能涉及风险 颠覆性技术、定期会议、解决冲突和解决问题。
高性能管理  高性能 颠覆性技术 涉及内部一致并与组织一致的人力资源实践的实施 策略. 重要的是，高性能 颠覆性技术 是一个持续的过程，其中几个不同但综合的活动创造了一个绩效 颠覆性技术 循环。 这不是一个应该每年执行一次然后隐藏在文件柜中的过程。
科学的管理  科学管理理论由弗雷德里克·温斯洛·泰勒于 1911 年创立，作为鼓励工业公司转向大规模生产的一种手段。 他拥有机械工程背景，将工程原理应用于工厂车间的工作场所生产力。 科学管理理论寻求找到在工作场所执行工作的最有效方式。
变更管理 
敏捷项目管理  敏捷项目管理 (AgilePM) 旨在使用项目生命周期的多种工具、技术和元素为混乱的企业环境带来秩序。 从根本上说，敏捷项目 颠覆性技术 旨在提供最大 折扣值 根据具体 商业 分配的时间和预算中的优先事项。 AgilePM 在交付动力大于感知风险的情况下特别有用。
主要免费指南： 商业模式 经营战略 业务发展 数字商业模式 分销渠道 营销策略 平台商业模式 科技商业模式 有关 更多资源 应急承包 应急计划 领导权变理论 什么是韦斯伯德的六盒模型？ 韦斯伯德的六盒…… 什么是乔哈里窗口模型？乔哈里窗户模型…… 什么是螺旋通信模型？ 这… 什么是商业模式轮？ 商业模式轮... 什么是刻板印象内容模型？ 刻板印象……
|
【本文地址】