人才测评119

如果说“标准体系”是建概念、建模型，那么“评价体系”“盘点体系”则更像是把人放在组织中[2]，去看企业现阶段的发展需要怎样的组织策略和人才组合，“发展体系”则是通过多种手段让人在组织中得到提升、最终提高组织能力。四个模块有明确的先后顺序，比如要先明确人员选拔和任用标准，才能根据标准进行评价；先通过盘点找出适合组织发展的人才梯队结构、关键继任者之后才能有针对性的进行发展。可以看到，人才测评属于“评价体系”中的一部分内容，可以利用工具通过多种客观的评估方式提供领导力现状的评估和用人建议，为后续的盘点体系做输入。

既然这个工具能客观提供信息，为什么在企业中还是较难被接受或落地呢？

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有工具、没共识：HR自身专业和高度限制

首先，我觉得非常有必要从HR自身找原因。HR是否真正理解测评原理、是否将推广测评和发展他人作为己任而非硬性工作任务、是否把测评作为整体CARD人才发展中进行闭环管理而非单点作业等等都是人才测评能否落地的关键要素，不同公司HR所处阶段不同，但HR找到真正的初心非常重要。

一些专业的工种很容易本位主义，认为自己做专业没什么错、按照既定套路做完就行，但随着业务快速发展，专业内容也要求快速迭代、更新，进而能够更符合业务发展需要（这也是为什么BP这两年很火爆的原因）。有些企业在没有做诊断的前提下强推测评，可能导致测评都做了，但没有与用人部门达成共识，形成合力。

所以在人才测评方面，对HR的一个挑战是，怎么把固定的测评原理，和公司业务实际结合，帮助公司梳理员工现状、甚至找到高潜。HR要做的，一是提高自身专业水平，深度理解测评的内涵与各维度的关联；二是和战略、业务结合，与业务形成组合拳、提供精准用人决策。

有结果、没跟进：

在和一些同行的交流中，大家很怕出现一种场景，就是大家对测评结果不买单，可能的原因有的是不认可测评这项工作，有的是不认可测评结果，觉得和个人理解的差异很大。鉴于现有测评产品对人员评估的准确度确实有待商榷（相对测评常模人数多的工具，其精准的可能性更大些），我觉得没有必要要求100%的去扭转大家的想法，但为了测评能够提供更好的参考

第一，请业务部门在人才培养最开始就参与，将对下属的发展期待转化成与HR在不同阶段的协同工作，举例来说在人才“标准体系”建设时，就可以邀请用人部门一起。很多用人部门不愿意参与的原因之一，是对整体人才规划不了解（何谈重视呢？），或者说不了解HR要做的这些事对于业务的影响，甚至在做了测评后，发现测评结果与个人认知差距较大，就会在人才测评的协同度上大打折扣。

第二，HR适当降低自己的期望。有段时间，当遇到有人不相信或者不认可测评时，我总希望能说服他人。后来也是一些经历告诉我，每个人持有不同观点是个人的权利，过度说服可能会导致矫枉过正（前提是大家对测评原理都有初步了解基础上）。这个时候，HR需要做的是倾听，多去了解别人不同想法具体是什么，有没有未来可以不断优化的。我认为人才测评的项目，做没做测评只占很小一部分，是不是真的在这个公司有发展、有收获，能够保留住真正高潜员工、淘汰真正绩差员工、营造团队关注和重视人才的氛围才是作为人才类项目的目的之一。

第三，不要把结果看成一个点，而是要持续跟进这个人和团队。HR的初心是发展人，不是批判和评价人，所以当测评结果提示有风险时，HR更应该通过日常行为的观察和业绩的验证来去客观看待。测评最好的应用场景是在人生的谷底，当你愿意去反思自己的时候，报告可能成为抓手之一。

第四，关注结果不准的具体原因。我曾经遇到过，业务领导特别忙，请其他同事代替做答，这样的结果肯定不准（HR要关注前期的宣传）；也遇到过因为常模（可以理解为参照或对标模型）选择不同分数偏高或偏低的情况，这些经历给我的启示是，当遇到结果不准的时候，先侧面了解是否本人做的、看下常模的选择是否合适（比如高管对标常模如果找基层管理者肯定是不准的）、再具体问些不准的行为表现

公司/业务部门对人才评估的认知和紧迫程度待考察

我遇到过两种情况：第一种，一些业务领导在做测评类项目时候觉得不错，到真正用人的时候就忘了测评和盘点的事情。更多时候，还是会以领导者本人的印象评估。这种情况需要HR重点关注业务领导选拔出来人的后续业绩以及留任情况（一手提拔的高潜离职对领导的打击还是很大），及时帮助业务领导做复盘

第二种，业务发展太快速，人员变动快，还处于对人才数量关注中，尚未对人才质量的给与充分的关注。这种情况HR适时干预很重要，如果快速变动过程中人选错的后果，可能比稳定期对业务的影响更剧烈。所以，这个时候不仅仅要依靠人才测评，适时借用外脑、打造小而快的敏捷体系、BP联同COE多赋能业务都是HR可以尝试的方式。将各种点连成线，坚持将单次评估和辅导串联起来，让HR与业务之间粘性更大，通过人才管理撬动业务快速迭代。HR，咱们可以做的到！

以上是人才测评落地可能遇到的一些问题，不一定穷尽，但都是个人经历过的。那么这些问题到底该如何解决？

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人才测评应用能否落地的前期是要基于当前组织需要，而非人力硬性举措，所以在应用前建议HR可以多去诊断现有组织和人才问题让业务部门（特别是业务管理者）能够参与到整个环节，包括赋予角色和责任、设定期望、清楚告知测评和项目后对于团队和下属的收益，业务伙伴的真正关注度和投入度将会严重影响落地效果。有一个检验业务伙伴关注度的办法是看，业务领导到底把人才发展当做自己的工作还是人力资源部的工作，比如业务伙伴会不会主动来找HR，邀请HR一起探讨如何帮助自己培养下属。

除了业务部门之外，对于HR最大的挑战是要洞察现有组织问题，精准定位人才测评在本公司的应用场景，找到适合自己企业的项目比项目本身的包装更加重要。基于CARD的人才测评应用场景和关注点如下：

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测评如果拆解字面的解释可以理解为“测量”与“评估”，实际上有些企业更重视前者的测量动作，容易忽视评估环节。到底如何深入评估呢？一个比较好的办法就是在测评结束后，让大家更深入的了解测评报告，同时对测评报告进行辅导。

这里给大家介绍常用的两种方式：

几次实践证明，一对一的效果和影响度可能高于一对多，当然也要取决于测评辅导老师的能力。如果in-house的HR专业度还达不到辅导的标准时，在成本允许情况下可以请外部顾问协助完成。

实施测评辅导结束后，对于一对一跟进的重要考量指标有2个，分别是：

很多公司推行的阻碍不是有没有辅导或解读的动作，而是做了辅导解读后，没人/机制来跟进。这就像你刚教会小朋友说英文字母，但每天还是用中文对话，可能的结果是小朋友知道英文字母长什么样，但还是不会说。所以说，不管一对一还是一对多，后续行为和业绩的跟进更重要。

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从一个经验数据来看，一个优秀的测评系统的设计应当具有0.6-0.8左右的信效度[1]。然而在实际应用中，能达到0.8的测评系统很少。这时候，不能只用人才测评这一个单一的工具，而是要结合绩效、日常行为观察、360度评估，甚至员工过往经历、本单位培养经历等所有和员工有关的大数据信息综合判断，而这个过程中BP和员工的日常接触和观察是非常好的评估输入，应该被重视并培养相关技能。这里要回归评估的本身，我们评估的目的不是告诉业务部门用了哪些工具，而是说通过这些工具的综合判断，这个人到底能给我们的业务带来什么价值、应该如何任用和培养。

除此以外，如果在赋能BP的过程中，既有理论和专业性输入、也有行为案例和标杆BP的分享

从应用层面来看，人才测评作为一个工具，千万不要神化或割裂看，一定要和人、和实践、和实际工作场景结合，“纸上谈兵终觉浅、绝知此事要躬行”，最好的道理都是藏在一件件事情中的，相信在对人才测评的每一项行动尝试中就是使其落地最好的方式。

最后，感谢这些年在人才测评方面，给与我指导的各位老师、专家、顾问和HR伙伴，谢谢大家所有的建议。祝大家都能用好人才测评，也欢迎大家留言交流。

[1]百度百科，链接https://baike.baidu.com/item/%E4%BA%BA%E6%89%8D%E6%B5%8B%E8%AF%84/8028301?fr=aladdin

[2]李常仓，赵实. 人才盘点：创建人才驱动型组织[M].北京：机械工业出版社.2017

[3]部分图片来源于百度图片

TCC领导力测评系统

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