国企三项制度改革的基石：精干高效组织管理体系

对于进行“混改”的权属二级、三级企业，混改不是目的，产业升级、核心能力提升及法人治理结构完善才是重点。通过混改实现股权多元化，进而推动董事会建设；通过混改引入市场化经营理念和非公企业管理经验，进而推动经营层激励约束机制的建立。这才是混改的底层逻辑。完善法人治理结构包含两个维度：

第一步，完善法人治理结构。法人治理结构包括股东会、董事会、监事会、经理层四个层面，董事会、经理层是关键，章程的修改完善是主要着力点。完善法人治理结构的重点是董事会建设，董事会建设的重点是外部董事（含独立董事）履职、董事会职责与议事规则规范。

第二步，完善法人治理配套机制。完善法人治理配套机制的重点是支持董事会选择有本事的经理人，并激发经营层活力，重点是经理人的任期制、契约化管理和与业绩联动的差异化的薪酬制度。

2、构建精简高效的管控体系

优化国有企业组织架构，强化国有企业内部管控，提升企业管理水平，防范企业内部风险，是强化国有企业竞争力，推进所有企业市场化改革的重要环节。

集团化企业与单体企业最大的区别在于，集团管理的范围除了直属业务外，还有二级、三级企业，即集团需要通过有效的管控、合理的调度、充分的激励，才能激活下属企业，通过下属企业的经营实现集团的战略目标。因此，对集团而言，管理即业务、管理即效益。

管控体系的建设目标为，遵循集团化管控、专业化管理、集约化运营的要求，科学规划集团本部组织架构、职能定位与岗位设置，打造强有力的集团本部；明确划分集团与权属二、三级企业管控界面，聚焦与整合集团优势资源，提高集团运营、管控能力，为集团实现发展战略提供扎实的组织保障。实现“管控高效、风险防范；层级扁平、快速响应；部门精简、高效协调”。

第一步，明确集团管控定位。

（1） 组织架构层级定位。多主业的集团公司建议采用“三层级的组织架构模型”，其中产业板块/单元一般不设置为法人实体，而是集团为便于管控设置的经营管理主体。单一主业或规模较小的多主业集团公司建议采用“二层级的组织架构模型”，即前两个层级合并。

（2）明确三层级的管控定位。根据三层级组织架构的战略定位明确管控定位。

第二步，选择适宜的集团管控模式。

集团对运营单元可以针对性选择财务管控型、战略管控型、运营管控型或混合管控型模式，集团可通过集团总部及其授权主体产业板块对下属运营单元进行管控。

第三步，明确划分集团与权属企业的管控界面。

根据集团管控定位和集团管控模式，明确划分集团与权属企业的管控界面——划分清楚集团管什么、权属企业管什么以及二者如何协同，并通过管控流程和制度设计以及信息化系统落地。

第四步，优化调整集团及权属企业组织架构。

集团总部率先瘦身健体，提高运行效率，打造精简、高效的集团总部。企业管理层级原则上控制在三级以内，压缩纵向管理层级及横向部门数量，精简各级管理人员，提高管理效能；对标行业先进企业，根据实际，明确制定管理人员总量占比、全员总量占比降低目标或优化目标，通过科学定编定员，达到行业平均水平，力争达到先进水平。

3、聚焦“人效提升”的岗位管理体系

聚焦“人效提升”的岗位管理体系包括干部五定方案和职工五定方案，具体包括定岗位、定职责、定权限、定资格（岗位任职要求）、定编制（岗位定员数量）。

第一步，采用合易咨询“无边界职责权限梳理技术”，将部门职能纵向分解到管理岗和基层岗，横向分解到部门内各基层岗，形成纵向支撑、横向协同的岗位权责体系，为岗位差异化薪酬激励、绩效考核奠定坚实基础。

第二步，采用合易咨询“任职资格专业技术”，在岗位分类分级的基础上，建立系统科学的任职资格体系，明确选拔任用标准，为人岗匹配、多通道职业发展、宽带薪酬奠定坚实基础。

第三步，采用合易咨询“宏观中观微观定编技术”，科学核定人员编制数量，实现企业人效提升目标。

（1）采用宏观定编技术核定总人数。对标行业平均及标杆企业先进人效指标、结合企业历史水平及战略目标要求，核定人效目标，根据经营收入、利润及人效目标倒推企业总人数。

（2）利用中观定编技术核定各类岗位人数。对于生产、销售、服务等一线岗位，可以根据工作量及人效目标核定编制人数；对于辅助类、职能类等岗位，可以采用比例法核定编制人数；对于管理类岗位，可以根据管理幅宽和组织架构核定编制人数。

（3）利用微观定编技术核定具体岗位人数。在核定各类岗位人数的基础上，尤其对于辅助类、职能类、管理类等岗位，可进一步采用工作日志分析法、工作量写实法及现场观察法等微观定编技术核定具体岗位人数。

精干高效组织管理体系，是国企三项制度改革的基石，不仅关系到“六能机制”落地落实——干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减，而且关系到人效提升目标的达成。在“一适应两挂钩+红线约束”的工资总额激励约束机制下，组织管理体系尤其是岗位“五定”方案将成为支撑国有企业工资总额预算的一项常态性工作。

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作者/编辑：合易咨询（heyeehrm）返回搜狐，查看更多