被央媒集中点赞的云天化，做对了什么？

近期，

云南云天化股份有限公司

被人民日报、新华社等央媒点名“夸奖”。

媒体视线聚焦在2016年开始推进的重大改革。

5年来，云天化下对了哪些棋？

未来如何保持势头，

本期一起关注。

打破国企“铁饭碗”

“改革对我们来说，解决了‘怎样生存下去’的问题。”回想起2016年那次改革，云南云天化股份有限公司（以下简称云天化股份）党委书记、董事长段文瀚由衷感叹。

2016年，全球化肥价格下行，年产能超过1000万吨的云天化股份巨额亏损，一度面临生存危机。

“我们可以把责任推给市场，也可以刀刃向内找问题。”段文瀚分析，市场异常只是导火索，更多的原因在企业本身。组织臃肿，管理低效，活力严重不足，产品结构单一……摆在云天化股份面前的，只剩改革一条路。

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云天化股份的改革从“精兵简政”开始。“2016年，云天化股份总人数近两万人，有些只需要五六个人的部门，最多时会有10多个人同时在岗。”段文瀚介绍，云天化股份引入第三方咨询机构对部门重新定位，上至高管、下至普通员工全部重新竞聘上岗。

一系列“组合拳”打完，云天化股份在岗人员总量、组织机构、干部配置均比改革前压缩50%左右。

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2018年，云天化股份开始了新的一轮改革。经过严格遴选，977名骨干员工参与股权激励，占在岗员工人数的7.8%。云天化股份以2017年为基准，规定2019年至2021年净利润增长幅度必须分别达到10%、50%、150%，激励对象获授股票才能解禁。

作为科研骨干，云天化股份研发中心副总经理宗世荣与公司签订了两年的职业经理人合同，约定了每年的当期目标和任期目标。“考核标准更加市场化，除了完成设备的验收，还要对设备建成后的效益进行考核。”今年1月18日，他第一次解锁了40%的获授股票，“股权激励计划将个人命运与公司发展紧密联系在一起，对科研人员来说是莫大的激励。”

除了股权激励计划，云天化股份还对20%的骨干员工实施超额利润分享、业绩捆绑激励，对全体员工实施“效率+效益”导向的“双效”工资激励，打破“低水平大锅饭”，提高关键人才薪酬的市场竞争力。

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通过资源整合，云天化股份优化产业结构，建立了精细磷化工、氟化工、现代农业等新产业平台，产业更加多元；通过推进混合所有制和股权多元化改革，改善资本结构，将负债率从92%降低到84.2%；公司经理层成员、主要职能部门负责人及下属分子公司经理层成员共67名领导干部就地转变为市场化管理的职业经理人。

如今的云天化股份，已成为一家集肥料及现代农业、磷矿采选、精细化工等产业为一体的综合性大型国有控股上市公司。

搭上政策利好、行业新趋势的顺风车

2020年8月，“云天化·中国农大寨乐镇科技小院”落户贵州省毕节市寨乐镇。科技小院以“零距离、零时差、零门槛、零费用”为宗旨，把前沿技术播种在农田，为农业绿色发展注入科技力量。寨乐镇科技小院是云南云天化股份有限公司（以下简称云天化股份）与中国农业大学合作建立的第24个科技小院，也是云天化股份在贵州省成立的第一个科技小院。众多科技小院的建设，是云天化股份在云天化集团指导下，积极推进新模式落地的实践。

面对中国农业发展的新形势、行业发展的新趋势，企业从卖产品逐渐转变为“产品+服务+解决方案”这种新模式。云南云天化农资连锁有限公司农业服务部副部长赵伟丽介绍，企业建设科技小院服务“三农”的初衷是用绿色科技服务现代农业，让土地用上好肥料，与合作伙伴共成长。通过建设科技小院，服务“三农”，企业培养了一批又一批懂农业、爱农业、懂技术、懂营销的技术服务营销队伍，搭建完善的“三级农化服务体系”。企业以科技小院为依托，从“用户需求”出发，研发生产了更多符合国家农业发展战略政策，契合用户端需求的好产品。

在新产品开发方面，云天化股份立足云南高原特色农业和区位优势，紧扣现代农业发展趋势，打造差异化绿色新型肥料产品体系。在市场开拓方面，云天化股份强化国际、国内市场统筹，以缅甸、越南市场拓展为重点，加大印度、孟加拉、巴基斯坦和澳新市场开发力度，进一步提升公司国际化水平。2020年，新产品销售达到91万吨，近三年年均增长率达32%；澳大利亚、新西兰、东南亚市场销量达98万吨，年均增长达16%。

下一步，云天化集团将紧扣国务院国企改革三年行动方案和对标世界一流企业管理提升要求，以成为具有全球影响力的绿色产业集团为愿景，以打造云南省化工和现代农业产业集团骨干龙头企业为使命，以成为肥料及现代农业、玻纤及复合材料、精细化工及新材料等细分领域最具价值企业为目标，贯彻新发展理念，融入新发展格局，坚持稳中求进的总基调，以供给侧结构性改革为主线，以“提升全要素生产率”和“结构调整”为重点，以“创新驱动”和“深化改革”为根本动力，推动集团绿色高质量发展。

问

国企改革如何保持良好势头？

云天化2020年报提到面临的问题

国企混改如火如荼。自2015年中发22号文勾勒出国企改革顶层设计之后，陆陆续续出台40多个文件，形成以22号文为统领，若干配套文件为支撑的“1+N”国企改革政策体系。

直至2020年，伴随《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》获审议通过，作为落实国企改革顶层设计、“1+N”政策体系的具体“施工图”，将之前很多政策症结、落不下去的障碍，与现实的冲突及政策空白地带，一次性做个拉网式巡查和系统整合。

特别是伴随第四批混改试点继续发力，截至目前累计已有210家国企改革混改试点落地。有BATJ几大互联网巨头加入联通这类“民企参与央企”的混改；也有中国宝武对马钢集团实施重组的“地方国企央企化”混改；还有央企参与民企的混改。不论何种推进方式，国企混改已进入落地实操阶段。

然而，实践过程中也暴露出诸多问题，一方面民间资本很纠结，忧心即使通过混改获得一定股份，也没有相应话语权和决策权；另一方面国企决策层也忧心国有资产流失、触犯红线。

进行国有企业所有制改革，是为了全面提升企业的竞争力，前途是光明的。混改的过程是艰难的，痛苦的，所谓道路是曲折的。一场混改下来，经历了职务调整，经历了人员缩减，经历了思想波动，经历了工作环境的变化，伤口需要平复，心灵需要抚慰。难免会走进下面三个误区：

误区一：以为混改结束了，就万事大吉了，就立刻开启疯狂接单疯狂创收的模式了。

上海某国企重工设备制造公司，拥有几十年历史，拥有行业内比较知名的品牌，从母公司剥离出来后，引入民企绝对控股。

在混改过程和搬迁过程中，裁员和减员在所难免，建制已经很不完整。在这个时候，绝对控股的民企貌似只想快速收回投资，利用民企的管理成本优势，不顾产能和团队的现状，争取了大量订单，以残阵出战，结果问题连连。

员工的失望是明明白白写在脸上的。加之企业没有提出新的愿景，大家都不知道企业的未来在哪里，也不知道自己的未来在哪里，不时还有传言说企业会被再次转手。人心不稳，效率低下。再加上订单超过了产能，所以几乎天天赶工期。加班已经毫无节制。结果就是安全事故也出现了，产品质量问题不断重复的出现，导致大量的客户投诉，极大地损害了品牌的美誉度。品牌已经在贬值。

误区二：混改结束一年多了，新的大股东还是插不上话。

上海某国企工程咨询公司混改，引入民企大股东，原母公司成了二当家。整个混改过程进行的非常顺利，公司办公地点不变，人员不变，组织架构不变，经营策略不变，几乎什么都没变。转眼混改结束一年多了，民企大股东闹着要退股，因为他们在这家混改的公司里面还是没有话语权。

误区三：误把低价竞争当成总成本领先战略。

管理学大师MICHAEL PORTER在他的竞争战略一书中提出了企业通用的三大竞争战略，第一个就是总成本领先战略，然后才是差异化竞争战略和聚焦战略。很多企业都会犯这个错误，误以为总成本领先战略就是低价竞争。上面提到的2家混改企业概莫能免。拼命拉低毛利率，甚至亏本竞标，不惜坑死自己，饿死同行。拿到订单以后，企业主便拼命压低成本，试图盈利。无外乎四个字：偷工减料。

Q:

混改核心关键：不论合资公司是否控股，基于资源的定价都是关键

A:

国有资产评估定价，是混合所有制改革过程中不可逃避的敏感问题和难点问题。

高了，没人愿意来；低了，会造成国有资产流失，国资定价成为了一个“烫手山芋”。

混改恰好能一定程度解决这个问题，这里涉及两种情况，一种是合资公司中国有主体控股，此时需要招投标，合资公司在同等条件下有优先权，需特别注意资源的内部定价问题；另一种是合资公司中国有主体不控股，以合资公司名义程序上不用招投标，但也需注意定价的公允性问题。

Q:

如何进行定价：创新的“1+N”模式，引入市场竞争解决内部定价问题

A:

“1+N”模式，“1”指合资企业，“N”指市场化机构，核心是通过鲶鱼效应，引导内部竞争市场化。

正如鲶鱼对沙丁鱼生存环境造成威胁，从而激发小鱼的生存动力一样，在混改中，以“N”家市场化机构激励作为“1”的合资企业能力提升。

在招投标时，首先要把合资企业的竞品找出来，即把这个“N”找出来，这个“N”肯定不是一家，可能会是1+2、1+3等多种组合。

这样做的目的，是找出市场认可的公允定价，以此价格要求合资公司，同时又能时刻对合资企业产生激励作用。

Q:

“1+N”逻辑：根据既定的服务标准，以市场定价尺度为依据，倒逼合资企业能力提升

A:

要实现对资源的内部定价，还得有一个既定的标准，根据标准来定价。

这样一来，就会产生两种情况，一种是合资企业报价较低，充分发挥头部企业的竞争优势；另一种是别的竞争对手价格比较低，那么合资公司也需要用这个价格，因为混改就必须要有竞争优势。如果短期内以市场N的定价标准无法实现，就给一个孵化期，有一个养商的过程，直到合资公司最终走到社会平均劳动效率水平之上，如此形成一个逻辑就能实现迅速迭代。

不可否认，作为深化改革的重头戏，混改既是中国改革的一块硬骨头，也是国有企业脱胎换骨、不可不打的关键一仗！

可以看到，无论是央企、省属国企、市属国企还是区属国企，越来越多国企加入到混改大军中，不拘泥已有混改模式，大胆探索、百花齐放、敢于创新。

云天化落实混改的经验，能否作为云南混改的“尖兵”，让我们怀着乐观和肯定继续关注！

来源：人民日报、人民网、新华社、云天化集团官方微信、中国化工报、明源云、 北大纵横等

编辑：李榆林