【独家】从乐视之殇看中小企业的多元化经营

多元化经营的涵义与作用

（一）多元化经营的涵义

最早提出“多元化”概念的是伊戈尔·安索夫（H.I.Ansoff）。他于1957年在《哈佛商业评论》上发表了《多元化战略》，认为多元化战略的核心，是“用新的产品开发新的市场”，并且多元化的程度是由产品种类的数量决定的。企业家眼中的多元化经营，一般是指一家企业同时经营两种或两种以上的产品或服务。

多元化经营是许多发展至成熟期企业都要面临的问题。在传统业务趋于饱和、企业规模效益递减、新入者增多、市场景气度下降等因素影响下，若传统业务仍有一定利润空间，且行业整体状况相似，上下游景气度相当，企业则往往倾向于跨业务多元化经营，谋求一定的协同效应。尤其是大部分的普通中小型企业，如果只是拘泥于有限的市场规模和自身有限的产品种类，很容易遇到发展“瓶颈”。因而，多元化经营就成为大多数中小型企业实现做大做强的必由之路。

企业在多元化经营过程中一般有两种倾向：一种是两种产品或服务之间存在一定的关联性，由其中一种产品（或服务）带动另一种产品或（服务）的生产销售，从而达到协同效应。另一种是两种产品或服务之间不存在任何关联性，仅为企业在不同领域分散经营，以分散风险。第一种多元化是较为成熟和风险较低的，但现实情况是，我国企业的多元化经营往往以第二种居多。在激烈的市场竞争、各种“互联网＋”及跨界思维的引导下，企业主往往看到某一行业赚钱即马上投资开疆拓土，形成庞大的中国式企业“集团”。但从长远来看，除了过去20年有丰厚收益的国内大城市地产行业，如若企业涉足了与原有业务相关性、协同性较低的新行业，往往更容易造成企业的管理难题。

（二）多元化经营的作用

1.提高企业安全性，降低经营风险

经济周期的起伏、市场竞争的激烈、外部环境的演变，都直接或间接地影响着企业的规划和发展。如果企业的生产经营仅局限于同一类产品或行业，则很难抵御行业的风险，抗风险能力相对较弱。因而，不少企业会考虑在相关领域多元化经营。例如，生产塑料模具的企业为分散风险，兼做注塑产品和外贸，以拉长产业链，降低产品出口中各环节的费用，提高适应外部环境的应变能力。

2.有助于企业生产力向前景好的新兴行业转移

随着生产力进步和新技术的广泛应用，陆续产生了一些高技术新兴产业。企业拓展多元化经营，在原有基础上向关联的新兴产业拓展新业务，一是可以降低来自原产品市场的竞争风险，二是可以逐渐从增长放缓、收益偏低的原有行业，向回报相对丰厚的新行业细分进行转移。例如，京东商城的前身是一家销售刻录机的企业，而目前京东商城已演变为一家网络综合销售运营企业，业务有了革命性的突破。

3.有利于企业关联业务的协同发展

跨界发展是当今企业经营的趋势，通过多元化经营，扩展服务项目，往往可达到与原业务协同发展的作用。当前，跨界新思维已在各行各业中渗透，如书店同时也是休闲网吧，饭店同时也是亲子游乐中心等现象，在我们的身边并不鲜见。例如，阿里巴巴、淘宝、支付宝与菜鸟物流，互相存在较强的协同效应。支付宝的出现，在很大程度上解决了客户网购不放心，不方便的困难，而菜鸟物流更是向竞争对手京东学习并挑战，在物流上解决电商商品派送的根本性问题。

多元化经营的前提条件与风险

（一）多元化经营的前提条件

1.企业规模情况

多元化经营的重要条件是企业的经营达到一定规模。企业经营达到一定规模后，在原有市场发展较为成熟，才具备多元化经营的“硬实力”。在现实案例中，较为成功的多元化经营案例，往往出现在企业原有经营较为完善、管理体系成熟的前提下，由于原有业务已成熟运作，企业主方可考虑进入新的领域，开展多元化经营。否则，很可能导致管理混乱，甚至资金短缺及浪费。

2.市场竞争情况

企业多元化的另外一个重要前提，是原产品的市场竞争情况。市场份额的进退，取决于行业内的竞争情况，若行业整体市场已经趋于饱和，则企业往往会谋求多元化经营，取得一定的协同效应，以谋求原领域和新领域的合并，市场份额增加。一般多见于寡头垄断而卡特尔协议不密切的情况中。

3.产品行业周期情况

企业在发展过程中，所生产销售的产品，都要经历投入期、成长期、成熟期、衰退期4个阶段。在产品生命周期的不同阶段，企业所面临的经营难度也有一定区别。所有企业都倾向于进入成长期而避免衰退期，而进入一个新的市场，又同时面临着行业壁垒和企业自身能力的问题。因此，对多元化的新领域开拓，除了对市场前景的景气度关注以外，风险往往是不能忽略的。准确地考量收益和可能带来的成本，才能正确地推动企业多元化经营。

4.企业的核心竞争力

目前，在大多数的成功案例中，依托企业已有的核心竞争力，而选择开展多元化经营的方向是一个较为重要的因素。这些企业以核心竞争力为基础，涉足多元化经营，考虑将核心竞争力延伸到企业力所能及的更广的范围，最终在不止一个领域取得成功。世界上著名的多元化经营中较为成功的案例，如保洁公司、联合利华公司等都有自己的核心产品，主业结构非常明确和清晰。企业也只有拥有了自身的核心竞争力，才会具备同行业的比较优势。其核心竞争力主要体现在，行业内相对先进的产品技术和服务理念上，并通过销售到市场上的该企业的产品、劳务或服务体现出来。

反之，如果一家企业以获得高利润为目的，盲目进行投资和扩张，甚至进入陌生的行业新领域，那么，就极有可能陷入“主业不主，专业不专”的劣势，降低了企业的整体比较优势，拖累原有的产品线，最终导致自身全面的经营危机。

（二）多元化经营的风险

多元化经营是个体风险分散的体现，是小规模企业成长的必由之路。然而，多元化进程本身也必将伴随着巨大的风险和困难。因此，有必要做好充分的前期铺垫，若方式开展恰当，则可产生协同效应等良性反应；若采用的方法不恰当，则无法达到预期效应，甚至对企业原有业务造成一定负面影响。

中小企业在多元化经营中遇到的风险主要分为3类，即组织管理风险、财务风险、运营风险。这些风险看似独立，实则这些风险间互相影响，又互为因果，实际操作中可能更为错综复杂。例如，企业新产品销售失利，很可能是迫于财务上资金回收的压力，而根本上可能是企业决策程序和组织架构的问题。

多元化经营成与败的实例

（一）“稳扎稳打”推进多元化的京瓷

现年85岁的稻盛和夫和日本京瓷集团一直是商业界的运营奇迹。稻盛和夫曾经说：“如果一家企业具备了能够不被轻易动摇的财务实力，其经营者也拥有了超出常人的斗志和激情，并且对于不管怎样细微的缓解都能做出认真谨慎的判断，那么这种企业也就无须再画地为牢，自甘于中小企业的范畴，完全可以鼓足勇气，推动企业经营的多元化进程。”

在京瓷还只是一家中小型企业的时候，稻盛和夫就开始策划在企业原有的专长技术的延长线上迈出多元化经营的步伐。但他也充分认识到经营多元化很有可能会分散企业精力和整体资源，因此，稻盛和夫制定了“充分利用企业的现有资源和有利于进行内部协作”的多元化经营指导思想。在恪守这一原则的前提下，先后涉足了再结晶宝石、医疗用陶瓷材料、切削工具、太阳能电池等不同领域。值得一提的是，所有这些产品的开发，都是基于京瓷具有明显比较优势的精密陶瓷技术，以及结晶技术的产业链或产品延伸。

稻盛和夫一直在企业经营多元化的征途上不断进取，直到创办企业20多年后，在确保企业坚实的财务基础上，才投资了全新的工业领域。尽管如此，稻盛和夫坚定地认为：京瓷在与传统业务毫不相干的领域不断布下一枚枚棋子，但是，要想获得成功，“就必须让这些棋子互为相连，发挥共同的综合实力。”

（二）“从错误走向错误”的娃哈哈

宗庆后和娃哈哈在中国的知名度不亚于京瓷于日本业界，宗庆后同样也有“千亿梦想”，但是在多元化经营的道路上却没有京瓷这般顺利。

2002年，娃哈哈宣布进军集团多元化经营发展。宗庆后率队进入了娃哈哈从未有过关联业务的童装市场。而到如今，娃哈哈童装公开的销售额只有2亿元，成了“鸡肋”。2010年，娃哈哈再次宣布进军婴幼儿奶粉行业，其创立的爱迪生品牌奶粉宣称，年销售额突破100亿元。如今，娃哈哈奶粉的年销售额还不足2亿元。2012年，宗庆后高调带领集团投资城市商业综合体，结果首个试点——位于杭州钱江新城的娃欧商场开局不利。一年后的2013年，娃哈哈又发布重磅新闻：集团投资150亿元“领酱国酒”，进军中低端白酒业。3年坎坷曲折，如今该品牌白酒几乎已在市场上销声匿迹。

与此同时，近年来娃哈哈纯净水、果汁和茶饮料的市场份额却在品牌竞争中持续下滑，就连曾经“笑傲水江湖”的娃哈哈纯净水，由于其多年止步不前的包装和营销定位，也逐渐被农夫山泉、康师傅等品牌陆续赶超。

娃哈哈多元化过程中犯的错误是一错再错、义无反顾。尽管娃哈哈在饮料和纯净水方面有相对较多的比较优势，但是其多元化经营道路上，无论是童装、商场，还是奶粉、白酒都无法用到原有的饮料联销体系，在分散注意力之后，还不幸在自身最具优势的水业被同行赶超，表象看是产品和服务定位的不足，实则是宗庆后和管理团队对多元化的认识不足，以及其自身在组织角度的致命缺陷所致。

创新“转型”不是“转行”。前不久兔哥阚雷写了一篇博文，痛斥了智能制造下企业的“巨婴病、文盲病、模式病、牛人病”，他说“一个企业冒然转到全新的行业，既没有行业的经验，有没有客户的基础，也没有熟悉监管的团队，失败是大概率事件。而转型是指在自己熟悉的行业和领域内闯出一条生路，在熟悉的轨道上做创新。转行是以己之短，攻人之长……只有在一个行业内专注地去经营，长期地去耕耘和积累，才能发现那个行业中的痛点问题是什么，才能够针对这些痛点的问题找到有效的解决方法”。

防范多元化经营风险的建议

（一）夯实企业财务基础

综观多元化经营引起企业自身连环奔溃，最终引发灭顶之灾的根本都是财务问题，或现金流的问题。在企业制定扩张政策之前，首先要做的就是夯实财务基础，以便当多元化进程遇到挫折时，原有的主营业务资金不受影响，企业依然能够将原有业务支撑下去。为了实现这一目的，企业应提高已有主营业务的利润率，争取将老本行做精做专，确保坚实的利润来源，哪怕蒙受较少的损失，也不会轻易影响原有主营产品发展。

当前，许多民营中小型企业进行业务扩张的原因，经常是幻想扩张到另一个行业能够获得高利润，从而在原来的优势上止步不前，美其名曰“转移落后的生产力”，实则是“这山望着那山高”。因为不恰当的决策，很容易丢掉原来的核心优势或被对手赶超。

（二）在延长线上找项目

中小企业在探索多元化的过程中不能盲目涉足新领域。并不是产品不好，也不是新进项目不赚钱，而是因为根据市场竞争的规律，在任何一个细分领域，厂商都是充分竞争的。唯有专一和专业，才能把一个产品做好，才能具备相对于同行的比较优势，才能有利润可图。乐视网掌门人贾跃亭尽管是财务出身，算得一笔好账，却在选择项目上严重跑偏。

中小企业更为谨慎的多元化是向京瓷学习，在财务保障的基础上，最大限度地利用企业现有资源，并以有利于企业内部协同，兼顾原有产品线为目的。应在企业成熟业务的延长线上，推进企业多元化的渐进式尝试，而不是进军新领域，“除了有钱，其他什么优势都没有”。

（三）注重组织与管理风险

民营企业做强做大过程中遇到的最大“瓶颈”不是钱，也不是技术，而是组织和管理。乐视之殇，第一张多米诺骨牌就是旗下公司易到，之后涌现出来的资产与债务的争议，归根到底还是组织上出了大问题。

中小企业由于企业主自身素质的问题，其发展过程中往往出现组织与管理的重大缺陷，导致产能不足、成本升高、人员管理不力、人才流失等现象。牵一发而动全身，企业往往想不明白也管理不好，尽管买了一堆ERP管理软件，却难以解决实际问题。究其原因，是企业在生产组织架构上可能存在问题，没有明确的责权结构安排和人事安排，缺乏对人员的岗位定位和权限定位。而在进入新领域时，又往往以过去的成功经验为依托，改进组织架构，从而造成管理脱节。例如，经营失利，从表象上看是产品和服务定位不准，而背后的深层原因，是欠缺专业的战略发展研究部门，没有严谨科学的决策机制。

纵观历史上成为巨头多元化企业的共同特点，一是始终有一块最挣钱的业务，产生源源不断的现金流（BAT中百度的搜索、腾讯的QQ、阿里的电商），二是能在财力支持下围绕一个核心搞多元化。总之，多元化经营是诸多拥有一定规模的企业在特定发展时期的选择之一，然而多元化经营也是有风险的。

企业在进行多元化经营时能够降低单一业务风险，然而，多元化也会增加另外的风险。从投资的角度看，企业多元化经营的过程，也是投资组合多样化的过程。然而，降低的是个体独立风险，仅能向系统风险靠近，而无法解决系统性风险问题。同时，无法衡量的管理风险、资源分散风险也在随之增加。良好的多元化经营，可为企业经营产生协同效应，促进新老业务共同发展。而失败的多元化经营，则很可能无法产生协同效应，甚至从管理资源、财务资源、决策思维等方面造成分散的、“多而不精”的局面。

因此，企业在作出多元化经营决策前，应谨慎考量新业务所需的各种资源，自身是否有能力提供、是否能够克服准入壁垒，以及新业务对原有业务的影响等综合因素。

来源：《经营与管理》杂志第12期，有删节。返回搜狐，查看更多