非改不可！中国移动需要什么的总部管理模式？

1） 地市公司最强，其中最强的是县公司。

2） 省公司其次。

3） 集团总部较弱；

4） 部分专业公司最弱（少数专业公司也是比较强的，就不点名了）。

在整个中国移动集团的体系内，能力和执行力最强的是地市公司，这是最能打仗的单位，但是也是最苦逼的单位，一边忙打仗，一边还得汇报再汇报，集团公司和省公司天天要数据、月月要材料，那个忙啊。

而集团公司总部，在笔者看来，是很弱的，主要总结为：

1） 战略规划、设计和部署能力太弱，或者说基本没有。

2） 管理模式太落后。

3） 没有强大的IT信息支撑系统，没有强大支撑决策机制。

4） 深受“集中化”的毒害，我们说云计算时代，集中管控+分布处理，这是最简单的模式，我们光有集中管控，但是没有分布处理了。

5） 集团总部主要是调度、管控模式，但是能力、活力和合力必须需要省市公司提供，但是我们很多政策反而限制省市公司的能力、活力和合力。

6） 思维僵化，唯领导是从；制度僵化，无领导发话不推动部署。

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对于中国移动这么超大型的国有企业，总部职能和管理模式必须高效。

那么，总部工作方式需要什么模式呢？

1） 最核心的职能是战略规划、指导和部署，按照管、战、建的模式，集中力量做大事，如云计算、如智慧城市。这是集团最为重要的职责。

2） 其次，就是根据战略不断优化生产关系，就是运营管理。按照杨杰董事长在2020年工作会议上所提出的索罗模型，我们就是根据目前的资金、劳动力、数据进行深化改革、解放生产力。

3） 再者，就是合理有效的管控，合理有效指的是战略性管控，而不是事务型管控，注意管理力度。我们现在的粒度太细。一个省公司，如浙江、广东、河南这样的大省，你们管那么细，你们就那么厉害，那么就了解实际情况，坐在办公室冥想一阵就能制定出合理有效的考核指标来！别胡扯了。

4） 最后，就是根据战略部署，调度和调配资源，集中力量干大事。我们说，中国移动目前最核心的问题就是没有产品，没有可运营的产品。云、数字内容、智能家庭等等，各省公司急需的产品，是否可以强化力量协助专业公司尽快提供。

因此，杨杰董事长及集团领导提出的战略指引+运营管控，笔者认为还是非常切合实际的，也是对“管理集中化”的深刻反思。

最后多说一句：这都什么时代了，还管理集中化，真要命了。现在是云化的时候，是能力集中力，而不是物理集中化，而分布能力+统一调度的时代，因此，我们需要的是能力、活力和合力，而不是管理集中化的石化！

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在战略规划和部署上，集团要加强、再加强！

我们不是说，云化时代，大家就可以随便干了，各省就可以各自为战了。恰恰相反，在战略层面，集团必须加强、再加强！

因此，2020年工作会议上集团提出5个核心能力，其中战略执行能力就是其中之一，其要求是各省公司、专业公司必须围绕集团战略干大事、统一力量做大局。

但是，目前在战略上存在如下问题：

1） B端：云改，什么时候集团（云能力中心）推出高效、稳定、高性能的产品体系啊。我们等的花都谢了。苏研的同志说，让子弹再飞一会，那就都飞一会吧，政企事业一盘大棋就等着你的子弹落地呢。

2） H端：智慧家庭运营中心力量还是太弱，必须强化入口、内容、生态体系。

3） C端：移动互联网这块，连接+权益+应用，笔者认为还是弱些，5G时代马上就要来了，我们的入口和内容上必须强行推进，否则还是流量、流量。这块战略必须补上，再不确定，估计又没戏了。

4） B端：大数据，我就不知道我们中国移动咋啦，这次疫情给了我们巨大的机会窗口，再不利用，估计又后悔不及啊。

5） B端：网络教育、云教育，这次疫情我们看到教育的大转型，但是中国移动的政企教育处在干什么？一群无X之辈！

6） B端：区块链和智慧城市、城市大脑，国家治理体系和治理能力现代化的核心基础和核心层次，希望雄研能够有所作为，尽快推出核心产品出来。

7） C端：新型渠道，我们的渠道四分五裂，没有统一的电商平台，还是依靠扫街、楼村这样的线下模式，就缺少刷墙了。集团必须集中力量把线上、现代化的符合新趋势的渠道体系尽快整合出来。

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但是，在具体管控上，必须给省公司下放权利。

我们说，一个广东省等于一个俄罗斯的GDP，一个浙江省相当于一个法国差不多的GDP，如果我们还细无巨细的管理，那么就死翘翘了。

因此，集团在运营管控上必须进一步简化流程、下放权力，例如：

1） 必须定义集团产品和省公司产品，省公司产品允许省公司自己找合作伙伴、确定合作模式，优化合作程序。

2） 核心产品，必须区分集团运营管理和省公司运营模式二级体系，大省可以自己设置自己的产品运营和模式。

3） 减少各种细化、不必要的KPI，少就是多，这是老子的核心思想，集团总部的各位同学们你们累不累啊，那么多指标有意思吗！只要抓住核心KPI，少数KPI就够了。笔者认为，减少50%KPI一点都不为过。

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但是，对于专业公司，必须强化专业公司进行战略部署和战略要求：

1） 严格规定专业公司的战略方向；

2） 必须战略规划专业公司的产品体系和核心产品。

3） 各专业公司之间不得相互争抢资源和项目。

4） 每个专业公司的核心产品必须具有明确的时间计划表、资源配置表。

5） 非主营产品的专业公司必须尽快把这些产品线砍掉，各专业公司之间相互调配资源，使得专业公司的战略方向专业化、核心产品重大化。

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因此，我们说，一方面需要给省公司放权，另一方面必须强化专业公司的战略执行能力以及组织运营体系优化。

现在的问题：区域公司是主战部队，要放权；专业公司是主建部队，但是没有核心产品出来，你让区域公司干什么？我们必须区分现阶段的主要矛盾是什么。

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最后，笔者再总结一下，现阶段集团公司的三大核心矛盾：

1） 生产关系和生产力的矛盾。即需要构建高效协同的组织运营体系。

2） 区域公司的需求端到顶，主战部队的供给侧严重不灵。

3） 没有可运营的产品，我们只能扫街、楼村、刷墙！

编者写在后面的话

对于付老师文中所述——“中国移动总部在战略规划、设计和部署能力太弱，或者说基本没有”这一点我是存有质疑的。我认为这些年来中国移动虽然错过了一些机会，但这跟整体行业发展以及管控要求有关，总体而言，中国移动的在战略管理上，还算是“踩在了行业发展的浪尖上”——从2001年至2005年，中国移动“从零开始、快速增长”，实现了服务、业务“双领先”；从2006年至2010年，把握住移动通信市场爆发式增长机遇，建立起规模优势；从2010年至2015年，提前布局移动连接从语音向数据转变的趋势，率先建成全球最大4G网络，奠定新优势；从2015年至2020年，全力实施“大连接”战略，为万物互联做好准备。

知易行难，要管理好一头大象不是一件简单的事情，很多问题大家都知道它的存在，但真正要去改变它却不是一件简单的事情。改革从来不是一件简单的事情，这才有了朱总理那句感人肺腑的誓言——“不管前面是地雷阵还是万丈深渊，我都将勇往直前，义无反顾，鞠躬尽瘁，死而后已”。但无论如何，我认为中国移动还是应该感谢付老师的直言不讳。

本文作者：付长冬。悲了伤的白犀牛编者按。返回搜狐，查看更多