业绩、态度、能力三位一体考核法

 在绩效管理中，只关注业绩是不够的。绩效管理不但要考察员工的业绩，还要重视员工在工作过程中的表现，也就是要考察态度（符合公司文化）、能力（符合任职资格条件）和行为。而能力包括潜质。

一、为什么 要同时考核业绩、态度、能力？因为绩效管理有多因性。

所谓多因性是指：绩效的好坏不是由单一因素决定的，而是受多种主客观因素的综合影响。

1、外因包括员工所处的公司内外环境、政策、机遇等，如公司内部的激励机制，公司业务流程或作业标准，工作量以及管理问题，公司外部的社会文化氛围，主要竞争对手的情况等。

如果绩效不佳是否由于业务流程或作业标准不善造成的，那么只进行绩效考核是无济于事的。

2、内因主要包括：员工个人的知识和技能水平，以及员工的个性、动机、价值观念等；

二、绩效管理的多因性决定了多维性：外因无法控制，而内因却可以把握。一般情况下，工作表现取决于员工的工作态度，工作贡献取决于员工的知识技能。这就是要同时考核的原因。

还与绩效管理的目的与绩效计划的目标、薪酬的三大因素有关。

1、绩效管理的目的是为组织作出各种管理决策提供有用的和有价值的信息，所以必须获得员工的实际工作能力、工作态度与工作业绩等方面的信息。

绩效管理的目的还可能是对员工进行进一步的开发。比如：制订培训开发计划，那么在评价内容中就应当重点强调被评价者的知识、态度、技能（或能力）、业绩等方面的因素。

2、绩效计划目标包括绩效目标与发展目标。

绩效目标：来源于组织目标，部门目标和个人目标，主要用于描述员工应执行的岗位职责。

发展目标：支持实现绩效目标，促进员工自身发展的能力目标、核心行为、态度。

3、决定薪酬的三大因素：职位评估、绩效、任职能力。

职位评估决定固定工资，绩效考核决定浮动工资或奖金。

绩效考核侧重对岗位责任结果的评价。

任职资格与职位评定侧重对能力和行为的评价。

三、如果只考核业绩，行吗？

不行。有句话说：在风口上，猪也能飞起来。市场环境好或是外部机遇好时，对销售是有利的。但如果大环境不好，难道销售人员是没有成绩了吗？

1、先看态度：

很难想象：一个工作不认真，经常迟到早退的员工，业绩会高。有能力，缺少把工作做好的意愿，仅有能力也是摆设。人品不好，即使能力再强，也会给企业带来灾难。

2、再看能力：不具备能力，效果肯定不理想。不是不愿意干，而是干不了。

四、业绩、态度、能力三位一体如何考核？

 有效的绩效考核是风向标，是指引员工努力的方向。

绩效考核是对员工能力、工作结果、工作行为和态度的多维评价。也就是说：考核员工的要素主要包括业绩、能力、态度、行为。态度与能力都要用事实和证据说话。

在一般企业，考核表设计与绩效描述都是围绕业绩、态度、能力这三个方面进行：另外可能包括行为，也可能暂不考虑，归在业绩中，因为行为能在业绩中体现出来。

1、业绩：员工对企业的核心价值就是他的业绩。从时间、成本/费用、质量、数量、顾客满意度等因素来分析，包括工作质量、工作结果、工作方法、成本、完成效率、及时性、任务完成情况。也包括关键过程行为。

2、态度：工作态度（主要包括服务意识、自律、协作性、主动性、纪律性、责任感和积极性等方面）、职业素质（爱岗敬业、以身作则、出勤情况以及奉献精神）、个性（意愿、干劲和热情）等。

3、能力包括：本能、潜能、才能、技能。工作能力主要包括专业能力、管理能力、业务技能等方面。工作能力越强，工作业绩就越好。企业要建立素质能力模型。

五、实例：摘录华为PBC实施步骤。

1、绩效管理第一步：岗位职责明确，需明确主要业绩指标、能力指标、态度指标、考核标准及考核方法，再交由人力资源部备案，作为本年度PBC考核的依据。

2、绩效管理的第六步：年度考核年度考核包括能力考核，态度考核和工作业绩考核三方面，当然，作为业务人员和职能部门人员的三个部分的权重是各不相同的。考核结果将用来确定承诺人本年度的奖金，年度工资调整以及晋升的依据。

3、华为PBC个人绩效承诺卡。华为PBC是由组织绩效目标、个人绩效目标、能力提升计划这三部分组成。其中组织绩效目标的权重为80%，包括KPI和关键任务，个人绩效目标的权重为20%，而能力提升计划则是作为参考指标。PBC的个人绩效是指员工履行岗位职责或角色要求的有效产出。华为的绩效管理导向是责任结果导向。PBC是明确个人绩效目标的工具，描述的是员工周期内与岗位职责相关的关键绩效目标。