流程管理心得体会（精选多篇）

流程管理的心得体会

流程，也译为过程，是“工作流转的过程”的简称。是指一系列的、连续的、有规律的活动，这些活动以特定的方式进行，并导致特定结果的产生。

流程的六要素包括：流程的输入资源、流程中的若干活动、活动的相互作用、输出结果、顾客、最终流程创造的价值。比如当我们走进诺基亚手机售后服务店时，我们会看到墙上的大字“Nokia Care”, 他们为顾客提供了休息厅，饮水机，娱乐节目等。与客户直接打交道的是一位客户服务小姐，她负责听取顾客的故障表述，录入电脑，拆开手机，把故障部位交给技术工程师。这大大节约了技术工程师的时间，让技术工程师的精力更多地用在解决故障问题的增值时间上，而不是花在拆手机，录入客户故障表述等技术含量低的事情上。修手机这个流程不仅在于修好手机，而且要让消费者感受到被关心、被呵护。被关心、被呵护就是最终流程创造的价值。

企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。所谓管理，必须是完整性的，即自开始到结束，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失。

怎样才能对流程进行更好的管理呢？首先,我们找出流程管理存在的问题?带着这些问题去寻找解决的方案。例如：流程管理内容形同虚设；流程管理与企业实际运作脱节；流程繁多等。管理有五个载体：第一是管理的理念。要想管理，必须有一个明确的管理理念。管理应该建立在严格的制度之上，没有制度，空谈管理，是不可能的。所以管理理念是管理的出发点。第二是管理的结构。采取什么样的管理结构、管理的架构，决定了管理的内容和管理的效果。第三是管理的工作流程。流程制度好比法律，可以起到强制性的作用。第四是管理的手段，是行政手段、经济手段还是法律手段、思想工作手段。第五是人。人是最复杂的因素，因为人既是管理的操纵者又是被管理的对象，从这五个问题入手抓管理，就抓住了管理的钥匙。

其次，要严格的执行。好的管理在于好的流程，好的流程在于好的执行。当我们的流程的规章制度制定出来后，更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行，认真关注执行过程中的细节问题，才能为企业和自身创造价值，实现企业和个人的“双赢”。

最后，营造有利于流程管理的企业文化。企业流程是保证所有人都会做，企业制度保证所有人必须做，而企业文化是保证所有人都自愿去做。流程文化的形成经过了“内化于心、固化于制、外化于形、实化于行 ”四个阶段，我们要循序渐进培养企业流程管理文化。

对流程管理的学习使我深刻认识到，流程的制订“功在当下，利在千秋”， 流程的管理是一个以终为始，与时俱进的过程。如果我们每位员工能够事事按流程执行，处处把工作做到位，就能减少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和执行力。

管理流程

收银流程说明

目的

 为合理安排项目人力资源，保证项目营业高峰期的收银工作，提升整体收银速度，特制定本流程。

流程规则

 收银员，在营业期间可从事收银工作的员工。  收银员必须为公司正式员工。

 收银员须经培训合格后才能上岗。

 收银员的考勤、非收银时的工作安排，由财务部门负责管理。

 收银员在收银工作中出现差错，应承担相应责任。

流程涉及部门的主要职责

 总收：负责收银员的培训、考核及上岗时的日常管理，负责收银员操作ID号的下发。  财务主管：通过日常员工表现及总收的意见负责项目收银员的考核结果与审核并签署意见。 流程描述

 为入职员工安排培训，培训结束后，与总收一

并进行理论及实操考核。

 考核合格的人员名单审批后，即可作为收银员管理。

 收银员应申请操作员ID号、领取备用金。 上岗收银

 上岗前收银员在接到通知后，应办好工作交接，在工作前5分钟内到达指定地点。

 工作高峰期时，收银员不准离开工作岗位，工作完成时应立即离岗，返回原部门并通知总收，等待与总收进行时段性现金交接。 日常管理及培训

 安排收银员定期内，轮流调换工作地点，目的为每位收银员工都可以熟练操作收银系统中各类业务的办理。

 收银员均由财务部门管理，在班次安排上，对收银员进行均衡排班，避免本部门收银员都上同一个班次。如收银员因某种原因需要临时调换班次，提前一天与负责班次调整人员沟通，在批准后方可调换班次，以避免个人原因造成工作期间人员紧张，以便更好的完成工作。  收银员辞职，总收应与其沟通确定离职原因，

并要求其到相关部门办理离职前的交接手续（包括退还备用金等），同时补充人员进行培训。尽量避免人员流动，保证工作完整度。

库管流程说明

目的

 为合理安排项目工作稳步进行，保证项目营业成本及原料控制等，特制定本流程。 流程规则

 库管员，在项目中分别负责各部门厨房原材料的进货、出货、内部调拨、每日原材料流量及当日收入、统计及核算成本工作。完成其他有关方面的事务。

 库管员必须为公司正式员工。

 库管员须有专业的技能及经过培训合格后才能上岗。

 库管员的日常管理、工作安排，由财务部门负责管理。

 库管员在工作中出现差错，应承担相应责任。

流程涉及部门的主要职责

 财务部门负责库管的具体工作安排、考核及上岗时的日常管理。

 财务主管负责安排新员工的培训及工作安排。  财务主管通过日常库管员的表现、工作准确性、完整性、与其他部门的协调性等，作为考核结果，审核并签署意见。

 库管员除财务部门外，工作内容主要涉及厨房部门，人员涉及主要为厨房经理与主管。 流程描述

 入职员工接受培训，培训结束后，一并进行理论及实操考核。

 考核合格的人员名单审批后，即可作为库管员管理。

 库管员应申请工作证件及办公用品。 上岗工作

 上岗后首先与负责核算区域部门的相关人员进行沟通，以了解大致工作内容，作出工作计划，以便尽快熟练掌握工作流程。

 工作时间内，应及时有效的完成工作、并保证工作内容的真实性与准确性。与其他部门工作人员及本部门人员保持良好的合作关系，以愉

快和和睦状态共同完成工作。

日常管理及培训

 库管员在工作期间内，应服从上级交代的工作内容，如有需要调换或接收不同餐厅的库房管理工作，应认真学习及负责，实现员工及公司的共同发展。

 新员工入职时，老员工要听从领导分配，负责新员工的培训等工作事宜，要认真对其进行耐心及细心的辅导说明，待其可以独立完成工作为止。

 库管员辞职，财务主管将与其沟通确定离职原因，帮助办理离职前各种人事手续，并安排离职前的工作交接手续，确保不造成任何损失。同时补充人员进行培训。尽量避免人员流动，保证工作完整度。

流程管理（张国祥）

知名流程管理专家张国祥老师的一篇文章中的对中小企业老板提出的五个建议：

一、定战略、设远景

中小企业定战略要脚踏实地，切忌好高骛远，更不要人云亦云，也就是说不要动不动就提什么行业第

一、全球第一的虚假口号。企业要有长远目标，但要分阶段，短、中、长（期）目标要滚动制订，实现一个目标，再向更高目标迈进。这是辩证的统一，没有长远目标，企业发展没有方向，也不能激发员工斗志，没有务实的短期目标，企业就不能平稳前行。

二、提要求、倡良风

企业发展早期倡导良好的风气最重要，而不一定需要面面俱到的制度。也许就是几句口号、几条要求就能管用。企业老板一定要鲜明地提出自己的要求，培养员工良好的行为习惯。这一过程其实就是倡导和培育企业文化的过程。企业文化是企业成长的基因密码，基因优良寿命就长，基因不良肯定短命。开业初期，如果不能打下良好的思想基础，企业大了，再想扭转难度会很大。那些迅速崛起又很快倒闭的暴发户企业就是最好的反面教材。

三、选人才、定标准

当企业有了一定规模，老板的重点就要转向人才选拔。除了关键岗位人才需要老板亲自出马之外，企业的其他人才选拔只需要老板确定选拔标准即可。但不论高管人员，还是基层人员，其用人标准、工作要求，老板都必须亲自审定。老板还有一个重要的工作就是拓展人才发挥作用的舞台、协调人才相互配合，把企业已经形成的好习惯、好传统灌输给全体成员。

四、建制度、理流程

企业成长之后，特别是随着人才队伍的扩大，人们各自的习惯或经验相互交汇一定会产生冲撞、产生矛盾，出现扯皮推诿现象。初次出现很正常，但长期不解决就不正常了。这个时候就到了企业建章立制的时候了。防止同样错误再次发生、或避免矛盾激化，需要总结经验、吸取教训，以统一大家的思想和行为，大家共同协商，形成规范，以防再犯或重复发生。这就是订立制度。解决责任不清、或办事效率低下的最好办法，就是梳理流程，统一做事方式。这些都是长效解决方案。否则，单个问题单个解决，老板就始终是一个救火队长，疲于奔命。

五、查现场、纠偏差

如果你的企业人才齐备、制度健全、流程规范，老板是不是就可以高枕无忧，放手不管了呢？答案显然是否定的。企业管理就是不断发现问题、解决问题的过程。如果企业基础牢固，人才齐备，老板是可以管得更惬意、更自如一些，就像王石可以周游列国，而他的万科仍然高速运转一样，但并不等于王石旅游时放弃了公司的管理，老板要举重若轻，抓大放小。这个时候，老板要做的就是巡视企业，深入基层、深入现场（既包括企业内部现场，也包含产品销售现场），走访员工、客户、消费者，了解他们对企业产品和服务的看法，从中发现企业管理和产品的不足，从而纠正错误、改善产品质量，提高管理和服务水平。

一、流程管理（proce management），是一种以规范化的构造端到

端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。流程是因客户而存在的，流程管理的真正目的是为客户提供更好更快的服务。

二、会展策划的程序性体现在下面的流程图中

组信

建息总体市场分析

专的市 ↗↘

人 → 收 → 场 →市场细分→拟定策划书

策集分 ↘↗

划和析确定市场目标

组分

析

（1） 专业策划组可以是展览活动的主办者或承办者等具体组织展

览（旅游）活动的机构或单位，或者专门的策划公司。

（2） 会议与展览旅游策划者需要收集的信息主要有以下几类：○1

组织者信息○2产品供需信息○3社会背景信息

（3） 信息的分析。在收集完信息之后，要进行的下一步工作则是

调研分析，调研分析的基本步骤如下：资源评价、市场分析、

资源评价，采用专家打分模型和专家知识模型两种方式进行

资源评价，策划组人员可自行进行选择其中的一种方法，策

划组人员可以自己选择评价的内容和评价指标，应用于不同

的评价对象。市场分析：评估目前的市场状况和预测市场活

动，分析考虑地点的可行性、市场动态和市场供求。

（4） 运作分析

运作分析涉及资金筹备、经费预算、资金流向等各个较为具体的方面，分为项目定位、市场分析两方面。

项目定位：为本次展览旅游制定总体战略目标，打造核心吸引力，并尽量详细的论证这样的方案“行”还是“不行”。

市场分析：一般内容如下：○1总体市场分析○2市场细分

总体市场分析是对市场环境的综合性分析，包括市场占有率情况、经营环境状况、总体市场规模、用户的需求现状等。○2市场细分就是指按照消费者的欲望与需求把一个总体市场划分成若干具有共同特征的子市场过程。

（5） 拟定策划方案

拟订一份专门针对本次展览旅游活动的详细策划书。

三、发达国家会展管理经验

（1） 完善的会展管理法规。（2）根据情况对会展采取扶持政策。（3）

奖励全球会展营销网络。（4）先进的办展理念：○1专业化○2

苛刻的参展商选择○3观众的甄选○4先进的展台设计理念○

5周密的各项服务：快捷、方便的运输服务;及时、高效的会务

服务；周到、细致的生活服务（5）大型的会展场馆（6）专业

的会展人才。

四、“鱼骨图分析法”

鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展的。鱼骨图定义问题的他行踪时受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将他们与特性值一起，，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形。在流程管理中可运用“鱼骨分析法”，而在会展的设计与管理中也同样适用。

五、流程管理与会展的关系

流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个企业重不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。流程：流程管理本身要从顶层流程架构开始，形成端到端层级化的流程体系。定义和设计流程管理生命周期的方法和标准，设计端到端的流程绩效指标（PPI）。建立中央流程库是实现以流程为中心思想的重要特征。

德鲁克在《卓有成效的管理者》中强调了每个人都是管理者，每个人必须要管理好自己，而管理好自己的重点就是时间管理和科学决策。在软件项目管理图书《最后期限》中对项目管理的高度概括为管理就是找到正确的人，为他们分配正确的工作，保持他们的积极性。一个优秀的流程管理体系，其核心解决的问题是实现流程的PDCA 。 一个满足以下要素的流程管理体系是实现流程PDCA 的最佳实践。 第一，组织在战略层面重视流程管理体系，高层管理者团队将流程管理纳人自己的日常工作。第二，确定能力、资格符合要求的流程负责人，流程中的人员应受过培训，使其有能力胜任工作；形成流程管理组织，引人流程管理专家，通过专业人员对流程进行分层分级的有效管理，形成流程管理的标准、方法、技术、规范、模板、规则。 第三，流程评价：建立一套流程评价的机制，设定流程KPI（关键绩效指标），对流程进行效果评估。流程评估体系需要与公司的管理审计结合，通过机制监督并保证业务流程的贯彻实施；定期测量、监控和跟踪流程运作的绩效是否符合要求；持续对流程的合理性、可行性及有效性进行评估，提出修改和完善的建议；流程的工作质量与该环节操作者的绩效考评相结合。第四，建立流程优化的管理体系：其包含到的流程优化流程，包含完善的流程运作支持文档，包括规定、操作方法、标准等，明确流程每个环节的操作。 第五，管理者的流程责任：各级管理者的任职资格要求中需要明确管理者相应的流程责任，干部的晋升也需要考察干部的流程管理能力和驾驭流程的能力。流程分层分级的责任通过各级管理者层层落实到员工身上，管理者需要认识到他们

在流程管理、流程优化、流程评估等方面的责任。第六，对标杆的流程跟踪和学习：组织专门的资源进行标杆流程研究，建立对各类标杆组织的流程进行跟踪和学习的机制。第七，高度重视流程文化建设，从新员工开始到每类员工的专业化流程教育和培训中，都引入流程意识与组织文化的教育。建立公司“按流程办事”的组织文化，流程文化成为公司企业文化的主要特征。

而在会展管理中，应从市场调研、方案策划、销售和营运管理等相关活动进行组展，这就需要运用到流程管理因素的作用。 会展经济是通过举办各种形式的会议和展览、展销并能带来直接或间接经济效益和社会效益的一种经济行为。会展经济是市场经济的产物，因而必须具有符合市场经济规律的管理体制、运行机制和行业规范；作为城市经济的组成部分，必须纳入城市发展体系和规划，与城市基础设施建设、经济发展水平、历史文化传统、生产和消费结构相协调一致。所以，流程管理在会展的设计管理中起决定性因素，是会展能否成功举办的决定性因素。

办 公 室 管 理 流 程

第一章 印章使用流程

1.使用印章人员填写印章使用表格，申请批准。

2.印章保管人员出具信函或加盖公章前，要详细审查信函（文件）内容， 符合要求的要认真办理；对不符合规定以及不包括职权范围以内的事 项，一般不予出具信函或加盖公章，并说明理由。

3.印章保管人员出具信函或加盖公章要严肃认真，严格按规范要求和领 导意图撰写，书写字迹要清晰端正，内容要简明确切。

4.用印人员必须写清用印时间、事由，并亲笔签名。印章保管人员认真 做好用印登记工作。

5.管理印章人员因病、事假需交他人代为管理使用时，应做好印章的使 用交接，包括交接日期、使用登记等。

6.除正常的公文加盖印章按规定程序办理外，对于外部门、外单位或者 涉及面广的重大问题需要加盖印章时，应建立审批登记制度。

第二章 档案阅读流程

1.借读档案人员填写《档案阅读表格》。

2.借读人员注明阅读档案事由。

3.保管档案人员登记借读人员并让其签字。

4.借阅人员归还档案后，保管档案人员登记备案。第三章 办公用品领用、换新流程

1.员工到指定部门领取办公用品。

2.更换办公用品者须拿着旧的办公用品更换新的。

3.领取办公用品者在《办公用品领取单》上签字确认。4.办公用品保管者做记录，备案。

第四章 办公室电脑安装流程

1.使用计算机者填写《电脑使用申请书》经总经理签字。

2.走采购程序进行购买。

3.网管给予安装并做记录。

4.使用公司电脑者离职时须经网管检查电脑是否有坏损。

5.如有损坏按通讯设备管理制度执行，如电脑完好由网管签字确认。

6.自带电脑者需填写《电脑使用申请书》，由办公室主任签字确认后，方可带入办公室由网管负责安装。

第五章 废品回收、销售流程

1.办公室主任指派人员对公司废品进行统一管理。

2.办公室主任寻找指定的回收商负责收购。

3.出售废品时需有财务人员在场。

4.卖的物品种类、数量、价格需收购商的票据。

5.办公室主任保管废品货款、做废品登记并将收购商的票据上交财务部。

第六章 保安检查员工出入流程

1.员工在上班期间出入公司将经部门负责人批准的《出入证明》交给保安人员。

2.保安看到证明后并做登记让出入公司人员签字确认，方可让其出入公司。

3.每天保安人员将登记表格及出入证明上交办公室主任。第七章 保安交接流程

1.上班期间需记录进入酒楼用餐客人的车辆号码、主人名称及客人单位。

2.未交接班前离开酒楼的客人车辆需及时记录。

3.交接班人需确认记录的车辆是否还停留公司，做好送客准备。

4.交接班人员双方签字确认。

5.每天记录工作内容，月底汇总上报。第八章 工程部维修流程

1.维修人员接到报修通知立即到达现场检修。2.不能维修需更换的配件走采购程序。 3.维修完须通报部门签字确认。

4.维修人员检查出隐患须及时进行排除并通知该部门负责人到达现场。5.排除隐患后须使用部门负责人签字确认。 6.维修人员记录，备案。

第九章 证件办理流程

1.申请办理暂住证、健康证。2.上交两张白底一寸照片。

3.后勤人员前往管辖派出所办理证件。4.申请人领取证件需签字确认。 5.办公室人员记录、备案。

第十章 维修工、网管巡查流程

1.每天开市前后需对各楼层的各项设备进行巡查。

2.巡查完毕需填写《设施巡查表》。

3.各项楼层负责人或包房负责人签字确认。

4.须更换或维修及时落实。

5.每天记录工作内容，月底进行汇总报告。第十一章 对讲机领用、维修流程

1.需对讲机人员填写《领用对讲机表格》上报经部门负责人签字确认。

2.需对讲机人员持《领用对讲机表格》到对讲机保管人领用对讲机。

3.需对讲机人员领用后签字确认并将《领用对讲机表格》交给对讲机保管人。

4.对讲机保管人员备案。

5.对讲机如有非人为损坏需修理或更换填写《对讲机维修、更换表》上交对讲机保管人员。

6.对讲机视对讲机损坏程度给予答复并做好登记、备案。第十二章 员工住宿管理流程

1.员工申请 员工直接向办公室主任提出住宿或退房申请。

2.通知

（1）办公室主任进行入住资格审查后，签发《员工入住通知书》。

（2）退房员工到办公室主任领取《员工退房通知书》。

3.入住/ 退房

（1）员工持《入住通知书》到宿舍办理入住手续。

（2）员工持《退房通知书》到宿舍办理退房手续。

4.管理 （1）宿舍管理人员负责宿舍的日常事务管理和办理入住或退房手续。

（2）宿舍管理员登记住宿情况，编写月报表呈办公室主任。

（3）宿舍管理人员负责水电表的抄表和核对工作，配合管理处搞好文明

小区共建工作。

深圳市今日世纪实业有限公司 销售部操作流程

一、总则 为了规范业务管理，引导销售人员提升业务水平，创造团队及个人的良好业绩效益，并配合公司 2012 年业务工作的顺利开 展，现对公司全体销售人员，特制定本流程。 1.业务员必须格守信心、激情、主动、坚持、专注、诚信的工作原则，并在具体的销售工作中得到体现。 2.销售工作开展必须坚持有计划、有行动、有结果、有反馈的工作程序。 3.业务员应当培训自我学习的能力，通过与客人沟通、同事探讨、工作总结等方式，提升个人能力及团队合作意识。

二、流程图 岗位职责流程——今日世纪 业务岗 01 制订计划 业务经理 督导 经理岗 财务岗 CEO 仓库岗 02 收集资料 03 相互学习低于产品底价 确定产品信息 及出货日期 04 外出事项 副总审核 赊账、月结、拖欠 老总审批 05 产品借用 签 字 同 签 字 同 06 下单确定 意 意 盖章 07 货款事项 仓库发货 08 绩效考核

三、岗位责任流程节点说明 序号 01 02 03 节点 制订计划 收集资料 相互学习 工作内容 根据工作任务及具体市场情况，制定合适的工作计划；包括季度、月份、周和日工作表的完善。 主动收集客户资料，做到收集、整理、跟踪、反馈等，最终得到准确的目 标客户信息。 学会借鉴同行公司的产品资料，营销方法，信息交流等等，来完善我们自 身的不足；利用早会、晚会一起分享。 根据工作需要，如需出差拜访客户，应提前做好计划，明确出差地点，计 划达成目标所用的方法、所需时间、备齐所需物品。并报领导批准后，方 可按计划执行，没经批准擅自外出按矿工处理。 如需借用产品，请填写【产品借用申请单】 ，借用的产品请妥善保管好， 产品和销售物料尽量做到物尽其用； 如因个人原因导致物品损失， 需按原 价赔偿。 下单前，业务员应先与客户和生产部门沟通清楚品名，数量，包装，出货 时间，特殊要求等信息；严格按照公司操作流程下单，清楚、明确的填写 订单的每个栏目，不得擅自出售低于产品底价的产品。 订单上“付款方式”一定要详细注明，特别强调：业务员无权擅自处理货 款的事，如若业务员越权处理货款，擅自赊账，拖欠货款，一切后果由业 务员自行承担。 严格执行公司各项规章制度，按期完成销售任务，接受绩效考核。 责任岗位 时间要求 每周 每日 工具 计划表 日记本 备注 业务经理 每周 3 次 04 外出事项 每月 5 次 外出申请表 05 产品借用 每单 厂长岗/副总岗 /老总岗 产品借用申请 单 06 下单确定 每单 订货单 07 08 货款事项 绩效考核 每单 财务岗 每月 出库单 业务

存货管理流程

为了规范公司存货管理，加强存货的内部控制，防范和规避存货日常管理中出现的差错，保证存货的完整、安全，提高存货的运营效率，结合公司实际情况，特制定公司存货管理流程。

存货的范围：生产所需原辅材料、包装材料、劳保用品、备品备件、工模具、低值易耗品、在制品、产成品。

一、存货入库

（一）原辅材料、包装材料入库

1.原辅材料、包装材料实物入库

1.1原辅材料、包装材料抵达公司后，采购员和仓管人员对其包装进行初验，依据采购订单对原辅材料、包装材料品名、规格、外观质量、数量进行初验收，若所收原辅材料、包装材料与采购订单不符，仓管人员有权拒收。初验合格后，仓管人员在供应商提供的一式两联的“送货单”上签字确认收货，一联返供应商，一联仓管人员留底（若供应商丢失其“送货单”联次，仓管人员不得重复签收，可提供留底“送货单”复印件）。

原辅材料、包装材料初验合格并已清洁的原辅材料、包装材料经编号后填写物料请验单交质量部进行取样，取样后的原辅材料、包装材料设立黄色待验牌。并及时填写货位卡及寄库记录，登记“物料购

1 进台账”。

1.2若检验合格，依据质量部发放的原辅材料、包装材料检验报告书，原辅材料、包装材料用合格的标记牌替换黄色待验牌，重新核对品名、数量、编号、来源，标记牌上粘贴绿色合格证。将原辅材料、包装材料按规定放入合格区。仓管人员填写“物料入库单”（一式三联，一联库房，二联采购，三联财务，“物料入库单”入库日期、物料名称、规格型号、批号、数量、供应商名称各要素必须填写齐全并有仓库主管、仓库管理员以及采购员签字。）及“货位卡”的入库记录，并登记台账。

1.3若检验不合格，依据质量部发放的“不合格报告书”，将原辅材料、包装材料移至不合格品库，设立红色不合格品库，同时填写不合格“物料购进台账”。仓管人员收到供应商退回的“收货单”联次后在采购人员提出的“质检不合格退货申请”上签字方能办理退货手续。

2.原辅材料、包装材料入库手续

2.1仓管人员收到原辅材料、包装材料当日将“物料入库单”二联采购、三联财务返对应部门。

2.2采购人员将附有“物料入库单”的采购发票（品名、规格、数量不明晰的附采购清单）递交财务部，财务部门对采购发票与“物料入库单”的一致性进行审核。

（二）劳保用品、备品备件、工模具、低值易耗品入库

1.劳保用品、备品备件、工模具、低值易耗品实物入库

1.1劳保用品、备品备件、工模具、低值易耗品抵达公司后，采购员和仓管人员对其包装进行初验，依据采购订单对物料品名、规格、外观质量、数量进行核对，若所收物料与采购订单不符，仓管人员有权拒收。初验合格后，仓管人员在供应商提供的一式两联的“送货单”上签字确认收货，一联返供应商，一联仓管人员留底（若供应商丢失其“送货单”联次，仓管人员不得重复签收，可提供留底“送货单”复印件）。

2.劳保用品、备品备件、工模具、低值易耗品入库手续

2.1同本文一

（一）1.1

（三）产成品入库

1.产成品实物入库

1.1每批成品生产结束后，生产部先将成品寄库，并填写“货位卡”寄库记录。

1.2质量部抽样检验，检验合格后，生产部填写“成品入库单”（“成品入库单”一式三联，一联生产，二联库房，三联财务），“成品入库单”中入库日期、品名、规格、批号、数量等内容填写完整。

3 经部门领导审核后，交由库房办理正式入库手续。

2.产成品入库手续

2.1实物进库时，仓管人员对 “成品入库单”记载信息进行核对，无误后签字确认入库。并填写“货位卡”和登记台账。

2.2每月月末，生产人员需将“成品入库单”及其“ 成品入库汇总表”递交到财务部，财务部核对表单数据的一致性。

二、存货出库

（一）领/补料

1.原辅材料、包装材料领/补、退料

1.1领料部门根据“生产指令单”填写“领/补料单”（一式三联，一联库房，二联财务，三联生产），应注明领/补物料名称、规格、进场编码、计量单位、申请领用数量、实发数量及所生产产成品名称、批号、规格，领料部门负责人审核“领补料单”与“生产指令单”一致后签字，QA审核所领原辅材料、包装材料已检验合格后签字，仓管人员方可发料，并填写“货位卡”和登记台账。

1.2退料部门填写“退料单”（一式三联，一联生产，二联库房，三联财务），应注明退料名称、规格、进场编码、计量单位、退料数量、实退料数量及所生产产成品名称、批号、规格；退料部门负责人

4 审核“退料单”与“生产指令单”勾稽后签字，退料单完善后仓管人员方可收料，并填写“货位卡”和登记台账。 2.劳保用品、备品备件、工模具、低值易耗品领料

领料部门填写“领料单”（一式三联，一联库房，二联财务，三联生产），应注明领料名称、规格、计量单位、申请领用数量、实发数量，领料部门负责人签字，仓管人员方可发料，并登记台账。

3.产成品出库

3.1领用无价样品，领用部门填写“样品申请单”及“成品样品单”（“成品样品单”一式三份，一联申请方，二联库房，三联财务），样品品名、规格、数量、用途填写完整，部门负责人签字，财务总监审批签字后递交仓库。仓管人员同时收到“样品申请单”和“成品样品单”后方可办理出库，各联次返回相应部门。

3.2质量部从库房抽样，填写“成品抽样单”（一式三联，一联申请方，二联库房，三联财务），质量部负责人签字后方可办理出库。仓管人员及时做好产成品出库台账登记工作。

3.3销售客服部调拨产成品到二级库，需填写“调拨单”（“调拨单”一式五联，一联销售，二联财务，三联库房，四联二级库，五联门卫），标明调拨的产品品名、规格、数量、批次，财务部加

5 盖出库章，销售客服签字，部门负责人签字，仓管人员签字，物流人员签字后方可办理产成品的调拨。

3.4销售客服正常发货，按照大恒字〔2014〕13号文件《销售结算流程》执行。

三、委托加工物资入出库

1.原药材入库

1.1仓管人员根据采购提供的提取厂开具的“收料单”填写“物料入库单”，其他手续同本文一

（一）1.1。

2.原药材出库

2.1同本文二

（一）1.1 3.提取物入库 3.1同本文一

（一）1.1

采购人员将附有“物料入库单”的提取发票（品名、规格、数量不明晰的附采购清单）递交财务部，财务部门对提取发票与“物料入库单”的一致性进行审核。

四、报废管理

（一）报废类别

1.质量部定期检验不合格；2.过期/改版报废。

（二） 处理手续

仓管人员填写“物料报废申请单”，物料名称、规格、数量、报废日期、报废原因、销毁方式等内容填写完整，申请人签字，质量部及总监签字，交予财务部核算报废物料价格，财务总监签字，总经理签字后方可报废。“物品报废申请单”原件递交财务进行账务处理，复印件仓管人员留底。

五、存货管理

（一）日常管理 1.周/月报

仓管人员需根据“物料入库单”、“领/补料单”“退料单”编制“物料收发存”周/月报，并与每周五/月末最后一个工作日下班前报财务部。 2.盘点

2.1原辅材料、包装材料

7 仓管人员每月月末对所保管的材料进行盘点，做到账实相符。若有差异，说明情况，报财务部。

2.2在制品

2.2.1生产车间每月末对车间在制品及原辅料进行盘点，做到账实相符。若有差异，说明情况，报财务部。

2.2.2在生产中废弃的材料，生产车间也应建立台账登记，每月编制报表递交财务部。

2.3产成品

2.3.1每月月末仓管人员对所管存货进行全面盘点，做到账实相符。若有差异，说明情况，报财务部。

2.3.2销售客服部每月月初对销售二级库进行盘点，并将盘点品名、规格、数量、批次等内容记录完整，编制“月度盘点表”。销售客服、客服经理签字后报财务部。

2.3.3财务部门根据月初仓库成品数量、月初二级库成品数量、本月“成品入库单”及“成品出库单”、“成品样品单”、“成品调拨单”及盘点结果，对各仓库产成品数量、规格、批次进行稽核。若有差异，查找原因，进行调整。

（二）生产车间存货管理

1.从库房领用的进入车间的所有存货每月末编制“批产品实际产量及耗率流转表”报财务部；

2.财务部每月末根据“批产品实际产量及耗率流转表”数据对车间所有存货进行盘点。若有差异，查找原因，进行调整。

六、附则

（一）质量部每月月末根据当期购进、领用留样产成品、原辅料、化学试剂、对照品等部门所用存货及物品编制“物料收发存汇总表”，统计人员签字，部门负责人签字后递交财务部。

（二）销售客服部每月月末根据当期购进、领用样品、样盒，宣传袋、宣传彩页等消耗物品编制“物料收发存汇总表”，统计人员签字，部门负责人签字后递交财务部。

（三）本制度由财务部负责解释并修订。

（四）本制度自下发之日起执行。

***有限公司

二〇一六年十二月十二日

装修管理流程

（一）接待业主，并要求业主提供办理装修需要的材料。

1、业主或使用人身份证原件及复印件。

2、房产证或购房合同复印件，非业主申请装修，业主应提供装修委托书。

3、

4、

5、室内装修平面布臵图。装修公司资质证书和营业执照复印件各1份。 装修人员上岗证复印件1份、身份证复印件2份（一份作档案，一份附在临时

出入证反面）。

6、装修合同复印件。

7、水电管线变更详图。

8、装修如需拆改墙体或结构的，应出具原设计单位或具有相应资质设计单位出具的

加固方案原件，并经江干区建设局审批，待备案后方可进场施工（委托华优建

筑设计院浙江分院）。

（二）填写装修申请表

建设部110号令第十三条 “装修人在住宅室内装饰装修工程开工前，应当向物业管理企业或者房屋管理机构（以下简称物业管理单位）申报登记。”

（三）签订装修协议

2、法律依据：建设部110号令第十六条“装修人，或者装修人和装饰装修企业，应当与物业管理单位签订住宅室内装饰装修管理服务协议。”

（四）签署承诺书

（五）对装修图纸进行审核

（1）空调是否按空调厂家确定的位臵布臵，需要改动的设计师需提前空调厂家确认位臵

（2）卫生间排气也否在开发公司预留位臵安装，确定是否需要重新开孔。

（3）是否拆改承重结构

（4）是否扩大卫生间

（5）是否有封闭阳台的意向（如是否在阳台上布臵洗衣机、冰箱等）

（六）收取相关费用

敲墙审批代办400元

（七）发放许可证

（八）进场前交验

1、目的：通过交验，标志毛坯房建设工程与精装修工程质量保修责任的转移。

2、法律依据：建设部110号令第三十二条“在正常使用条件下，住宅室内装饰装修工程的最低保修期限为二年，有防水要求的厨房、卫生间和外墙面的防渗漏为五年。保修期自住宅室内装饰装修工程竣工验收合格之日起计算。”

3、交验项目：重点为隐蔽工程交验，其他方面包括门窗的完好程度，土建工程的质量缺陷等。

4、做法：

（1）卫生间闭水试验：每户装修时，均需同时对本户楼上楼下卫生间做闭水试验。并将闭水试验结果请业主及装修公司确认。

（2）水管压力试验：以不高于8KG的压力稳压至少半小时，观察无明显掉压即可。

（九）装修检查

3、检查频次：瓦工阶段和水电工阶段每天一次。木工阶段和油漆工阶段每三天一次。

4、检查内容：

（1）首次检查需对灭火器的配臵进行检查，并做记录。

（2）对拆改的每一处墙体要进行确认。

（3）对每一天的室内垃圾情况进行观察。

（4）对排水管的管口成品保护进行检查。

（5）对装修活动中与装修图纸不符，特

别可能影响外立面品质的安装行为进行检查。

（6）对上下水管道、烟道破坏行为的检查。

（7）其他影响公共环境及公共秩序的行为。

（8）检查情况需详细记录存放在办公室的装修检查表内

5、违章处理

（1）开门施工、公共区域切割材料、建筑垃圾乱堆放等影响公共环境的行为需拍照发

整改通知书请业主签字确认。

（2）影响外立面品质的装修行为要迅速制止，可依据相关的承诺采用必要的强制手段。 装修检查中，发现业主（住户）在装修过程中没有按照装修申请要求施工，超出了审核范围。首先应及时的与业主（住户）沟通，向业主（住户）说清楚违章的后果（不要及于向有关部门汇报），让业主自觉的对违章装修进行处理，同时也让业主（住户）感觉到物业管理处确实的为他（她）们着想，不要让业主对我们的管理产生反感。如业主（住户）在规劝无效果的情况下，发出书面的的致函，并通知相关的责任部门，暂令施工单位停工，在相关的责任部门处理完毕后，拿到处理结果方可施工。

在此处理过程中，管理人员应把握住尺寸，千万不要与业主（住户）发生争吵，管理人员应耐心的向业主（住户）解释违章装修的后果，切不可与业主顶撞。最后在相关的部门配合下把事情解决的圆满、成功，同时也让业主（住户）对我们的工作理解恳请体谅.

（十）装修勘验

按勘验表进行检查外

各部门职责：

（一）前台

1、负责接待与办理装修手续。

2、负责发放临时出入证。

（二）物业服务中心：

1、负责装修现场巡查。

2、负责处理装修违章。

3、负责装修勘验。

4、负责对装修留宿人员进行检查。

5、负责对装修噪音进行检查与控制

6、负责装修档案资料的归档。

7、负责房态更新。

8、负责登记装修办理情况的流水记录，填写《装修情况登记表》

（在装修时间截止前十分钟进行提醒，对超时装修的情况可根据相关承诺采取强制措施）。

（三）工程维修部

1、负责审核装修图纸。

2、负责装修现场巡查。

（四）秩序维护队

1、门岗对可能造成外立面违章的物品（含玻璃、防盗网、铝合金型材、晾衣架、空调、开孔机等）应经过确认后才能进入小区。

2、对运出小区的材料进行确认后放行。

3、对未进行袋装的砂子、石子等物品不予放行。

4、外来人员及车辆出入小区参照相关管理规定处理。

仓库管理制度

一、目的

为明确责任范围，规范管理，了解仓库各环节的运作程序，使仓库的运作更规范性、条理性，提高仓库运作的工作效率，强化库存管理,节约成本,特制定此管理制度，要求相关部门严格执行，仓库管理主要分为物资入库、出库、退库、盘点及日常管理工作。

二、各岗位职责

1采购负责所有日常所需原料、杂品及其他物料的采购和供应商的日常管理.2公司专业技术人员负责对物料的状态进行验收，确认物料的质量状态。

3仓管员负责所有日常所需原料、杂品及其他物料的出入库及贮存的控制管理及仓库的账务处理及单据的传递、日常盘点工作。

4 公司财务负责日常仓库单据的审核、生产成本的核算、有关的供应商的往来对账和库存盘点的抽查工作 ，并对仓库管理存在的问题提出合理化建议及指导日常管理工作。

三、操作程序

（一）物资的入库管理

1、采购商品主要分办公用品采购、电站设备相关物品采购和农业生产所需相关物品采购三大类。日常办公用品属综合管理部负责申购；电站设备属电站运行部申购；农用物资属农业技术部申购；各个部门负责人根据每个月仓库提供的物资库存报表，对所需物品填写预算清单，由综合管理部签字确认，交总经理审核后进行采购。

2、采购回的物资必须得先办理入库手续方可以领用，若有特殊原因急用，可以适当调整，并在三个工作日内办理入库和出库手续。

3、仓库管理员根据采购的物品清单，办理物资入库手续。入库时公司采购人员确认采购到货情况、公司指定专业技术人员对物资进行验收、并在验收单上签字，仓库管理员负责清点实物数量，同时要核实商品规格、型号、数量是否与清单一致，货物名称及编号是否统一，如有异常，应及时通知经办人员改正，否则拒绝入库。

4、仓库管理员根据核对无误的物资验收单填制入库单，入库单一式三联，一联存根联，一联会计记账联，一联保管员记账联。

5、物资入库后，在实物上贴上标明商品编码、名称、规格型号、批次的标签。按不同类别、性能、特点和用途分类分区存放，做到“两齐、三清”即物资摆放整齐、库容干净整齐和材料清、数量清、规格标识清。

6、仓库管理员负责编制、打印、报送入库日、周、月报表，月底报送物品库存表。

7、仓库每日及时配对入库单、采购预算清单，并与入库日报表核对无误后一并报送财务部。

8、禁止虚开无实物的入库单。

9、公司生产的产品入库：①仓库管理员根据生产技术人员填写的入库详单做好记录，包括数量、分级后的质量、入库类别（仓库或者冷库）。②仓库管理员做好库位之间的衔接问题，产品按照规定要求存储。③根据技术员的要求和产品的特性选择合理的存放地点，保证产品的质量不受影响。④产品入库后在没有出库前，仓库管理员不定时的检查存放产品的质量情况，特殊产品必须在

专业技术人员的配合下确认，并及时反馈给相关负责人且做好相关记录，相关负责人到现场查看让后签字确认。

（二）物资出库管理

1、物资领用部门填写物资领料单，交部门领导签字后到仓库办理物资出库手续，领取物资，根据产品的特点，出库单上必须注明领用的环节.（依据菌棒的生产特点，分为母种、原种、栽培种、栽培袋领用，便于财务的成本核算工作）

2、仓库管理员根据领料单发放物资，做好记录，领料单需领料人和部门主管签字。物资发放要求数量和规格要准确，做到账面和实物相统一。仓库管理员严格按照仓库管理制度办理出库手续，对于有涂改的领料单坚拒绝发放物资。

3、出库单为一式三联，一联交给财务，一联领用部门存档，一联由仓库存档。

4、发放物资时要坚持“先进先出，按规定供应，提倡节约”的原则，发货坚持一盘底、二核对、三发货、四减数。

5、无特殊原因物资领用程序应该当天一次性完成。

6、仓库管理员负责编制、打印、报送出库日、周、月报表，月底报送物品库存表。

7、公司生产产品出库：①仓库管理员根据产品出库单或者销售提货单来发放产品。②根据单据确认出库产品的类别、数量、等级，并第一时间告知相关负责人到现场确认，并在出库单或者销售提货单上签字确认且做好相关记录。③货物发放完成后，开出货物出厂单交予领货人，出门时将出厂单交予门卫，做好放行工作④及时盘点出货后仓库剩余的产品，做好相关记录并交予领导签字确认。

三、物资退货退库管理

1、采购回的物资，在发现质量或其他不合格的问题后，堆放在指定的退货区。仓库管理员记录好退货物资的名称、型号、数量、规格、及其退货的原因，由仓管和采购人员机验收人员到现场，三方共同确定退货。

2、根据实际的生产需要，领出的物资有退库的情况发生时，首先提供仓库退库物资的清单，并填写退库单。

3、退库的物资必须建立电子台账，仓库管理员应认真记录，妥善保管，以便于物资在下次使用时得到充分合理的利用。

4、相关人员验收清点退库物资，应根据原始单据整理出其单价和金额，认真检查退库物资的名称、规格、数量和质量。

5、验收退库物资时发现有损伤的物资，应单独记录，单独处理。

6、有以下情况的拒绝退货：①退回物资与领出物资的品种、规格及型号不符；②发生严重损害的物资；③质量低劣、损害变质超过有效期不符合使用要求的物资。

（四）、仓库盘点管理

1、物资盘点是检验物资进、销情况的的重要手段，因此要求盘点必须实事求是，不得弄虚作假。

2、每月下旬进行月末盘点工作，盘点前，整理好所有单据、票证和商品，盘点时暂停发货，两人经手，有盘点有复核，见物实盘，真实记录盘点表，确保盘数准确。

3、检查商品帐与货是否相符，严禁私设小仓库和有问题隐瞒不报的错误做法,一经发现严肃处理。

4、交接手续：仓库保管员因工作调动或增加新人员时，在对帐和盘点的基础

上，认真办理商品帐、卡、单据等全部交接手续。

（五）、仓库的安全和卫生管理

1、仓库管理员每天都对仓库区域进行清洁整理，清理掉无用、损坏的物品，并将仓库内的物料整理到指定的区域内，达到整洁、整齐、干净、卫生、合理的摆放要求。

2、对仓库内货物做出合理的摆放和规划，并按时清扫卫生。

3、仓库内安全通道保持畅通，不可有堆积物。

4、仓库内严禁烟火，严禁非工作需要人员进入仓库。

5、仓库内的规划区域要有明确标识（如：物料摆放区、安全通道、物料报废区、物料发放区、配料区、不合格物料存放区、待检物料存放区、消防设施摆放区、办公区等），其中物料摆放区内要分类分小区存放，且有清楚的标识。

6、下班时锁好门窗、关掉电源等，雷雨天气加强防护。

7、及时做好物货检查，如有异常或存在安全隐患及时处理上报。

附件：

1.物资验收单

2.入库单

3.物资入库台账

4.出库单

5.物资出库台账

6.月底进销存台账

7.仓库物资盘点表

浅谈学校流程管理

案例一：某学校，一个孩子在课外活动与同伴追逐打闹时不慎摔伤。班主任张老师在处理这一事件时没有对学生进行紧急处置，也没有及时上报校长及相关负责人，只是通知家长到校接孩子，等家长到学校接了孩子到医院，却贻误了最佳救治时机，给孩子身体造成了不可弥补的损害。家长于是把学校告上了法庭，导致了学校工作的被动。 案例二：某校长，原A校的负责人。A校是一所有六个年级的村级完全小学，有教职工20多人，学生近400人。在他的带领下，A村小由原来的普普通通的村级小学逐步争创为一所市级规范化学校。由于工作成绩突出，他也被提拔为中心学校的校长，随着学校办学规模的越来越大，赵校长却越来越觉得管理跟不上，自己的精力也越来越不够用。学校最大的问题是管理不规范，大家对于很多事情该怎么做没有一个明确的概念，一旦他出差几天，家里的事情肯定就会乱套。每当一件事情出现时，大家经常相互推诿，事无巨细都要他拍板。

案例三：每次教研室来校进行教学评估的时候，老师们总会问如何开展校本教研汇报，先什么后什么？每次都要业务校长亲自书面告知教研汇报程序。而老师们总是没有提高。

那么，造成以上问题的原因究竟在哪里？这其实是管理流程的问题。案例一是班级管理流程问题，而案例二则是学校管理这个大流程的问题。案例三是业务流程管理。譬如案例一，如果学校能够预先设计好“学生个体安全事故处理流程”，并让每位教师知道当遇到此类安全事故时，应先对学生进行紧急救治，并及时上报校长及相关负责人，同时了解事情发生经过，接下来联系家长、送医院续诊、看望学生病情、相关人员填写事件记录表并形成结论等程序，这样教师在遇到此类事故时就会明白应该先做什么后做什么，不会手足无措了。同样案例二，校长在村小时由于办学规模较小，人员少，人际关系简单，因此管理起来相对比较容易。但随着他来到办学规模比较大的中心学校，工作上的事情就变得纷繁芜杂，如果没有一个完善的人员和工作流程管理机制，仅凭他跟人的精力，自然会力不从心，问题百出。校本教研是学校业务管理范畴，是常规工作管理，有明确的流程教务管理就变得简单，老师依据流程开展工作，自然会井然有序。

学校工作是千头万绪的，如何有序做好这样的管理工作是摆在我们每一位管理者面前的头等大事。现代管理学认为，无论是大公司，还是小单位，加强和改进整个流程的管理工作是规范管理过程、提高管理效率的一条捷径。那么，作为学校管理人员，又该如何设计制定并运用适合的流程系统来管理好自己的学校呢？

首先需要明确什么是流程管理。其实，流程管理是企业管理的一种方式，它是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。学校流程管理的目的是帮助优化学校管理，并在不断得到优化的学校工作流程中创造更多的教育效益。高质量的流程管理系统所带来的最大好处就是能有效提高工作效率，以流程标准化来管理工作进程，推进各岗位人员之间的及时跟进处理。工作任务及事务出现时，各岗位人员按照既定的流程各自进行相关的工作，而不是依赖管理人员来进行工作全程调控催促，最大化减少因个人理解差异、人与人之间衔接不到位等不确定因素对工作进程的干扰。这样，学校管理者只需对工作进程保持一定的监控即可，即便是管理者不在现场进行监控，（例如校长出差到外地等因素）工作事务也可以不受影响，大家该干嘛还是干嘛。再着，即便了出了事故与问题，也能按照事先所明确的流程和相关岗位人员责任划分情况，迅速找出问题点所在，追查出事故责任人，避免内部的扯皮与推逶现象。

（特级教师魏书生教书经历令人惊讶：他担任实验中学校长与书记兼任两个班的班主任，承担两个班的语文教学，一年平均外出开会达4个月之久，却从不请人代上一节课，他学期之初即进行期未考试，一学期教材他用30多课时就讲完了；他不批作业，但他的学生在升学成绩却能比重点中学平均高

7、8分„„面对这一切，人们不禁要问：魏书生究意依靠什么获得教学的成功？从魏书生的《班主任工作漫谈》我们可以找到答案：高效率的班级流程管理机制是他创造奇迹的不二法宝！他在班级管理中建立了完善的竞赛机制、代谢机制、协调机制、督导机制、引导机制和监控机制，并根据班级管理事务类型及解决处理方式，制定了相关的标准化处理解决步骤和程序。在这其中，明确了每件班级事务的性质与类型，明确每个岗位的功能定位，明确班级管理中每名学生的权利责任与义务。将每件班级管理事务中的处理程序进行标准化认定，所涉及到岗位和人员进行定位，并形成书面化，各相关人等均熟背牢记。在日常的班级管理工作中，各管理事务均按照事先设定的标准处理程序来进行对应处理解决。难怪魏书生外出开会不再校时，其教学成绩并没有因老师的不在而受到影响。） 那么，作为学校管理者，又该如何来设计好流程管理呢？

第一步得将学校内部的各项工作的主题进行梳理，确立流程主题。如考试管理流程、教师考核管理流程、评优树先管理流程等等；

第二步是进行流程框架的确定，即进行流程描述，流程描述的方法有很多种，比如说文字法、表格法和图示法。一般为了获得对流程的直观印象，多以图示法来表示流程。如考试管理流程可以描述为：命题→审题→印刷→考试→阅卷→评价→归档。

第三步是具体的填充每件流程的具体相关内容，将具体的工作进行细化，落实每个科室，每个岗位，每个教职工身上。

第四步是学习与运用，标准化流程编写完成后，应制成手册，教职工人手一册，并放大绘制出大开的图表，在每个科室或相关办公室里进行张贴，便于在工作中的及时对照。在进行周会或是月会的时候再安排熟悉学习温故，确保每个人都能充分熟悉知晓。

教育教学工作中“常规性工作靠流程，随机性工作靠思维”。学校管理工作流程基本校长室、党支部、工会、中层科室、教育、教学、部级管理、考勤、师德、绩效共十大系列常规工作流程。有了这些操作性强的流程图，学校日常管理事务在方法、思路和标准上才会有一致性和延续性。即使岗位上发生人员变动，履新人员也能很快上手。

虽然学校工作头绪多，琐事多，但我坚信，只要学校管理者能扎扎实实地做好每一个流程管理，学校的工作就一定会逐步走向规范化，管理会变得简单。 贾彦卫 2014年11月

空置房管理流程

一、目的

保障空置房的完好，严格物业各部门的规范管理。

二、适用于房地产公司委托代管已通过接管验收的所有空置房。

三、职责

1、客户服务主任全面负责所辖区域空置房的管理。

2、片区管家负责空置房的日常巡查、管理，物业公司其他部门配合日常维护。

四、工作规程

1、片区管家负责对空置房进行检查，保证每套房屋每月至少巡检一次，每月统计房地产公司的空置房，并在《空置房月统计表》上进行更新登记。

2、片区管家对空置房的检查工作。（1）检查的内容及步骤 （2）检查房屋的关闭情况。

（3）检查水表、电表、气表的关闭情况。

（4）检查插座、开关是否有渗水现象，其它异常情况。

（5）检查房屋是否有水浸现象，天花、（给排水管道）、墙面是否有滴、漏、掉灰、渗水现象。

（6）观察房屋内是否有其它异常情况。

3、检查完毕后，片区管家需关好门窗及水电总阀离开。

4、发现问题应在《空置房巡检表》上详细记录，如属于工程质量或配套设施使用问题应及时通知物业工程部，并由物业工程部集中统一反馈房地产公司，空置房的清洁卫生问题，绿化问题及时通知客户服务中心，由客户服务中心统一安排。

5、遇到暴风、雷雨或其它灾害性天气应随时检查空置房。采取必要的预防措施，发现问题及时处理，并详细记录。

6、片区管家对已记录的问题，在下月巡查重点复查，跟踪处理情况并记录入档。

7、客户服务主任依据《空置房巡检表》中记录的内容进行抽查，检查现场与记录情况是否符合，根据检查情况采取相应处理措施。

8、与记录情况不符时，需在《空置房巡检表》的“负责人意见”栏注明：整改要求、整改期限、复检时间、处理意见等。

9、对查出房屋主体有渗水、外墙砖脱落，空鼓等，物业部不能维修的通过派工单请地产保修中心给予配合维修。

当前，国内一些报纸开始认识到报业的管理不仅包括经营方面的管理，还包括更重要的一部分：采编流程的管理 。采编分离或采编合一是两种不同的新闻运行机制。要论孰优孰劣，新闻界历来众说纷纭，争论不一。直到现在，众多的新闻媒体中，依然是两种机制并存，也就是说，有采编分离的，也有采编合一的。有意思的是，有些媒体似乎分久必合，合久必分，反复尝试这两种机制。这足以说明，对这两种不同的新闻机制无论从新闻理论上还是新闻实践上都不能一概而论。不能简单肯定，亦不能简单否定，而是要客观实际地看待这个问题。

何为 “采编合一”?何为 “采编分离”郑兴东等人所著 《报纸编辑学教程》一书指出，报纸编辑部下辖各专业部，在一些报社，专业部直接负责报纸版面编辑工作，如经济部负责经济新闻版的编辑，国际部负责国际新闻版和国际副刊的编辑等。这些报社专业部的人员在家是 编辑 ，出外 是记者，称作 “采编合一”。也有一些报社 实行“采编分离”制度，专门设版面主编，负责版面编辑工作，编辑人员不采访 ，专业部的记者只做采访工作 ，不承担编版任务 。

这个定义侧重于对从事新闻工作的单个的 “人”的角色区分和管理 ，即如果一个从业人员既采又编，则是 “采编合一”；如果只采不编 ，或只编不采 ，则是 “采编分离”。从这个层面来看 ，“采编分离”要比“采编合一”更符合新闻工作的自然特性，也更符合新闻工作专业化发展的要求。

首先，新闻出版工作的自然特性是一个漫长的生产流程 ：从判断受众需求，到获取新闻线索，到采访写作，到编辑排版印刷 ，到营销配送，再到收集反馈。这样的流程要求新闻成为流水线上的产品，并经过多个质量监控关卡才能到达用户手中。如果一个人完成稿件的全部生产过程，就不符合大工业化的要求 ，而是小作坊式的模式，报纸也没办法做强做大。市场化的发展已经使现在的报纸出版成为一个庞大复杂的体系，这种特性就要求编辑和记者的职能分离开来。

其次，新闻产品生产专业化的发展方向也要求记者和编辑的职责明确分开。专业化要求分工精细，一方面是报纸细分市场，一方面是报纸内部人员分工越来越细。光是编辑，就还可细分为文字编辑、照片编辑、美工编辑、排版编辑、校对编辑、来信编辑、协调编辑等等。生产线上每个环节的分工明确和协调合作是整个报纸能否办好的关键。目前，信息技术的发展，使得很多报社有了高科技支持的编辑发稿系统 ，有了内部的采编平台，只有记者编辑分开，才有利于建立统一协调的指挥系统，才符合经济学的成本效率原理，也更有利于提高产品质量，打造报纸的核心竞争力。

国内很多报社 以前采用的采编合一制度，更像“版面承包制”，编辑部的几个成员负责一个版，大家既当编辑又当记者，从采到编，到美工、到排版各项工作全部承包。这在一定 的历史时期在节省人力，廓清责任等方面起到了一定的积极作用。但随着报纸市场化程度的提高，这种小作坊式的生产模式呈现出种种弊端 ：编辑抢着自己出去采访上版面，关系稿滋生， “把关人”作用发挥不够 ，报社的资源很难共享和整合，决策层也很难从宏观上对采编业务统筹规划 。这种采编模式已经不适合新闻生产的现代工业化发展方向。

从国外传媒运行情况看，相对成熟的采编系统都是记者、编辑分工明确的，而且大都实行编辑中心制，即大编辑小记者。西方国家报社的编辑部中的编辑起主导作用，大都由做过很多年记者并且水平较高的人来担当，他们一般不出去采访 ，而是在编辑部运筹帷幄，根据从各个方面得到的信息，结合报社的总体思想和报道要求，对发生的新闻事件分析判断，进行报道策划，然后布置给记者采访任务，跟踪和了解记者的完成情况 ，并最终帮助记者完成并修改稿件。如 《纽约时报》 的各个采编部门里，有主编、编辑，有记者。主编相当于部主任，主编和编辑对记者有绝对指挥权。在澳大利亚墨尔本地区发行量最大的《太阳先驱报》，编辑可以聘用、指挥和协调记者。

这样的制度有利于编辑和记者明确分工，工作上没有交叉。编辑的职责是进行报道策划、确定记者的采访任务、派遣记者写稿、编辑记者的稿件等；记者的职责是发现新闻线索，随时向编辑报告，根据编辑的分派或认可采写新闻，继续在一线跟踪所报道事件的新进展及相关新闻，防止漏报新闻等。所以，从单个新闻人的角度来看 ，把采和编分离，明确自己的职责是报纸采编工作发展的必然趋势。

但是，仅仅单个记者编辑明确了自己的分工 ，却没有一套合理科学的管理模式把所有记者编辑有效组织起来，形成合力，整个报社的采编系统还是不能高效运转 ，还是不能形成较强的竞争力。

也就是说 ，在报社 内部部门的机构设置层面上，是 “采编合一”好呢?还是 “采编分离”好呢?这是个仁者见仁、智者见智的问题。我们先看一下西方国家发展得比较成熟的媒体的做法。有着 150年历史的美国《纽约时报》的编辑部实行的是以分类结合、采编合一为主的体制。在这种体制下 ，编辑部被分为新闻和副刊两大类，各大类下又按报道的内容分为部或组，如新闻类的本市新闻部、国内新闻部和财经部等，副刊类的科学部、星期天刊部等。在这些部门内部，主编和编辑对记者有绝对指挥权，记者采访的稿件主要在本部门的版面落地，重要的可上要闻版，但也由本部主编或编辑审改签发 。然而在个别部门 ，也实行采编分开，如版面编辑部，其职责有点像中国报纸的总编室，专门负责稿件的文字修饰和版面的设计拼装，里面是清一色文字编辑，没有记者 ；还有一个特别报道部 ，由主编临时从各部调动记者投入重点报道，其职责类似中国一些报纸的机动记者部，除了主编，全是记者。 在《华盛顿邮报》，编辑部设有约 12个部门，编辑人数约 200人记者、摄影记者、副刊记者约 400人。记者都分在各个部门，但各部门之间经常合作。创刊于 1829年的 《费城问讯报》，现在共有编辑 (包括文字编辑和组版编辑)130多人，另外有文字记者190人和大约 40名摄影记者。但没有记者部，经济记者就在经济部工作，体育记者就在体育部工作，每个部门都有自己的专职记者。

英国的著名报纸，如 《泰晤士报》、《每日快报》、《观察家报》等的采编一把手名片上头衔只有一个词：editor，一般译为 “主编”，主编之下一般设有副主编一至两名，然后是执行主编一名，主编助理若干。在机构设置上，各报除了要闻版实行采编分离外，其他部门大多以板块为基础，实行采编合一机构设置体制，各板块主编就是该部门的头，各板块的主编下管一批记者和编辑，对该板块的采编工作全面负责 ，具有很大的 自主权。可以看出，西方国家在采编机制上经过长期的探索，记者和编辑分工明确，编辑处

于主导地位已经属于常识性的建制，但各个编辑部门通常集采编职能于一身，既有记者又有编辑，而且记者人数往往要 比编辑多。

再把目光投向国内。《南方日报》在 2002年8月改版，打破原来带有计划经济色彩的15个处级部门，改设要闻编辑中心、区域新闻中心、经济新闻中心和问题新闻中心，这四个中心采编合一，但在各中心内部实行采编分离的制度。这颇有点和国际接轨的味道。《北京青年报》 也在 2002年10月对编辑部的组织结构进行了彻底的变革。新的体制下，编辑部分为编辑中心、采访中心和相关部门三个部分。编辑中心下设要闻、本市、国内、国际、财经、体育、文化、副刊等 10个版组，及主编、执行主编、编辑三个层次；采访中心下设青年时政部、都市新闻部、经济新闻部、副刊部、特稿部、记者部、摄影部等 9个部室，分主任记者和记者两个层次；相关部 门共设美编室、社群室、信息中心、群工部、校对室等6个部门。

之后，《中国经营报》、《华西都市报》、《人民日报》也都进行了类似的采编流程改革。 从外界报道较多的《北京青年报》 改版来看 ，形式上 ，编辑、记者彻底分属两个不同的中心、部门，岗位分离 ，职责分离，避免了工作的交叉 ；内在机制上表现为确立了编辑 的业务主导地位 ，突出了“版面质量”这一价值判断核心。新体制一方面强调编辑记者业务范围的彻底分离，明确要求编辑对版面质量负责 ，但不得在 自己负责的版面上发稿；记者对稿件质量负责，但不参与组版工作。另一方面又规定编辑承担指挥记者采访活动的责任， 而且执行主编每 日必须与记者定期沟通。由于编辑与记者、记者与版面之间的固定对应关 系被打破 ，业务操作上的双向选择得以强化，稿件的质量竞争不断明晰，推动报道水平不断提高。那么，到底是彻底的采编分离，还是两者结合更适合中国的报业呢?

笔者认为应该根据不同的报纸特性，不同的采编队伍情况 ，以及报纸的不同发展阶段，因势利导，具体问题具体处理，建立一套真正适合自己报社在现阶段采用的采编管理机制。

应该看到，我国报业目前发展水平还很低，西方新闻工业化生产的经验还不能完全照搬过来。我国报业从 20世纪 70年代末以前的单纯办报 ，到 80年代的发展报业经济，再到90年代实施报业产业化经营 ，报社的性质由过去几十年一贯的单一事业单位性质，步入 “事业单位，企业化管理”的双重机制，到现在的集团化经营，每一阶段的转化都是一次适应大环境的重大转折 ，是重大的内部改革 。现在集团化还处于刚刚起步的阶段 ，报业改革还任重道远。

相应的，在计划经济时代，我们报纸的采编部门实行的是采编合一模式，就是分别设立与行政部门相对应的采编机构 。如工业部、农村部、文艺部、体育部等。各部门的工作人员 ，在家是编辑 ，出门是记者，采编集于一身。这种模式现在已经基本不再被各报社采用。

新形势下 ，报社逐渐采用的新型的 “采编分离”和 旧模式相比，主要区别在于强化了编辑的主导作用，编辑工作前移，由静变动，策划、跟踪、指导、沟通 ，激活 了编辑的积极性和主动性。而且多数采访部门已没有与其直接相对的编辑部 门，记者可以向多个版组发稿，面且一旦有大型报道 ，可以灵活调动记者整合各部力量。

但是，这样 的模式也并不是一下子都适合中国所有的报纸，那些市场化程度高，规模较大，中层力量较强的报社可 以先进行这方面的改革。规模较小 ，编辑队伍还较弱的报社则应该根据 自己的情况寻求更适合的模式。而且，也并不是一份报纸的所有版面都适合 同一种采编模式，可能新闻版适合采编分开，突出时效性 和新闻性 ，而专版、副刊、广告等专业性较强的版面可以暂时保持采编合一。

无论“采编合一”还是新的“采编分离”，其实都有自身的长处和短处。“采编合一”有利于记者和编辑加强沟通和了解，提高效率，但缺点是只是局部的整合，每个版面都只考虑自己的版面，缺乏全局意识，并且稿件自采自编，质量得不到保障，采用这种方式就要加强各部门之间的协调和整合 ，加强监督机制；而 “采编分离”的优点是记者和编辑职责明确 ，工作上不会有交叉，分工合作，专业化水准提高，但由于记者和编辑完全处于两个部门，平时接触减少 ，编辑的能力要是不很强的话 ，指导作用发挥不好 ，对稿件的认知不到位，反而影响稿件质量 ，如果管理得不好就容易形成两个阵营，对报社整体的团结不利。

从长远来看，采编分离，形成严格的专业分工是新闻生产发展的趋势 ，但要想扬长避短地运用好这种模式，应该首先做到以下几点：

一、提高编辑素质。使其具有很强 的理论路线根底 ，政策法律根底 ，群众观点根底 ，知识根底 ，新闻业务根底，要有敬业、实事求是、艰苦朴素、清正廉洁、严谨、创新等作风。要对市场有准确判断，有很强的协调管理能力。我国的报纸毕竟是一个特殊的产业，带有很强的意识形态色彩，这就要求编辑有很高的理论素养和社会责任感。

二、建立起一套与之 配套的考评体 系、工作制度、分配体制。并完善相 关制度 ，才能实行工作的整体推进。

三、树立品牌意识。中国现在有大约 2000种报纸，能够从 中脱颖而出必须靠建立名牌版面、名牌栏目，这就需要一个人或一组人长期专任编辑，从事版面经营，管理协调。栏目、版面都不应该是自留地，它的指向、风格、策略与整体竞争战略必须吻合。这就要编辑统一考虑报纸的整体定位和出版方针。

四、加强人力资源的开发 ，优化人员。要根据中国的特色，实行人性化管理，培养独特的企业文化，提高员工对报社的认同感，调动人的能动性，有计划有章法地培养和发现人才，优化人员组合，建立起公平、合理的竞争环境。必要时对杰出的人才进行宣传，包装大记者、大编辑，打造报业核心竞争力。五、做到采编、发行、广告、印刷 “四轮驱动”，互相促进 ，形成合力。在这些前提下实行采编分离的模式，才能使报社的采编工作真正走上专业化道路。

“采编合一”与“采编分离”结合

关于这两种新闻生产模式的优劣之争比较多。编采合一属于过去，编采分开属于未来。笔者有幸分别在两种模式的媒体中工作过，认为不能简单地评价这两种运作模式谁优谁劣。下面结合自己的体会，对这两种模式进行比较分析。

一、采编分合模式，不是报媒致胜的要件。

近年来，一些新生的纸质媒体，纷纷采用编采分离的模式，甚至是运作了多年采编合一模式的传统媒

体，也走上采编分离之路。但在实际操作中，一些启用采编分离模式的媒体不仅没有取得很好的效果，反而出现一些影响报媒发展的副作用，使得关于这两种新闻生产模式优劣的争议变得更加激烈，实行编采合一媒体的记者往往羡慕采编分离，实行编采分离媒体的记者又常常向往采编合一。

支持采编分离观点的人认为，采编分离代表现代纸媒新闻生产方式的发展方向。他们认为，采编分离后，版面由编辑中心统一调度，版面把关人与记者没有同部门利益上的牵扯，稿件质量的高低，是决定稿件能否签发上版的唯一要件。特别是遇到重大战役性报道时，有利于版面的调度。支持采编合一观点的人则认为，版面编辑权分属各个新闻部门，新闻生产部门有更大的发挥空间，有利于发挥部门新闻策划、采访调度的主观能动性和创造性。

从办报质量上来说，两种办报模式的报纸并未出现报纸质量优劣的分水岭，两种模式下各自均有办得很成功和不太理想的报纸。以武汉报业市场而言，至少目前市场影响力和经营效益最好的媒体，还是沿用采编合一模式的报纸。这也许从一个侧面说明，采用哪种模式，不是决定办报质量高低的决定因素。

二、采编分合模式不应该只是形式上的。办报实践中，两种采编模式反映出来的弊端也是显而易见的。在采编合一的编辑部，通常由部主任、副主任兼任相应版面的责编。由于各报纸对一线记者都有发稿任务量的考核，责编签发稿件时有意无意地考虑部门利益，偏袒部门人员的稿件，特别是在月底至少保证本部门的记者不因完不成发稿考核任务，在发稿版面很有限的情况下，无疑对外部门提供的稿件造成一定的挤压，特别是通讯员来稿，发稿难度相当大，不利于发挥通讯员的作用和积极性。

另一方面，随着社会的发展，经济、社会、文化、教育、卫生等新闻分类的边界越来越模糊。不同的报媒内部，对经济新闻、社会新闻、文教科卫新闻中心等报道战线的划分也各有差别。在采编合一情形下，跨部门版面发稿难度增大，易导致战线记者只关注“主业”而忽视生产主业新闻之外的附产品，造成大量有价值的交叉新闻遗漏。

采编分离由一个相对独立的出版部门统筹所有版面，并将新闻生产部门的主任、副主任从编版的工作中解放出来，集中精力抓策划、抓采访，带头写重要稿件，在实践中似乎解决了以上问题，但也衍生出一些新的问题。如版面过于集中在一个部门，容易造成一部独大的局面，从而成为“特权”部门等。

笔者认为，采编合一和采编分离，只是两种新闻出版的形式而已，离开了形式背后的落实机制或制度，来比较两种模式孰优孰劣毫无意义。

三、建立以编辑主导为前提的绩效考核制度。造成两种模式利弊互见的原因，在于相应的配套管理考核制度没有完善。

记者弱，只削弱一条战线；编辑弱，则削弱了整个报纸。作为编辑，在办好一张报纸中的重要性不言而喻。现行媒体对采编人员的考核多“重采轻编”，对一线记者有非常细化的量化考核制度，收入与发稿量挂钩；而对于编辑，往往只有定性的评价，没有量化的绩效考核标准。

实行编辑主导制，发挥编辑主动观能动性。在对一线记者进行考核的前提下，也须建立对发稿人绩效

考核的制度。如每天评选最佳版面和最佳版面，并出台相应的激励机制，拉开好版编辑与差版编辑的收入档次。

有专门的机构对头一天的见报和未见报稿件进行测评公示，哪个稿件该发而未发，哪个稿件不该上版却上版了，哪个稿件处理得偏轻或偏重了等。有了这些制度，发稿人在行使发稿权时就会慎重得多了。有了完善的制度并能落实到位，不管是采取何种模式，都能避免其不足，发挥其优势，选择哪种模式似乎并不重要了。

在严格的编辑绩效考核制度下，将两种模式结合起来，用其所长避其所短，也不失为一条途径。一方面将一版、要闻、综合、深度等重要版面交由与采访部门无关的编辑中心负责统筹选稿组版，并对各个采访部门下达一定的供稿任务；另一方面，将经济、社会、文教等分类新闻版面交由相应的采访部门负责编辑，则两种模式的弊端可以通过优势互补而得到抵销。实践中，类似的操作方法也印证了其可行性。

采购工作标准及流程

什么是日常采购：

1、日常采购是采购人员根据确定的供应协议和条款，以及企业的物料需求时间计划，以采购订单的形式向供应方发出需求信息，并安排和跟踪整个物流过程，确保物料按时到达企业，以支持企业的正常运营的过程。

采购的基本原则：

1、成本效益原则、质量原则、进度配合原则、公平竞争原则。

什么是采购：

1、是指通过交换获取物料和服务的购买行为，为企业经营在合适的时间、地点、价格获取质量、数量合适的资源。

采购员必备能力：

1、成本意识与价值分析能力、预测能力、表达能力、良好的人际沟通与协调能力、专业知识。

什么样才是好的采购员：

1、采购员必备能力外，要有合理的采购计划，遵守5R原则，选择合适的供应商，并加于管理，不断提高。在不影响企业正常生产下，降低采购成本。

采购员须承担的责任：

1、采购计划与需求确认、供应商选择与管理、采购数量控制、采购品质控制、采购价格控制、交货期控制、采购成本控制、采购合同管理、采购记录管理。

怎样合理降低采购成本：

1、事先制定合理的采购计划，查询当前市场行情，掌握影响成本的因素和事件。事中寻找多家合格厂商的报价，制作底价或预算，运用议价技巧。事后选择价格适当的厂商签订合约，利用数量或现金折扣。

什么是合适的价格：

1、采购价格应以达到适当价格为最高目标，采购员必须以采购要求，根据市场行情，分析物料的质量状况和价格变动情况，选择物美价廉的物料进行购买。

怎么样判断采购价格是否合理：

1、进行成本分析，价格分析，市场调研，多家厂商报价。

怎样找供应商：

1、利用现有的资料，公开征求的方式，通过同业介绍，阅读专业刊物，协会或采购专业顾问公司，参加产品展示会。

供应商分类：

1、原材料供应商，小额服务性供应商，临时性供应商。

合格供应商的标准：

1、优秀的企业领导人，高素质的管理人员，稳定的员工群体，良好的机器设备，良好的技术，良好的管理制度。

采购岗位职责：

1．新产品、新材料供应商的寻找、资料收集及开发工作。

2．对新供应商品质体系状况（产能、设备、交期、技术、品质等）的评估及认证，以保证供应商的优良性。

3．与供应商的比价、议价谈判工作。

4．对旧供应商的价格、产能、品质、交期的审核工作，以确定原供应商的稳定供货能力。

5．及时跟踪掌握原材料市场价格行情变化及品质情况，以期提升产品品质及降低采购成本。

6．采购计划编排。

7．与其他部门的沟通协调等

8．订购单的下达。

9．物料交期的控制。

10．材料市场行情的调查。

11．查证进料的品质和数量。

12．进料品质和数量异常的处理。

13．与供应商有关交期、交量等方面的沟通协调。

采购流程：

1、收集信息，询价，比价、议价，评估，索样，决定，请购，订购，协调与沟通，催交，进货检收，整理付款。

采购物料分类：

1、采购物料分为直接物料和间接物料，直接物料将用于构成采购企业向其客户提供的产品或服务的全部或部分，间接物料将在企业的内部生产和经营活动中被使用和消耗。

采购任务接收：

1、直接物料包括（钢材、铜材、铝材、石材、油漆、玻璃钢、油泥等泥塑、不锈钢雕塑、铸铜雕塑所需一切主材及辅助材料、外协件、半成品、成品、工具、生产所用易耗品等）以上物料采购,使用单位需完整填写《请购单》交采购部应赟超，由应赟超做好采购计划安排与朱增伟配合执行采购工作。

2、间接物料包括办公用品、办公耗材等统一由行政部下《请购单》交朱增伟采购。

3、采购部任何接收《请购单》需特别查阅《请购单》所填写内容是否符合公司要求规范,如遇《请购单》填写不完整或未按公司要求经过相关主管审核,采购部可退回不予以接收

采购款项支付及报销审核：

1、永康五金城现金采购、外协加工单批次价值在500元以下物料货款由朱增伟直接用采购备用金支付，待物料入库后凭收据、入库单到杨莲香处报销。

2、非本地采购或单批次价值在500元以上的物料货款全部由应赟超填写支付凭证由杨莲香审核总经理审批后由财务部出纳统一支付。

3、如有加急订单货款需要支付总经理出差期间可由出纳电话或短信请示后直接支付，待总经理回公司后补审批手续。

异常处理：

1、任何采购执行过程中，如出现任何意外状况，采购员须第一时间告知申购部门并上报总经理，作出相应措施。

2、采购部经理须完全掌控采购进度，不可影响公司生产需求及生产进度计划执行。遇有客观因素，采购部经理须立即告知生管部，作出生产计划相应调整。

3、遇不可调整生产计划而采购无法满足时，须立即上报（副）总经理办公室作出相应对策。

4、所有物料入库须按照公司材料入库规定,经品管部专职人员抽验合格.如遇材料品质有任何问题,采购员须在第一时间处理,不可因此影响生产

发货物流：

1、本地物流中心发货统一由生产部直接安排驾驶员发货，需要联系装车货物统一由行政部联系车辆上门装货，外贸货柜由外贸部商务助理统一联系货代或物流公司

开发阶段：

1 材质证明报告（物理拆分的）

2 SGS或者ICP－DATA（物理拆分的） 3 零配件图纸 采购前

1 新供应商调查报告

2 供应商品质（环保）职业健康，14001自评报告

3 供应商现场 品质（环保）职业健康，14001评估报告 4 样品（包括样品检验报告，信赖性测试报告） 5 样品承认书（三份） 6 工程图纸（三份）（零件图，装配图，成品图，包装图） 7 材质证明报告（物理拆分的）

8 SGS或者ICP－DATA（物理拆分的） 9 作业流程书 10 SOP 11 SIP（进料，制程和成品） 12 QC工程图 13 SLE调查表

14 MSDS材料安全表 15 不使用证明书

16 采购，品质（环保）合同书 17 合格供应商名单 批量采购中和后期

供应商月度考核和管理 2

供应商稽查计划 3

供应商辅导计划

一.总则

为了稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本办法。

本办法适用于向公司长期供应原辅材料、零件、部件及提供配套服务的厂商。

二.管理原则和体制

公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。

对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。

公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。

公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。

公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。

三.供应商的筛选与评级

公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系。

质量水平。包括：（1）物料来件的优良品率；（2）质量保证体系；（3）样品质量；（4）对质量问题的处理。

交货能力。包括：（1）交货的及时性；（2）扩大供货的弹性；（3）样品的及时性；（4）增、减订货货的批应能力。

价格水平。包括：（1）优惠程度；（2）消化涨价的能力；（3）成本下降空间。 技术能力。包括：（1）工艺技术的先进性；（2）后续研发能力；（3）产品设计能力；（4）技术问题材的反应能力。

后援服务。包括：（1）零星订货保证；（2）配套售后服务能力。

人力资源。包括：（1）经营团队；（2）员工素质。

现有合作状况。包括：（1）合同履约率；（2）年均供货额外负担和所占比例；（3）合作年限；（4）合作融洽关系。

具体筛选与评级供应商时，应根据形成的指标体系，给出各指标的权重和打分标准。 筛选程序。

对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5~10家候选供应商名单；

公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组；

评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表；

经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。

四.核准为供应商的，始得采购；没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。

五.每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。 六.公司可结供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。 七.对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。 八.管理措施

公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。

公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。

公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。

公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。

公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。

公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系。

九.附则

本办法由采购、配套部门解释、执行，经总经理办公会议批准颁行 供应商管理制度

1． 目的：

1． 1对供应商进行评估考核和选择，以期寻求最佳之供应商。

1． 2保证供应商具有提供满足我司所要求的能力，促使公司产品之品质得到稳定和发展提高。

2． 适用范围：

适用于向我司提供产品（外购、外协）及服务的供应商的评估考核及选择。

3． 职责：

3．1供应商评估小组（厂长为组长，采购主管、品质主管任副组长，采购、IQC课长、资材主管为小组成员）

3．1．1对新供应商之调查与评估考核。

3．1．2主要材料价格估算。

3．1．3核准合格供应商名单。

3．2采购主管：负责供应商开以、评估、定期复核、比价议价、订单之审核。

3．3品保主管：负责协同采购主管对供应商进行评估、复核。

3．4 IQC课长：负责供应商来料各种品质数据之分析与审核。

4． 定义

4．1采购经办部门：

4．1．1运输、办公用品、非生产用料及生产性用料采购经办部门为采购部。

4．1．2仪器、设备之采购及仪校之服务采购经办部门为采购部。

4．1．3食堂等总务后勤物品采购为总务部，具体办法另行规定。

5． 程序：

5． 1供应商资料收集及初评：采购主动开发且收集具有合作潜力之厂商相关资料，并记录

于《外协厂商评估表》内。采购主管根椐《外协厂商评估表》之内容评估其加工能力、

接单能力，并参考以往业绩评定是否可列为交易对象，不合格者给予淘汰。

5．2样品确认：经初评合格后，由采购通知供应商送样，以利确定其接单能力，同时知会IQC主管。品质结果由品质部门以书面形式通知采购部。

5．3品质保证能力及生产能力之调查：样品确认合格后，由采购评估小组到供应商生产工厂进行现场调查其品质保证能力，并记录于《外协厂商评估表》上，同时对其生产能力进行调查，并记录于《外协厂商评估表》中，以确定其接单能力。

5．4询议价：：采购主管征询供应商之报价，采购员同时收集其他厂商报价（标准三家），进行比价，有条件者可自行对供应商产品进行估价，掌握一定资料后，由采购主管通知厂商进行议价，使公司接受的是一个合理的价格。

5．5订单下达：评估及价格合理者，由采购员下达订购单，经采购主管审核，再由厂长准认。

5．6记录保管：经采购小组评估合格者，由厂长核准并列入《合格厂商明细表》中。

5．7供应商供货情况考核与定其复核：所有的合格供应商每二月复核一次，复核时应由采购主管填写《供应商考核明细表》，会同采购评估小组进行价格、交期、品质、配合度之考核，且评定等级呈厂长核定。

5．8经复核评定不合格者应由采购主管决定暂停或减少采购，并通知供应商进行改善。评估小组追踪评估供应商改善成效，成效不佳视情况要求供应商延期改善，否则给予淘汰。

5．9复核为合格者，可继续记录于《合格厂商明细表》中。

供应商管理常见的问题有：

（1）缺乏系统、有计划的制度

（2）开发供应商时间过长

（3）缺乏有组织性的开发供应商

（4）多头或缺乏客观的供应商评审

（5）缺乏开发供应商的正确观念

（6）开发供应商的人员专业性不强

（7）供应商的情报不足

（8）采购人员不会自动开发供应商，只求工作轻松，抱有“多做多错、不做少错、不做不错”的心态

（9）供应商开发后，觉得其不适用，此时会让厂商有始乱终弃的感觉，很难说出“不”字

由此，供应商管理的基本策略有：

（1）建立一套供应商管理的标准作业办法、流程及计划

（2）建立或落实开发供应商时间表

（3）设立专门的管理组织，由他们召集相关供应商共同协办与参与

（4）指定主办单位并制定供应商的评选标准

（5）规划教育训练，进行全员共识建立

（6）加强专业的访查技能训练

（7）建立供应商情报收集及管理系统，并定期检查及更新

（8）灌输“多做不做、不做大错”的观念，并设定开发供应商的目标

（9）建立公开、公平、公正的奖惩办法。 1．总则

1．1制定目的

为规范供应商管理，提高经营合理化水准，特制定本规章。 1．2适用范围

凡本公司之供应商管理，除另有规定外，悉依本规章办理。 1．3权责单位

（1）采购部负责本规章制定、修改、废止起草工作。 （2）总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。 2．供应商管理规定 2．1供应商开发

供应商开发程序如下： （1）供应商资讯收集。

（2）供应商基本资料表填写。 （3）供应商接洽。 （4）供应商问卷调查。 （5）样品鉴定。

（6）提出供应商调查申请。 2．2供应商调查

供应商调查程序如下：

（1）组成供应商调查小组。

（2）分别对供应商之价格、品质、技术、生产管理作评核。 （3）列入合格供应商名列。 2．3订购、采购

订购、采购程序如下： （1）请购。 （2）询价。 （3）比价。 （4）议价。 （5）定价。 （6）订购。 （7）交货。 （8）验收。 2．4供应商评鉴

供应商评鉴程序如下：

（1）每月对供应商就品质、交期、价格、服务等项目作评鉴。 （2）每半年进行一次总评。 （3）列出各供应商之评鉴等级。 （4）依规定奖惩。 2．5供应商复查

（1）每年对合格供应商进行一次复查。 （2）复查流程同供应商调查。

（3）有重大品质、交期、价格、服务等问题时，随时可以作供应商复查。 2．6供应商辅导

（1）对C等以下之供应商采取必要的辅导。 （2）不合格供应商应予除名。

（3）不合格供应商欲重新向本公司供货，应予辅导及重新作调查评核。 2．7供应商奖惩 2．7．1奖励方式

对优秀之供应商有下列奖励方式：

（1）A等供应商，可优先取得交易机会。

（2）A等供应商，可优先支付货款或缩短票期。 （3）A等供应商，可获得品质免检或放宽检验。

（4）对价格合理化及提案改善，品质管理、生技改善推行成果显著者，另行奖励。 （5）A、B、C等供应商，可参加本公司举办之各项训练与研习活动。 （6）A等供应商，年终可获公司“优秀供应商”奖励。 2．7．2惩处方式

（1）凡因供应商品质不良或交期延误而造成之损失，由供应商负责赔偿。 （2）C等、D等之供应商，应接受订单减量、各项稽查及改善辅导措施。 （3）E等供应商即予停止交易。

（4）D等供应商三个月内未能达到C等以上供应商之标准，视同E等供应商，予以停止交易。

（5）因上述原因停止交易之供应商，如欲恢复交易，需接受重新调查评核，并采用逐步加量之方式交易。

（6）信誉不佳之供应商酌情作延期付款之惩处。 1．总则

1．1制定目的

为规范对合格供应商之日常评鉴，使供应商管理更合理公正，特制定本规章。 1．2适用范围

仍在采购之合格供应商的评鉴，除另有规定外，悉依本规章执行。 1．3权责单位

（1）采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。 （2）总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。 2．供应商评鉴程序 2．1评鉴项目

供应商交货实绩之评鉴项目及分数比例如下（满分100分）： （1）品质评鉴：40分。 （2）交期评鉴：25分。 （3）价格主鉴：15分。 （4）服务评鉴：15分。 （5）其他评鉴：5分。 2．2评分办法 2．2．1品质评鉴

由品管部依进料验收的批次合格率评分，每个月进行一次。 （1）计算：

进料批次合格率=（检验合格批数/总交验批数）×100%

（2）评分：

得分= 40×进料批次合格率 2．2．2交期评鉴

由采购部依订单规定的交货日期进行评分，方式如下： （1）如期交货得分25分。

（2）延迟1~2日每批次扣2分。 （3）延迟3~4日每批次扣5分。 （4）延迟5~6日每批次扣10分。 （5）延迟7日以上不得分。 本项得分以0分为最低分。采购部每月将同一供应商当月各批订单交货评分进行平均，得出该月的交期评鉴得分。 2．2．3价格评鉴

由采购部供应高之价格水准评分，方式如下： （1）价格公平合理，报价迅速：10分。 （2）价格尚属公平，报价缓慢：8分。 （3）价格稍微偏高，报价迅速：6分。 （4）价格稍微偏高，报价缓慢：3分。 （5）价格甚不合理或报价十分低效：0分。 2．2．4服务评鉴

2．2．4．1抱怨处理评分

由品管部对供应商之抱怨处理予以评分，评分如下： （1）诚意改善：8分。 （2）尚能诚意改善：5分。 （3）改善诚意不足：2分。 （4）置之不理：0分。

2．2．4.2 .退货交换行动评分

由采购部对不良退货交换行动评分： （1）按期更换：7分。 （2）偶尔拖延：5分。 （3）经常拖延：2分。 （4）置之不理：0分。 2．2．5其他评鉴

由采购部汇总资材、生管、财务或其他单位对供应商之评价、抱怨，予以评分，满分5分。 2．3评鉴办法

（1）供应商之评鉴每月进行一次。 （2）将各项得分汇入《供应商评鉴表》，并合计总得分。 （3）每半年平均一次厂商得分，计算方式为：

半年平均得分=每月得分总和/评鉴月数

2．4 评鉴分等

供应商评鉴等级划分如下：

（1）平均得分90.1~100分者为A等。 （2）平均得分80.1~90分者为B等。 （3）平均得分70.1~80分者为C等。 （4）平均得分60.1~70分者为D等。 （5）平均得分60分以下者为E等。 2．5评鉴处理

（1）A等厂商为优秀厂商，予以付款、订单、检验之优惠奖励。 （2）B等厂商为良好厂商，由采购部提请厂商改善不足。

（3）C等厂商为合格厂商，由品管、采购等部门予以必要之辅导。

（4）D等厂商为辅导厂商，由品管、采购等部门予以辅导，三个月内未能达到C等以上予以淘汰。

（5）E等厂商为不合格厂商，予以淘汰。

被淘汰厂商如欲再向本公供货，需再经过供应商调查评估。

班主任管理流程

一、全程监管学生考勤、学习动态。

二、关心学生的思想、学习、生活和身体健康；

三、严格管理学生，控制学生违纪，根据学生心理特点开展思想政治教育，指导学生树立正确的人生观和价值观，搞好班级建设以及班级日常管理；

四、深入学生实际，熟悉班级情况，注重学风的形成；

五、及时处理学生违纪事件（如旷课、夜不归宿、打架、赌博、吸烟等）；

六、关心、爱护学生而不袒护学生；

七、注重学生日常行为习惯和行为规范、心理健康以及法制安全教育；

八、做好后进生的转化及重点学生的管理；

九、认真完成各学科教师交付的班级任务；

十、做好学生与家长之间的沟通桥梁，极速提升学生的学习成绩。

工作会议流程管理

一、管理目的：

为推进公司标准化建设，加强会议管理工作，使各项会议工作流程化，规范化，特制定本流程。

二、工作流程：

2.1公司召开的大型工作会议和重要会议

——由总经办报请总经理确定会议时间、地点、参会人员→总经办按要求下发会

议通知→拟定会议议程安排，准备文件资料等→布置会场及其他衔接工作 ——与会人员签到、发放文件资料→会议记录→整理记录，有关工作会议下发会

议纪要→检查落实会议精神→反馈工作信息

2.2部门召开的一般性会议

由各部门负责人拟定会议时间、地点、组织人员→报分管副总→与总经办沟通衔接→部门会议记录→会后整理、工作实施并完成

2.3迎检工作会议

由相关部门根据上级单位工作精神安排会议内容、时间及参加人员，报分管副总或总经理→与总经办协商会议安排→由总经办下发迎检工作通知→召开会议→由相关部门或总经办协助对工作落实情况进行跟踪检查→反馈工作信息

2.4有关协调会议

由主协调部门拟定协调工作的内容、会议时间、地点→报分管副总→与总经办沟通衔接需协调部门→由总经办与主协调部门联名下发会议通知→主协调部门落实工作，总经办协助落实。

三、管理规定

参加外部工作会议由对口部门直接参加或报分管副总安排人员参加。属对口部门直接落实的工作由该部门直接落实，需公司部门配合落实的工作由参加会议的对口部门与总经办沟通衔接召开协调会议（其流程同协调会议流程）落实。

公司管理流程

一、新员工到岗流程

1|、公司通知新员工报到

2、员工按公司规定提交资料，并填写员工人事登记表

3、签定试工期劳动合同

4、领取办公用品及相应该的资料

5、由公司安排新员工认识部门及就任新岗位

6、由公司组织进行集中的岗前增培训、介绍企业情况和要求，学习有关的规定规章制度及岗位责任制并考核。

（1）考试不合格的不予以录用（或是安排时间补考）

（2）考虑合格的由用人单位安排员工上岗并进行上岗培训及考核。

二、员工试用期考核、转正流程

1、员工试用期为1—3个月，入职岗前培训后进行入试用期。

2、指定老员工铺导及考核

3、每周、月由公司分阶段考核

员工考核没有达到标准终止试用。

员工提出辞职，按规定办理离职手续

4、试用期满员工提出转正申请，填写转正申请表

5、总经理复核批准

不合格的终止试用，办理离职手续。

合格由公司通知本人签定正式工劳动合同，办理档案调入手续手。 延长试用期（最多不超过一个月）通知本人，重新做试用期考核程 序。

三、员工考勤管理流程

1、每日员工到岗签到

2、迟到、早退惩罚由部门经理制定。

3、总经理定期进行抽查审核

4、每日由部门经理如实记录员工考勤

5、每月5日由部门经理对考勤进行汇总报总经理审核。

6、依据考核制度核算员工工资并制表

7、18日前完成工资单交总经理审核

8、核发中如有问题由各部门负责人向总经理查询并负责向员工解释

四、员工晋升流程

1、员工提出总结与计划

2、上报部门负责人

3、部门负责人提出晋升计划

4、上报总经理批准

不同意反馈给人事部回溃部门

同意反馈给至部门

五、办理员工辞职手续流程

1、员工提出辞职申请

2、部门经理审批签署意见

不批准申请退回，员工应继续在企业工作或视具体情况内部调动

批准由部门经理审批，并做员工离职情况了解，然后报总经理审批，批准后，通知员工本人办理离职交接手续，到部门负责人领取工作交接单逐一岗位进行工作交接，部门负责人签署意见，注明员工本月出勤情况，员工持工作交接情况表办理档案调出手续开具薪资通知单，按规定时间到财务领取工资，员工离职。

六、员工辞退或开除流程

部门辞退请示——提交——总经理办公室——同意——通知——被辞退员工

七、员工违规处分流程

员工违犯制度——部门负责人填写过失单注明违纪情况及处分建议——将处理意见报总经理审批——并将处理结通知部门负责人，由部门负责人通知本人——员工接到纪律处份处罚决定后如有异议可向总经理提出申诉——总经理再将进行核查并提出意见

八、薪金核定工作流程

新到员工——总经理依据岗位核定——通知部门经理——交财务执行。

服 装 生 产 管 理 流 程

服装生产管理流程

在服装生产管理中，计划，实施，检查，处理是做好生产管理工作必须经过的四个阶段。

一、计划：经过分析研究，确定管理目标，项目，拟定相应措施。

二、实施：根据拟定的计划和措施，分头贯彻执行。

三、检查：检查计划的执行情况和实施结果，考察取得的效果，找出存在的问题。

四、处理：总结经验，并纳入相关标准，制度或规定，巩固成绩，防止问题再度发生，同时对本次循环中遗留的问题， 查明原因，转入下一循环来解决。

以上四个阶段我认为是提高产量质量，进行质量管理的有效手段，四个阶段周而复始的循环，问题不断产生，不断解决这是质量管理唯一的运转方式。

做好生产管理应遵循一定得指导方针或准则，讲究经济效益。以市场为中心组织生产，实施科学管理，组织均衡生产。我认为（生产管理）是有关生产活动方面一切工作的综合，是一个内部相互关联的体系。主要有质量，产量，进度，成本，生产计划，生产组织，调度与控制等系统组成。

1.生产过程的组织与劳动组织。将生产要素以最佳方式结合起来，对生产的各个阶段，环节，工序进行合理安排，使其形成一个协调的系统。使产品在生产过程中工艺流程最短，时间最省。人力，物力和财力及设备能充分发挥作用，经济效益最佳。

2.服装工艺管理。在客户提供订单或新产品投产前，对产品进行试样，并制定详尽的工艺指导书，使产品在高效的工艺方案指导下进行生产，更好的保证生产质量，提高生产效率，降低生产成本。

3.全面质量管理。企业全体职工及有关部门同心协力，综合运用管理技术，专业技术和科学方法，建立起从产品研究，设计，试制，成批生产到销售和售后服务等全过程的质量管理体系。从而用最经济的手段，生产消费者满意的产品。 4.物料管理。对工厂所需各种原材料，辅料，填充料，动力等物料进行有计划的采购，供应，保管，节约，使用和综合利用。是工厂以尽可能少的资金占用和物资消耗，取得更大的经济效益。

5.认真贯彻，落实，做好7S现场管理。

6.生产管理达到的目标，保证生产管理的连续性，均衡性，有效性，经济性和安全性。以期更好地完成预定的生产计划。

生产厂长的工作：

一、组织，计划，指导，控制及协调生产过程中的各种环节和资源。以达到工厂对生产进度，成本控制，质量控制等方面的要求，

二、对产品生产过程中的指挥，指导，协调 ，监督，管理并执行公司规程及工作指令。

三、加强生产经营管理，不断提高企业管理素质，确保全面完成任期责任目标和年度计划目标，不断提高企业经济效益。

四、根据公司的产品开发以及产品生产的总体企划，结合阶段性的实际情况负责拟定详尽的生产计划。

五、负责计划的跟踪，修正和完成。

六、根据生产需要，拟定详尽的采购计划。

七、结合现状，负责建立和制定相适应的生产体系和发展目标。

八、制定生产部的年度预算，有效控制费用成本。

九、上报各部门的进度，质量，计划实施情况。

生产各部门操作细则

一、大货车间：

先缝样确认，挂样生产。先开产前会再开工，重视首件样，自己工序自己查，自己线头自己剪，自己问题自己返修，自己责任自己担，上道工序下道查，下道监督上道，不合格不放过，不合格不下行，坚持不懈，持续改进。

1.生产前3-4天车间主管从生产部领取服装生产通知单，工序表，样衣裁片，净样板，生产工艺指导书，确认样衣等。2.组长制作产前样，同时注意记录，①“产品工艺单”中的疑问错误，及与样衣不合之处。②净样板的准确性，修改或补充意见。③工序表的修改或补充意见。④工艺难点，大货生产的可操作性及要求简化意见。

3.组检以生产工艺指导书和确认样衣来检查产前样，并交车间主管、巡检签字后，于生产大货前2天交技术部确认。4.组长应与组检、巡检，车间主管商量，根据工艺指导书及各工序技术要求高低安排相应的人员并做技术指导。

5.车间主管填写工作联系单，明确所需设备名称，数量和试用期，由生产部交设备部安排调试。

6.生产前，车间主管带领巡检，组长，组检参加管理人员产前会，注意记录技术工艺要点和疑难问题。

7.组检每日应100%检查当天产品的质量，分阶段量取规格，尺寸，将普遍问题记入组检检查记录表，同时通知组长在晨会上公布。

8.组长，组检，巡检和车间主管每天从机器的保洁情况开始检查每一道工序的准确性和改进情况。

9.流水线顺利进行后，组长应依据现场的质量情况，对工序的分配量和人员进行调整，并及时通知组检和巡检跟踪控制质量。

10.对后道收货抽查出的线头（要求2cm以上的线头每件不超过4处），污迹（不超过5%），工艺尺寸（不超过4%）等问题超标而拒收的产品，车间应在当天内返工完毕，仍不合要求的，在收货单位中注明，作为考核依据。

11.流水线顺利进行后，车间主管如发现生产部规定的日开包数量与流水节拍不符时，应以工作联系单方式上报调整生产计划。

12.车间现场管理坚持5S原则，流水中产品的堆放要整齐有序，以减少损坏。

13.以诚恳的态度虚心接受意见，组长和组检，巡检和车间主管对后道发现的问题应有记录，并积极改进。

14.巡检着力跟踪控制重点工序的质量和主要部位的尺寸，并根据抽查情况和反馈意见填写跟踪检查报告。

15.组检清点确认后道返修的产品，组长分发给相关员工及时返工（一般问题12小时内，需配片的24小时内）.

16.换片需经车间主管或巡检同意，填写换片联系单，装在车间换片专用袋内送裁剪车间，次品辅料以一换一。

17.经检验的产品合格率应在96%以上。应有明确标示的A品箱，周转箱，回修箱来存放衣物，不得随意摆放。

18.生产计划进行到1/3时，组长应就所领物料进行盘点，发现问题以工作联系单方式上报。

19.因操作上的问题，导致批量返工或残次品时，应在第一时间报告巡检和车间主管，寻求解决方法，并填写质量事故分析报告交品管部备案处理。20.组长检查换片情况及后道的残次品情况，以确保及时完成返工，同时进入下一款的产前样操作。

21.生产结束2天内，组检协助组长做好清场工作，退还剩余辅料与仓库清账，生产工艺指导书，净样板，面辅料色卡退还技术部。

二、裁剪车间

A.准备

1.纸版员先审核裁剪通知单，打版方法（单层，对合，防断差，防边中差等）打版门幅，尺码搭配，拖布颜色。层数，耗用定额，使用某种缩率版等。

2.对照样衣，清点纸版是否齐全，标示是否清楚。3.制版自查后，通知巡检共同审核板皮①制版方式是否正确，是否对应，对位是否遗漏。②门幅是否正确，是否超过计划用量。③主要部位丝缕方向是否正确等。确认后由品控部填写裁剪质量控制表，制版员签字留底，并复制唛价备用。

4.制版员及品控应定期检查生产时间较长，生产量较大的订单纸样，如有磨损，应退回技术部修正确认。

B.领用

1.领料员从车间主管处领取唛架和裁剪通知单，主管应交代，材料门幅，编号，颜色，数量等。2.领料员凭裁剪通知单到仓库办理领料手续，并注意检查，依照面、辅料色卡核对颜色，净门幅与打版门幅是否一致，编号是否一致。

3.卷装面料应提到领料，并放松24小时以从分回缩。4.根据唛架确定 段长，拖布以正面向上为宜。拖布前必须辨清正反面和毛向，并对应卷做撕布试验，检查纬斜和边中差，段差。拖布时应注意检查面料表面风格，手感有无异常，布边有无过紧或豁边现象。

5.应特别注意格子面料的纬斜问题，纱支疏松面料，放缩后会出现豁边现象等等。

C.打刀

1.打刀前：打刀人应对照样衣，复核唛架，不明之处及时与唛架师联系。

2.打刀中：检查裁刀是否清洁，不能偏移，走刀有无凹刀，刀口不齐，刀眼再深不能超过0.5cm，取上、中、下三合一比对。

D.编号，分包

1.对裁片进行组合归类。

2.按确认的位置和编号方式编号。3.编号员要记录裁剪的板号和分包号。 E.查片与换片 1.要100%检查裁片的大部件和主要部位的零部件，并记录查出的问题。

2.需要换的衣片应对照包号找到相应的零布且注意对应部位的取色，换裁小片时要优先使用换下的大片。

3.清点换下的衣片，统计出大小片的比例，记入裁剪通知单中。

4.订单进行一半时，车间主管应与仓库联系，盘点库存，查核面、辅料使用情况。

5.如发现换片率较高或品质无法判定的部位应及时上报品控部，所领面料退回仓库，决不可盲目使用。

F.生产换片

1.缝纫车间凭换片联系单换片，换片员需先检查，表格内容是否属实，有无车间主管签字，实物数量是否相符。2.换片要及时，准确，不可影响车间的正常生产。 3.发生批量性换片时，应及时报告主管，查明原因。 4.无法换到的衣片应报告主管，并做记录。由主管开具证明把衣片返还车间，记入裁剪主管和品控的考核中。

三、后道车间

A.收货

1.收货员要对车间大货的质量情况按收发标准进行抽查，合格的开具一式三用联的“后道物料收货单”。一份为出货凭证，一份为核算工资凭证，一份为领料凭证。 2．坚持5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养)原则，衣服堆放整齐有序，避免破损和折痕。分色分款放置，易沾色、易掉毛、颜色鲜艳和白色衣服，应隔离放置。易产生折印、刮伤的面料应反面朝上，且不能堆放过高。所有产品都必须避灰保存。 B.锁钉

1.主管或锁钉组长参与技术部召开的产前会，填写“技术样板及资料领用登记表”后，领取相应的辅料卡、“产品工艺分析表”和定位样板，同时记录工艺要点。

2.锁钉操作在半成品时，应会同相关车间对具体时间做出安排。

3.先封样并送技术部确认。以便于工艺的确认和早期发现问题，包括机器、模具的适应性，缝制的缺陷对锁钉的影响（如无法落位、左右高低、面料疏松、水洗脱毛）等。

4.将技术部确认的样品和辅料卡及“产品工艺分析表”挂于指定位置，以大货生产时对照检查。完工后交相关部门保存。 5.凭“后道收货单”到仓库领辅料，并分类保管好。订单进行到1/3时应做盘点，核对物料使用平衡情况。

6.每道工序开始前，主管要使操作工熟悉技术要求、动作要领以及辅料的特性（如型号，颜色），并对该工序进行确认，在操作工的“服装工艺记录卡”上签字。7.各工序注意一下问题的自查： ①套结：套结位置，用针型号、用线规格颜色与辅料卡和“产品工艺分析表”要求一致。打套结后，面料有无损伤，有无断线、油迹，内部物品有无被打在一起。

②．点位，冲眼：不平整的衣服需先烫平方可点位。由主管或组织交代使用的样板、工具的操作要领。冲眼模具是否合适，是否过大。疏松面料，水洗衣服冲眼易小不宜大。冲眼后有无断线、抽丝。

③．锁眼：用线规格颜色是否与辅料卡一致，扣眼大小是否与扣子匹配，是否有无法落位的现象，有无跳针，收尾是否牢固，眼内是否整洁，有无抽丝、油迹。

④．钉扣：所用辅料的规格颜色是否与辅料卡一致，有字或标志的扣子要注意方向性，预留的绕角高度是否足够，无底线的钉扣是否有打结不牢、拉线易落得现象。钉工字扣、撳扣、铆钉、裤钩时，查看有无衬片或衬布，有无起皱，抽丝。 撳扣检查要听声观形。模具易出现松动，应每隔2小时检查一次，并检查扣子是否转动，以确定压力是否需调整，检查结果填入“冲压机压力记录表”中，主管和巡检应坚持巡查。 ⑤．手工：明确缝制的花型、部位、长度，所用材料的规格颜色是否与辅料卡一致，严守“一人一针，用过即还“的原则，严防用针遗失在产品中。 8跨车间的返修由主管或收发登记送回修改，并在24小时内收回。对因后道某工序操作不良而导致的回修，应坚持“自己问题自己修“的原则。

9.对辅料有疑问，应停下报技术部确认后方可继续操作。次品辅料，以一换一。

10.每批订单结束3天内，主管应督促操作员将剩余辅料退回仓库，办理清账手续。C.烫前检查

1.巡检应将产品抽查情况向质检做介绍，并分配检查的范围，交代检查的要点。

2.检查内里缝制的缺陷，如断线、跳针、跑线，表面的污迹、色差、破损，线头、浮线的清理，内在辅料有无错误、遗漏，内在结构如内袋等。

3.不良品放入贴有标示的箱内，登记后放相关车间返工，24小时内收回重检，合格的产品编上工号进行后道工序的操作。4.发现不良品较多或不良集中于某一部位时，应立即报告巡检反馈给前车间及时改进。

5.每日将检查情况记录在“检查员记录表“中。D．整烫

1.主管参加产前会，领取“产品工艺分析表“，同时记录工艺要点。

2.整烫在半成品时，需与相关车间确定具体时间。3.先量取主要部位的尺寸，再进行整烫的归拔试验，以便熟悉面料的特性。送技术部确认合格后的首件样应挂于明现处对照。 4.为便于大批量生产，应研究总结、整理记录各部位的整烫手势、操作要点、先后顺序，以及不同面料的特性、产品的内在结构或辅料对烫的影响。深色面料易产生极光，应及时回汽、熨斗不要直接接触面料。记录面料经纬向的伸缩特性。

5.必要时，制作整烫用的尺寸条，并每天对其准确性进行复查，完工后收回。

6.烫工安主管交代的要求先烫5件，经主管确认并在“服装生产工序记录卡“上签字后，方可大批量生产。

7.坚持自查自修的原则，非合格不上架，衣服之间要保持距离，散热通风。发现不良产品，应及时退回返修。

五、检验

1巡检先召集检查员开检前会，介绍抽查的情况和有关的前道标准，分配检查工序和范围。

2.每人先查6件，将问题都反映出来，供巡检判断统一标准，并对个检查员进行提示。

3.为保证产品质量持续改进，巡检应对后道各工序的产品以及前道已经检验的货品进行抽查，填写“后道巡检抽查报告”，由被抽查人签字确认。

4发现不良品较多或不良集中于某一部位时，应立即报告巡检反馈给前道车间及时改进。 5.每日将检查情况记录在“检查员检查记录表“中。 6.不良品放入贴有“不良品“标示的箱内，清点登记送回返修，合格品编上工号进入包装。

7.不良品的回修：一般问题后道修理，余下送各自车间。收发每日记录需回修品的数量，每月统计出回修总量，报品质管理部。车间回修的产品应附回修标示，12小时（需配片的24小时）内收回重检，销账，急单应明确说明回收的时间。

8.清洗污渍人员应保管好相应的危险品（酒精、汽油等）和其他去污工具，离开即锁入柜中，车间主管每天应对此进行检查。所回修产品需重检合格后方可放行。

9.残次品的处理：经巡检或总检的确认无法达到出货标准的，列为次品，并在订单出货后3天内入库。只有品质管理人员才具备放行产品的权力。

10.建立待检、已检、污渍清洗、残次品处理等区域，按规定位置摆放产品。

六、小包装

1． 包装组长应先根据包装资料进行完整的包装，并送技术部封样签回。

2． 包装材料由专人领用，分类存放，贴上标签，制作样卡。取用时检查其一致性。 3． 包装前先分款式、分尺码、分颜色大类处理，贴上标签。对备扣、备布、皮带、裤夹等要明确所放位置，并一一对应所放位置，不能遗漏。严守分码分包分色的原则。

4． 胶袋上所印的内容、标志、汽孔需先经技术部确认后再用。二次补货的物品一定要先与正确样品核对无误后方可使用。

5． 应特别注意：①使用胶针，枪头只能从缝中插入，否则易引起破洞或抽丝②条形码模糊的不可用③整烫后包装的时间间隔太短，水洗品和连续阴雨天气，进入胶袋，易产生霉变。必须经充分干燥后才能进入胶袋④带有金属的物件，易生锈沾染成衣，应考虑是否用拷贝纸隔离⑤切刀不利时，拷贝纸易留下纸粉，导致成品不洁。

6． 在折叠过程中发现明显漏检的产品，应立即交巡检判定，记录在“后道重大漏检记录表”中。

7． 每批订单结束时，组长将多余的辅料退回仓库，销账。

七、大包装

1.纸箱到货后，采购员应核对箱唛、规格、纸质，有无脆、软、易破、易变形等。

2.依据技术资料提供的包装方法装箱封样。3.所示的净、毛重量与实物一致，箱号和填写内容要正确，过桥板、防潮袋、封箱胶袋、捆包方法要与指示书的要求一致，装箱物品与所标内容要相符。

4.每款的一号箱作为封样箱，经技术审核人员在包装封样记录上盖章确认后，方可操作。

5.大包装应对小包装分署的装箱件数、尺码、颜色进行复核，确认后按装箱要求和预做的装箱单装箱。6.建立危险品放置区域，存放开箱刀、剪、封箱器等。 7.箱子垒放整齐，每两行中间留一通道，高度以最底层的箱子不变形为宜。

8.装箱完毕应通知销售员复核箱号。

9.后道各工序在因操作疏漏而导致返工或批量性残次品时，应在第一时间报告巡检处理。并填写“质量事故分析报告”交品质管理部备案处理。

10.经检验合格，开具检验合格报告后方可出运或入库。11.严禁野蛮搬运装卸，以免纸箱变形、损坏。严防纸箱受潮。

12.任何人在后道取样时，都必须填写“工作联系单”说明原因并签字方可拿取。

生产经理的工作；

一、制定生产计划，遵照企业的经营方针，经营目标，结合各条生产线的实际情况和实际生产能力。制定生产计划及外发生产计划，并根据交货期紧急情况及时生产计划进行调整。

二、生产计划的实施跟踪对整体生产过程的动态的管理，协调解决生产过程中发生的重大矛盾问题的解决。确保生产流程的畅通，按期组织召开生产会议，推动生产计划的有效实行，有效控制生产成本，确保企业经营目标的实现。

三、生产成本管理与控制安排统计员收集资料，进行市场调研，掌握相关成本信息，做好成本的导向管理工作，审核费用预算和生产成本明细，对于生产成本控制方面出现的问题，及时有效地与车间进行沟通解决。

四、做好产品质量的监督管理工作，按期组织产品的抽检及质量把关工作，确保产品质量的稳定性，及时召开产品质量的工作会议，分析解决各种重大质量问题。研究质量发生的成因，制定改进措施，提出奖罚意见。

五、组织对企业生产设备的例行管理并合理调配，分配。组织建立生产设备档案，对操作车间和生产设备进行定期、有效的维护和保养。确保生产设备正常运转。保持设备的清洁完好。

六、编制年度生产安全计划，严格执行生产安全管理制度，确保各类设备的安全运行。

七、做好部门员工的聘用，培训工作，通过各种工作挖掘员工的潜力，协助人力资源做好技术人员的绩效考核工作，提供参考意见。

八、努力做好生产各部门员工的人员培训计划，及员工的素质教育工作，在企业精神，企业文化的指导下，培养一支高素质，高技术的管理团队，使企业平稳，均衡，有序的发展。

关于超产奖与质量奖

一、缝纫车间车位目标日产量：

一般产品新款上线第三天制定目标产量。

二、缝制车间车位超产奖励办法：

目标产量，超出部分按原工价奖励10%，奖金每月公开公布于车间，并由财务当月现金支付。（产量奖只奖不罚）

三、车位产品合格率奖罚办法：

1.产成品合格率高于95%所有产品按原工价奖励5%。2.产成品合格率低于85%所有不合格产品按原工价扣除10%。

3.优质奖，奖金每月底现金发放，合格率不达标，应从当月工资中按比例扣除。

一、超产奖：

奖金分配办法：

超产奖的分配按小组员工个人月总工资与全组员工总工资的百分比为基数，乘于全组总奖金，为员工超产奖。比如：全组有工人20人总工资为35000元，如其中一员工的工资为2800元，那么他的超产奖为：2800÷35000=0.08%×小组总奖金（2800元）=224元，此人的月超产奖为224元。

（工程技术部）项目工程管理流程

分四上阶段（项目前期准备阶段—施工阶段—工程竣工验收阶段—交付使用阶段）

一、项目前期准备阶段

工程技术部成立

1、在土地获取后，行政人事部组织招聘或内部竞聘工程技术部经理，经执行副总经理审批后正式任命；

2、行政人事部在工程技术部经理的协助下，选择合适的人员和专业工程师组成工程技术部。

项目前期工作

1、根据项目主要节点计划表，并参与协助成本控制部完成标段划分；

2、根据项目

一、二级节点计划，编制施工专项计划，并报审；

3、调查项目周边的市政配套设施情况，为后续设计和施工提供依据；

4、组织规划放线和质监委托等工作。

5、水文地质勘测单位的招标及提供报告

6、三通一平单位的确定及办理

二、施工阶段

项目开工现场准备

1、组织监理单位和总承包商进场；

2、进行现场情况交底和交点；

3、临建临设的完善及平面布置

4、组织规划放线队进行放线工作。

项目开工技术准备

1、按审核后的监理规划，实施细则对监理组织大纲进行审核及报审；

2、组织首次工地会议；

3、监理单位审查总承包商的质量管理体系、技术管理体系和质量安全保证体系；

4、监理单位审查总承包商提供的专业分包商的资格。

项目开工

1、办理施工相关报批报建手续；

2、总承包商在开工前向监理单位及工程技术部申报施工组织设计及工程开工报审表，经监理单位审查同意后报工程技术部审查，按《组织权责手册》组织审核、审批后，方可开工。

3、监理单位在批准工程开工时，必须落实如下条件是否具备：

1） 施工图已会审、交底；

2） 施工组织设计已审批；

3） 施工现场准备情况具备开工条件；

4） 施工单位的各项准备工作已就绪；

1 /

35） 监理规划和基础部分监理细则已审核。

基础工程

1、结合项目本身及周边的情况确定土方开挖护坡方式；

2、基础施工过程管理：对工程的质量、进度、安全、成本进行管理，并对施工方的合同履约进行管理，确保工程按计划如期完成；对施工过程进行检查、监督与控制；成本控制部对基础工程的实施情况进行检查；工程完工后，监理单位组织由质监机构、设计单位、监理单位、地勘单位、施工单位及工程技术部组成的验收组对该工程进行验收；如验收合格，则进行下道工序（主体施工），如不合格则需整改，直到最后合格为止；配合成本控制部对隐蔽工程及部位的收方计量。

3、主体工程：对工程的质量、进度、安全、成本进行管理，确保工程按计划如期完成；对施工过程进行检查、监督与控制；成本控制部对主体工程的实施情况进行检查；成本控制部进行成本动态管理；并按合同管理制度的要求对合约履行情况进行监控；

4、主体工程完工后，监理单位组织由质监机构、设计单位、监理单位、总包单位、分项工程承包商及工程技术部、成本控制部组成的验收组进行工程验收；如不合格则需整改，直到最后合格为止。

施工阶段的现场签证:项目施工过程中，凡发生可能引起合同额变化，且不属于设计变更范围的事项时，均应办理签证。包括：工程量增减、材料设备价格变化等。

各专业工程

1、工程技术部对工程的质量、进度、安全、成本进行管理，确保工程按计划如期完成；

2、监督总包工程合同及施工监理合同的履行，通过监理单位对施工过程进行监控、检测。

3、成本控制部对项目的实施情况进行检查；

4、成本控制部进行成本动态管理；并按合同管理的要求对合约履行情况进行监控；

5、工程完工后，监理单位组织由质监机构、设计单位、监理单位、施工单位及工程技术部、成本控制部等组成的验收组进行工程验收；如不合格则需整改，直到最后合格为止。

配合销售的施工过程管理

1、根据销售方案的要求组织编制《现场销售配合施工计划》（包含在施工专项计划中），与市场营销部共同确定现场销售所需场地及通道的交付时间。

2、如果需要配合销售，工程技术部应将已确定的销售配合计划以书面形式通知监理单位及承包商。

三、工程竣工验收

单体竣工验收、竣工备案

1、通过室内环境检测后，总承包商向监理单位申请竣工初验，由监理单位组织并主持竣工初步验收；

2、当初步验收合格后，由总承包商向工程技术部申请竣工验收，负责组织并主持竣工验收；

3、如工程未通过竣工验收，则总承包商根据整改意见进行整改后，再申请竣工复验；

4、竣工验收具体事项包括：主体备案、竣工图、电梯验收、给水验收、广电和电信验收及电验收、高低压配电、强电验收、天燃气验收、空气检测、消检、防雷检测、电检、节能验收、分户验收、竣工测绘、终测

绘、人防验收、绿化及市政验收、规划验收、消防验收、综合验收备案、竣工验收备案 。

四、产品交付

1、项目经竣工验收后，工程技术部进行物业移交和商品房（含住宅、商铺及车位）交付。具体内容见《产品交付管理流程》。

质保期内工程维修

1、物业公司接收工程维修类信息，填写《工程维修通知单》，成本控制部进行工程量预估。物业公司同时将通知单报备给工程技术部。

2、成本控制部确认工程量后，物业公司填写《工程维修派工单》，通知承包商进行质保期内工程维修，工程技术部配合物业公司督促承包商进行维修。

3、如原承包商维修不及时、引起客户投诉或敷衍推脱责任时，则根据已签发《工程维修派工单》，工程技术部可另行委托其它维修单位处理，费用由原施工单位承担，并从质量保证金中扣除。

4、承包商或维修单位进行维修，物业公司负责跟进和客户回访。

5、维修完成后，客户对维修工程进行验收，若满意，则客户在《维修工程通知单》签字确认；若客户不满意，则继续组织原承包商或专业维修公司进行维修，直至客户满意为止。

6、物业公司每月汇总所处理的《维修工程通知单》，对维修相关资料进行归档，提交产品缺陷反馈报告给工程技术部和市场营销部客服，并上报领导。

7、维修费从建设单位与施工单位约定的质保金中提取，如质保金不足以支付维修费的，由公司向施工单位追讨。

工程管理月报

1、工程技术部每月5日之前完成上月的《项目工程管理月报》，分析有关进度、质量、安全文明施工、成本控制以及资源配给等方面的原因，以及造成的影响，采取过的补救措施和下一步赶工的相应办法，经分管领导批准，报行政人事部备案。

山西华瑞煤业有限公司

项目建设部管理制度流程

第一章、规划、立项、设计

第一条项目建设部根据公司总体规划和要求，根据本部门具体特点编制本管理制度，经项目建设部全体员工集体参与与讨论并通过制定以下管理制度。

第二条列入基本建设总体规划的项目，由基建处负责组织编制项目建议书和可行性研究报告，在取得公司主管部门的立项批文后，项目建设部负责具体实施。

第三条工程项目正式立项后，项目建设部负责落实项目的设计工作。工程设计必须遵循方案设计、初步设计、施工图设计3个步骤。

（一）项目部负责加强与使用单位的沟通，明确设计要求，细化设计内容，认真编写项目设计任务书。设计任务书内容包括工程地点、工程条件、工程规模、工程方案要求、投资估算等。

（二）通过公开招标、方案竞选方式，择优选定设计方案和设计单位，并遵循估算控制概算的原则，在委托设计合同中明确限额设计要求。

（三）根据设计方案和地质勘察报告，组织设计单位进行初步设计（或扩初设计）和编制概算。初步设计和概算报经经公司审批。

（四）初步设计和概算获批准后，设计单位须按合同约定提供完整的施工图文件。施工图纸须报图纸审查机构进行设计法规符合性审查，同时要就使用功能组织相关部门进行施工图纸检查。审查意见和检查结论送设计单位，以补充和完善图纸设计。

根据施工图纸编制详细施工图预算和工程量清单，作为工程招标的重要依据。工程开工前，组织设计单位、施工单位、监理单位和其他相关人员进行施工图纸技术交底，写出详细技术交底文件。

（五）严格控制设计变更，施工图设计文件完成后，任何单位和个人不得随意更改。

第二章、合同的签订与管理

第四条、合同应严格按住房和城乡建设部、国家工商行政管理总局印制的标准合同格式拟定。所有基建项目合同经公司领导审阅签名后签订，由基建处负责实施。

第五条、在签订重大工程建设合同的同时必须与施工单位签订《廉政协议书》、《工期承诺书》、《农民工工资按期足额发放承诺书》以相互制约，共同遵守。

第六条、合同的发放范围：根据工作需要，由项目建设部将合同发放到相关部门。

第七条、正式合同签订后，合同总承包必须将正式合同送交政府管理部门备案，同时交资料管理员归档并办理签收手续，管理员按规定存放归档妥善保管。

第八条、合同在实施中必须加强监督管理，工程项目负责人、施工管理员应认真

检查工程是否按合同规定实施，并定期向公司领导报告合同履行情况。

第九条、工程投资监理、基建人员必须严格按合同条款及公司规定办理有关付款和财务结算事宜。

第十条、由于经办人未按规定执行合同，而在工程中产生纠纷或产生质量事故、影响工期，要追究当事人的责任。

第十一条、为保护合同当事人的合法权益，严禁泄露合同机密。由于泄密而造成损失，应追究有关人员的责任。

第三章、工程施工管理

第十二条基建工程项目必须在做好工程开工的一切准备工作并由监理单位和基建处出具开工通知单后，方可开工。

第十三条基建处要加强建筑施工现场管理，并督促施工单位加强施工人员和车辆的管理，做到安全、文明施工。

第十四条工程项目应严格按审定的设计图纸（包括会审纪要）和施工规范进行施工，确保工程建设质量。

（一）施工单位应严格按工程设计图纸施工，不得擅自修改工程设计。在施工管理过程中发现设计图纸有差错的，应当及时提出修改意见和建议，经基建处同意后按程序修改。

（二）建筑材料应严格按工程设计要求和合同约定的规格、技术指标经监理方和甲方检验合格后方可使用。未经检验和检验不合格的，不得使用。

（三）严格工序管理，做好隐蔽工程记录。隐蔽工程在覆盖前须经监理单位或甲方检验，检验合格后方可进行下一道工序。

（四）甲方现场施工管理人员应坚持施工日志记录制度，并监督乙方与监理方完备施工日志。

第十五条工程变更的管理

工程开工前必须进行图纸会审，将施工图上的问题提前解决，尽量减少施工中的设计变更与签证，如若不可避免，按如下规定执行。

（一）现场施工过程中发生的各种签证均需通报工程例会讨论研究后由项目负责人签属原始凭证，监理、审价及相关管理人员及任何项目管理人员未经签证程序签署的签证均为无效签证。

（二）在建项目需要变更的，必须以文字形式说明变更理由、变更概况及工程变更引起费用预算的调增、调减。所有变更项目必须由基建部出具项目变更通知书方可被认可。

（三）设计变更必须有文字记载，禁止口头承诺。特殊情况下，如口头承诺，事后必须在7日内补办设计变更通知单，设计变更的变更图（单）需加盖设计单位图章。

第十六条施工过程中《工程联系单》的签发按以下要求办理：

（一）对外联系（施工单位、监理单位等）往来文件全部由基建部现场代表签收，并及时上报项目经理及基建副总审签。

（二）涉及用材更改和投资增加的签证，必须经造价评审部进行价格核定，并报基建副总批准。

（三）项目建设部办公室对往来文件分项目予以登记、盖章后转由现场代表正式对外签发联系单。

第四章、工程款项结算

第十七条严格按有关财务规章制度、工程款项支付流程和合同（协议）的约定，结算各类工程款项，确保资金支付安全。工程款的支付比例必须严格控制在合同约定的上限以内，不得突破。

工程款项结算的内容包括：工程进度款和预付款、工程结算款、投标保证金和图纸押金、质量保修金、监理费、设计费、审计费用等。

第十八条工程款项的支付，严格按照公司及施工合同相关规定执行。 第十九条各类工程款项支付前，基建财务应对工程款项的内容和金额、单位名称和账户、应扣款项及支付依据等进行审核，支付时必须附有完整、合法的支付凭据。

施工单位申请拨付工程进度款，必须填制已完工程进度表，详细说明工程进度及预算，并经监理核实工程量、项目建设部现场代表签字认可、造价评审部核实、项目建设部负责人审批、公司领导审批。

第二十条对在施工过程中因合理变更增加的费用，原则上要在工程竣工决算完成后支付。如因变更涉及金额较大确需支付部分费用的，需签订补充合同，付款金额可前参照总合同约定的比例支付。

第二十一条工程在竣工验收合格前，工程款支付比例不得超过合同价的80%。工程竣工结算审计完毕后，工程款支付至工程总价的95%，其余5%在保修期满后支付。

第五章、工程项目验收归档

第二十二条工程项目按设计要求完成施工后，由施工单位按竣工验收和备案制度，整理各类技术资料，向建设项目部提交竣工报告和验收申请。建设项目部接到竣工报告后应及时组织、相关部门、施工、设计、监理单位等相关人员进行验收。

竣工验收报告由验收单位出具，具体内容包括工程建设概况、工程质量的评定、存在的问题、责任及处理意见和其他需说明的事项。

第二十三条设备材料、分项工程的验收资料按合同约定需全面、完整地收集，保证基建档案的真实和完整：

第六章、工程项目审计

第二十四条工程建设项目要按国家和上级教育行政主管部门以及学校有关规定进行审计。审计内容包括建设项目施工合同、概预算、工程项目增减变更签证、竣工决算等。

第二十五条工程建设项目审计由造价评审部组织，造价评审部可视工程实际情况自行组织人员进行审计，或按国家有关规定委托具有相应资质的工程造价咨询机构进行审计，审计费用列入建设成本。审计单位应按国家有关规定和完整的结算审计资料进行审计。委托审计的，审计处应加强对受托工程造价咨询机构的管理和监督。

第二十六条建设项目部负责工程结算送审资料的归集、整理和审核，并将真实、完整的工程结算资料送交审计处。审计结束后，审计处负责将资料归还基建处。

第二十七条重大工程项目竣工决算后，造价评审部应及时向公司领导报告该工程项目的建设和投资计划执行情况。

项目建设部

2012.3.19