对话邵亮：世茂规模和利润如何同时进入第一阵营？

千亿或许是一个里程碑。它意味着一家房企由此及彼，多层面的迭代。

2017年世茂销售额首破千亿，达到1007 .7亿。世茂集团董事局副主席许世坛将此定义为“迟到的春天”。从数字上看，经历主动调整期后，世茂表现的确亮眼。

规模、利润、负债保持动态平衡。年内，销售业绩突破千亿；毛利额上升31.1% 至214.3亿元；净负债率继续保持在60%以下；商业和酒店租金及其他收入较2016年同比上升23.1%。

反观过去一年，世茂的表现与过去两年低调蓄力形成鲜明对比。战略合作巴萨、酒店方面牵手喜达屋资本、引入主题乐园IP- Hello Kitty、发布国风及璀璨两大改善型产品线、销售额破千亿的同时买地投入也破千亿，世茂的诸多动作都不同程度地释放出重回赛道的信号。

一方面商业、酒店、主题乐园等多元化业务走向逐渐明朗。接轨国际化的同时，单独上市也成为阶段性目标。2017年世茂业绩发布会上，董事局主席许荣茂对外透露过，未来3—5年内，世茂商业和酒店业务都有单独上市的计划。

另一方面，世茂重回规模赛道。在跨过千亿门槛后，世茂管理层表示，将在未来三年继续保持高速复合增长。

“其实这两年，我们搭建了可匹配企业高速发展的战略模型及管理平台，未来拥有巨大的潜在发展空间，能够承载更大幅度的业绩增长。”忽然变速快跑，在世茂集团助理总裁兼营销公司总经理邵亮看来，未来几年的快速发展仍然属于稳健范畴。

作为一位有着17年司龄的老世茂人，2001年至今，邵亮见证并参与了世茂多次战略转型时刻——从早期“滨江模式”名动全国，到2012年至2014年转型冲刺进入第一梯队、历经三年规模大跃进后开始主动调整，再到去年首破千亿。

当规模论越来越成为地产界衡量一家企业强弱的标准时，去追溯规模与利润的平衡，面对已达高度，在布局、负债、产品等方面，审视出对未来的某种认知，这是一种必要吗？

不管是主动调整还是重整后加速，邵亮均认为这种逆其道而行之其来有自——追求有质量的增长。

在2017年即将接近尾声之际，邵亮曾接受网易房产独家专访，“我们还是努力争取回归强者阵营的。希望世茂未来三年的高速增长，可以在规模方面占据业内优势地位，利润方面能够进入行业前列。”

产品线相继面世、管理架构调整，营销者视角下，世茂的这些变化与要求规模和利润高速增长有着什么样的内在联系？

52%—78%

世茂为何覆盖全产品线？

“挖掘连客户自己都没有意识到的生活需求。”邵亮在接受媒体采访时表示，世茂会将更多的功夫花在前端产品上，做透产品研究。

通过一年多时间，在不同城市做适配，世茂希望全面覆盖产品线。2017年，世茂对外发布“璀璨系”及“国风系”两大改善类产品线，加之刚需类“云系”与今年后续将亮相的顶豪类“天誉系”及“龙胤系，形成世茂5大产品线。

世茂甚至罕见地在年报中披露产品线覆盖计划。数据显示，2017年世茂产品线覆盖率是52%。2018年，这一数字将提升至78%。

世茂为什么要提升产品线覆盖率？拿地—建造—销售，产品作为整个房地产开发中的关键一环，对土地获取、产品建造甚至是后期营销都有着渗入性影响。

邵亮告诉网易房产，研发产品线初衷是希望提升效率、控制风险。逻辑是，固化构建让建造成本得到有效控制，前端招标过程缩短。“以前要花6个月，现在可能3个月就完成。从拿地到预售只需要6个月、9个月，或者更快。”

近两年世茂对内部质量管控体系投入了极大关注和资源。譬如2016年，世茂“360度管控交付标准”落地，形成“全项目周期工程管理体系”。

产品竞争力提升，项目溢价则可最大化。不同的产品体系，承担不同的角色。“刚需属于现金流产品，改善类产品提供一部分利润和现金流，顶豪主攻利润及品牌。”角色定位后，世茂对产品线作出清晰划分，在其产品线体系中，刚需产品比例占30%，改善为60%，顶豪是10%。

“3:6:1”分配比例，既由目前土地市场所决定，又为前期拿地做好铺垫。“企业在高地价的情况下，也会以改善产品为主。”邵亮说。

而多样化产品线，一方面拓宽世茂拿地局限，又增强拿地目的性。“我们在判断土地属性时，前期会慎重判断属于刚需、改善还是豪宅。”邵亮强调，世茂产品线提倡90%标准化，10—20%差异化。“不同的城市习俗也不同。有些城市不讲究朝向，有些城市喜欢大面积阳台，会因地制宜进行调整，更加符合城市及客户的需求。”

“通过销售的前置，把客户的需求和痛点放到我们产品里面，让我们产品本身具有营销力。再加上我们已搭建完成的系统性营销体系，也会大幅提升去化率，同时也令库存进一步降低。”邵亮对此深感自豪，“新开楼盘去化率达80%，平均去化率超过70%，这在行业里面也属领先水平了。”

向管理要业绩和利润

如何放权与授权？

“资产信息表，促使地区公司主动进行良好盘点，加快良好供应，确保资源支持、指标的达成及区域的持续发展。盈利预测表，通过经营结果与考核奖金匹配，促使地区公司主动性注重动态效应。运营现金流表，促使地区公司注重日常运营现金流，加快周转，规模发展与现金效率相匹配。供货跟踪表，促使区域地区公司严控节点，支撑经营指标的达成。”

邵亮在2017年业绩发布会上对于上述四张考核表格一一作出详细解答。

2018年，世茂为充分激发地区公司动力，在管理上做了大量的改革。对地区公司充分授权，实行地区公司制管理。

集团扮演服务者及监督者角色，地区公司成为实体经营者，自负盈亏。上述四张表格，则是对地区公司的经营状况进行动态跟踪、分析及考核的管理工具。

邵亮举例解释，“两个地区公司在土地拓展会上可以PK方案，PK产品，集团重点考虑三个指标，利润率、IRR、现金转正时间。优胜的地区公司可以参与拿地。同时资金充裕的地区公司也可以给其他地区公司注资或投资，其中数字可以根据权益占比，共同分享业绩和奖金。”

世茂下设有中南、华南、苏沪、浙江、华中、福建、西部、华北及山东9个地区公司。目前福建地区公司下设6个城市公司中不局限单个城市投资，福州可进厦门。

福建地区公司是过去一年世茂内部销售业绩表现最好的公司，销售额达251亿，位居至福建省行业榜首；新增项目20个，超过过去14年累计总和。世茂集团副总裁兼福建地区公司董事长吕翼则在2017年全年业绩会上现身说法，他将过去一年，福州地区良好表现归功于架构的调整。

与行业盛行的跟投制度有所不同，世茂的业绩直接与奖金挂钩，且世茂的奖金激励机制最大特色在于超额利润激励。

除了常规的基础奖金，世茂在地区公司实施超额利润分享，同时也鼓励地区公司进行代建、代收管理费等多元化创收。基础奖金是分享利润的3%、超额利润是5%，管理费则达到10%。

以本博利，世茂崇尚向管理要业绩和利润。地区公司授权制节约时间成本，效率提高，资本化率降低，利润则上升。人力成本节约亦然。

激励制度促使效率提升，相应节省人力成本。“更少的人，可分享更多奖金。”

作者：吴波