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聚英：中国OD100人工程-组织发展实践者转型案例集（第一卷）（110页）.pdf
组织发展实践者转型案例集中国 人工程（第一卷）前言【中国OD100人工程】是由聚英联手ISODC CHINA（国际组织发展与变革学会中国）联合推动的，旨在打造中国首批OD专家技术人才的项目。项目从2018年10月起正式启动，至2022年12月，已完成OD100人的遴选及部分教育工作。与一般OD短期培训或学习项目不同的是，【中国OD100人工程】是一个国际级别的专业人才打造项目，注重国际化、中国化、专业化和社区化。项目包括国际注册组织发展咨询师（RODC及GRODC）、OD硕士、OD博士三类课程体系。是什么促使这些人选择了中国OD100人项目？学习期间遇到了怎样的挑战？他们又是如何克服困难的？目前他们的发展状态如何？有什么样的收获和感动？我们从中国OD100人项目学员当中选取了17位典型学员代表，编篡了这本案例集。他们当中既有在企业内部转型升级为OD专家的学员，也有在乙方作为独立OD顾问，为企业开展专业OD咨询服务的学员。他们刚报名中国OD100人项目时的能量与状态各异，但现在他们同样都有着自己绽放的人生。让我们听听他们讲述自己与中国OD100人的OD生命之旅，回顾成长历程和学习感悟。本案例集由“OD100绿洲”执行委员会发起及执行。“OD100绿洲”是由中国OD100人项目学员组成的自益性社区组织，旨在交流和推动中国OD行业的发展。项目组成员 2022年中国OD100人案例集中国OD硕士100人，行知探索体验研究院金豆豆中国OD博士100人，聚英中国公司COO、组织发展专家王宾同时感谢“OD100绿洲”其他成员的大力支持。第一编 转型企业内部OD专家的案例曹金昌 Jason OD100人尊称的“大师兄”王宾 WangBin 融汇西方文化、日本文化及中国文化于一身的OD专家 羊莉 Merry 用功能思维赋能组织的OD专家 蔡英花 CaiYinghua 化蝶飞舞的OD人生 曹伟宏 Mark 从HR到总经理到创业家的蜕变式OD人生 朱秋红 Tina OD开启了我的人生第二增长曲线 邹斌 Casper 我的颠覆性OD人生?第二编 转型外部独立OD专家的案例赛燕 SaiYan 学号0001的“大师姐“薛海雁 Hansen 一举成名的OD大专家 陈实 ChenShi 从内到外的OD绽放人生 姜思红 Sissi 从企业OD到行业OD的震撼体验 林文岚 Lesley 走出不同的OD人生 马成功 Mark Ma 从京东企业大学执行校长到外部OD专家的蜕变之旅潘红萍 Grace OD蜕变人生进行时魏巍 Esther OD打开了我的天眼严俊仪 Pebble OD重塑我的自信人生郑艳 Vivian 从CFO到CFOD的转型之路?前言?后记?第一编转型企业内部OD专家的案例我是中国人民大学劳动人事学院的硕士，二十年来一直从事HR的工作，对民企、外企、国企等不同类型的企业的人力资源管理都有经验。在从事HR工作前十余年中，在HR体系下，都会有OD这样一个职能，当时我认为组织架构设计和组织流程的梳理，就是OD。真正对OD有更专业和深入的了解是在2017年，当时我在腾讯总部做OD专家总监，需要对OD进行深入的研究，包括了解OD的起源、职责、定位、技能和业界优秀的实践案例。机缘巧合见到了唐荣明博士，经过4个多小时的交流，发现唐博士讲到的OD和我对OD的理解和日常实践差异很大。尽管以前也在自觉不自觉的会运用一些OD的手法比如说引导和教练，但对OD理解的系统性和体系性是不够的。与唐博士会谈后，就开始对OD进行系统的研究、学习，并在企业里实践。当前社会上做OD培训的人很多，有的把人力资源管理的调整一下，加几个OD的概念，就叫OD；有的把一些培训的技能，比如说圆桌会议或者世界咖啡，也叫OD，但都不成体系。只有了解OD的本质和发源，才能真正懂OD。学习OD就像学驾驶，不能靠看书学交规，还要一步一步的上车练习。学习OD要区分“真OD”和“伪OD”，要找一个好的老师或机构，学习OD历史和系统的理论，并在实践中学习，从小的项目开始尝试，反复练习，熟悉之后再扩大范围，也需要老师和同伴的反馈，甚至是教练。曹金昌 Jason OD100人尊称的“大师兄”曾历任腾讯、联想、美满电子科技等公司人力资源高管。致力以组织发展的系统思维全面提升HR的工作层级和价值，支持人力资源从业者成为OD型HR。Jason老师曾参与多个组织发展和文化变革项目，带领组织发展团队成功实施OD项目，促进企业变革和战略转型，有效提升组织效能。曹金昌（Jason）学习OD 刻意练习在企业里，纯OD的项目很难一直在做，毕竟文化和战略这种迭代速度也没有那么快。只能自己创造条件去持续练习。唐博士的高管教练和冠军蜕变营，从作为学员上课，到副教练角色的实践，我参与至少有十余次，每次都有不同的理解和收获。这需要在体验、观察、实践中去剖析，理解这套设计背后的一些原理，然后实践，收集反馈，再改进。通过去其它企业，特别是不同行业的企业去实践，对不同性质的企业、不同的行业如何做OD有更深的了解和体验，不能只会降龙十八掌，还需要会凌波微步，就像慕容复，学习天下武学，就自然会变得很威震天下。我还是上海大学的MBA的企业导师，我也会带着学员，以他们自己的公司为案例，实践组织诊断和组织干预。在公司内部，HR部门会议我也调整成OD模式，比如在HR内部做冠军团队教练营，在季度总结会也运用OD的方法打开场域，OD可以随时随地练习。在实施项目的时候，我们OD100人同学之间也会尝试针对同一个环节去一起演练，互相反馈，做PMI分析。基于信任关系，大家往往会给出建设性的反馈。比如蜕变营里“蜕变时代”的理论部分，唐博士有标准的课程设计和PPT，但每个人讲的感觉是不一样的。这段内容很理论，需要和学员建立链接。如果链接没有建立，听起来就会很枯燥。要念ppt看似很容易的，但要讲出来，让学员沉浸其中，进行互动，而且能够有收获和启发，为后面的体验奠定基础，就很不容易。学习OD需要在实践上下极大的功夫。课程学习中的个人使命愿景价值观分享而且还需要根据面对的对象的level和认知水平对课程深浅进行调整。我各种场合练习了不下30次，每一次分享都会有新的体验和发现。学习、思考、实践OD，加上以前HR的一些沉淀，就会从量变到质变，从理解到掌握，并能够应用到实践中解决企业问题。HR经常会有一些困惑，或者是有一些觉得难以解决的问题。因为你仅仅从人力资源的角度去出发。比如HR认为，公司老大不是我们工作的对象，而是我们汇报的对象，结果一旦老大参与性不高，很多事情都不能实现。还有就是我们也希望做战略性的HR，但公司战略不清晰或是没有共识时，HR也很难推动。HR往往认为战略不是HR的工作内容，而是HR的输入。以前遇到这些困惑，也不知道如何系统解决。学习OD之后，才真正了解到站到组织视角，OD就不仅仅是人的问题，还有战略的问题，还有其它子系统的问题。在我系统地接触OD和实践之前，我认为上面提到的老大和战略的问题都是一种鸿沟，它是跨不过去的。因为我不认为那是我的工作范围和工作对象，战略是HR开展工作的输入，老大是我的上级。但从OD思维来看，它们也是工作对象，也可以被干预。思维转变之后，剩下的挑战主要就是术的问题。如果HR有OD的思维，或者对组织发展更加理解，是有利于做好HR工作的。因此，我开始倡导HR要了解OD，要有系统观，成为OD型HR。有了这个OD的组织和系统观之后，在做HR的工作就会更加得心应手，或是对组织的价值和影响力会更大。以前我也认为HR的工作是有价值的，自从掌握了OD的手法之后，价值感就更强了。OD不但对员工的保留、离职率的降低有很大的作用，也会对企业的经营业绩有实质性的促进作用，在通过诊断发现并有效干预那些组织发展的障碍之后，组织效能会快速提高。有时候，高管团队中也可能有比较强势的管理者，对OD的理论存在质疑，对项目推进，特别是场域的塑造和维系，也会有很大挑战。但我坚信，做OD，就像唐博士讲的那样，不会“做坏”，只是有小成和大成的问题，即使是有人干扰，或是出现问题，只要去做，总比不做强。社会对OD的认知可能还需要一个过程。但中国企业确实在全球化的文化环境下面临多种多样的挑战，无论是HR还是管理者，都需要有OD的思维，掌握组织的系统性，只有这样才能够去激活个人、激活组织，企业才能在世界上能够一席之地。老板也是OD干预的对象没有谱子的指挥家有人说OD专家是一个指挥家，是一个导演，但你是没有谱子的指挥家，也是没有剧本的导演。在这种情形下，大胆往前去推，别人的反应可能和你预想很不一样，就需要运用自我，灵活调整。组织大的方向是发展的，只是在过程当中，会有很多不匹配的地方。从系统的角度，CEO是很重要的，决定组织成功的50%。要真正影响CEO，需要学会高管教练，还需要很大的勇气。对于战略，一般公司都有相关部门，当你想对战略进行干预的时候，其他人就会觉得这不是你的工作范围，也会怀疑你的专业度，这时候就需要OD型HR发挥影响力。比如CEO，他可能认同组织发展的理念，但组织发展像中药，是一个固本培元的过程，在业绩压力很大的时候，对组织发展可能就没有那么重视。这个时候只能通过组织诊断，用系统的思维、长远的眼光去说服CEO继续推进，在其中还需要考虑CEO的风格，使用赋能式教练沟通技巧，否则可能适得其反。我当时也思考，因为CEO和战略部门关注业务本身，他对人、对组织的各个系统关注相对比较少。我们通过组织诊断，能够去侧面展现出一个他们熟悉但又认知不全的诊断报告时，他就会知道原来问题产生的原因和根因。OD工作者可以从组织者的心态去引领，而不是越俎代庖的方式去做。比如说战略目前不清晰，那就需要通过共创的手段和方法，而不是仅仅用外脑来去做这个事情，做战略的人其实理解了之后也会认同这种内生战略的做法。出席ISODC中国OD峰会我觉得这不在于是不是叫OD，而是在于格局或者说“大爱”。说起来是很虚的一个东西，但确实在这个实践工作当中起到很大的作用。如果是为了突显自己在公司中很有价值，可以影响到CEO和战略，这种态度就更难得到别人的理解，更难推动组织变革。但如果是以组织发展的角色去协同或是推动大家共同去做这个事情，我们的目标，推动组织的高效和绩效就可以实现，至于功劳是不是你的，相信会有人认可的。我的目标是要让组织有活力，我坚信，做了对提高组织活力和效能的事情，别人能够看得到的，哪怕他看不到，你自己觉得有价值不仅是别人认为你有价值，是你自己认可有价值，这更为重要。学习OD的理论并不算难，因为有体系、有系统、有各种书籍和资料。但实践是很难的，会碰到很多的外部挑战，还有自己信念上的障碍，就看自己的勇气、毅力，还有是不是那么在乎别人的评价。我们学习OD，以前我们不是这样说、不是这样做的，忽然要这样去做，走出第一步还是很担心、很害怕的。更何况干预往往是从业务和核心高管团队入手，而且干预的又是战略和文化的东西。OD项目往往是老大或高管团队的项目，有的时候为了推动项目，要强调OD的价值和意义，自己也特别担心做不好，影响自己的职业发展和自己的声誉。到底是否有魄力做OD项目，有时就在一念之中。OD会激发人的潜能，先从自我突破开始。蜕变自我是一个痛苦的过程，要走出舒适区，自我觉察，特别是固定性思维。在OD学习中，我对自我的认知更深了，通过PMI、乔哈里窗这些工具，还有唐式层次理论、三脑理论，人要想真正改变，需要了解自己，也需要有未来理想状态的图景，蜕变自己。我们在用这套理论去看别人的时候，也在自我反省。我发现以前我碰到大的挑战时，也会退缩。我们会有固定性思维的信念，比如“我是不行的”、“我好像容易错”“我好像觉得这个挑战很大，很困难的”、“我觉得是我的性格原因造成的”等等，为了规避风险，自己会找很多的借口。“为什么这么难？挑战性这么大”、“别人可能会这样评价你”遇到大的挑战的时候，耳边有很多的小精灵在与自己对话，去试图说服自己放弃。做OD必须有大爱之心“我是可以的”实践服务型领导力有的时候我也在想，我的履历其实还很不错的，为什么在做OD项目时仍然恐惧？我发现，我成长的经历就影响了我的信念。作为70年代生人，从小到大，家长和周围的人并不是都是给你鼓掌的。现在的孩子们会听到，“你最厉害”、“你真行”、“你太棒”，即使你失败了，家长也会安慰说这是一个成长。但我们这一代的父母，要么“放羊式”管理，要么给与很多负向评价，慢慢的，做事情之前就会想，“我能不能达到？”、“我做不到的话，别人会怎么看我？对我是不是有很大的损失？”小时候，我是班级前三名。当我不是第一名的时候，家里人就会说，“你干嘛不是第一名啊？为什么只考了99分，你为什么丢那一分，多可惜啊。”今天的父母可能对孩子说“好棒啊，你得了99分！”那时候父母不懂激励和激发潜能，更多的是期待，希望孩子出类拔萃。随着走出去，视野就应该越来越大。但如果没有一个很好的自我认知，并有意识的改变，反而会加强自己的不自信和犹豫。为了心理安全，顾虑也一天天变多，终有一天成为了自己发展的障碍。再往深一层，其实是我和他们一样，把成功和失败当成了唯一的标准如果只用成功和失败的结果来去衡量，人就好多时候就会畏惧，就会停滞不前。在对自我有了很好的认知之后，有时候会觉得，实际是可以试一试不在于成功或是失败，通过尝试，觉得是自我的一个成长。人来到这个地球上，什么成功？什么失败？实际就是成长就好了，就是一种经历。经过这些学习和项目经历，我会觉得每一个困难对我来讲都是一个机会，因为自己克服了一个困难，能力就会提高。人生就是过关打怪。孙悟空为什么那么厉害？不是过了九九八十一难，人生才丰富多彩吗？如果是遇到妖怪，一个筋斗云就过去了，西游记都没法演了。我是可以的。年会上的自我绽放OD100人是一个专业的、国际化、实战的、有价值的项目，给了我物质和精神的双重回报。在OD100人的平台上，我也认识了很多朋友，我认为想做OD、想进行转型的人，都是对自我有一定的要求，而且有对自己一个期望的。和这样一群有正能量的人在一起，就有了一个能量场，让我十分受益。即使遇到一些困难和挫折，大家做一些交流，对自己整个的精神状态和能量也有支持作用。家人都觉得我是一个OD迷恋者。女儿都知道，我一去开会或者出差，她就说，“又去搞你那个OD了”。他们觉得我很痴迷，就像发烧一样。我女儿现在高二，从初中开始，就知道我在学习和实践OD，她还看了那个唐老师的打造总裁那本书，看了之后，她说，爸爸，这个书挺有意思的。正好唐博士在上海开课，我就带着她去现场。我对女儿说：“你知道吗，这个书是这位老师写的”。女儿顿生崇拜。通过学习OD，我女儿会觉得：爸爸是一个人，一个可以进行交谈的人，是可以沟通的一个人。另外她觉得爸爸靠OD，能够“养家糊口”。她很有安全感。“爸爸靠OD不愁工作”前不久，我参加了一次工作坊，导师让我们每个人从15个人物图片中选择一张来做自我介绍，讲讲你是谁。当时，我是毫不犹豫地选择了4号。如果是放在以前的话，我会选择1号或15号，因为这是我一直以来给自己设定的“人设”，也是多数人对我的印象：温文尔雅、和蔼可亲、稳重得体、信赖可靠。1号和15号也符合我的人生定位，就是希望成为一个“被人所需、对人有用、受人尊敬”的人。王宾 WangBin融汇西方文化、日本文化及中国文化于一身的OD专家王宾老师于1993年获得日本国立大阪大学文学博士学位，曾经在日本学习和工作了23年，历任大金空调（世界500强）中国区人力资源总监、总裁助理、董事、副总经理，推进中国事业连续13年获得大金集团全球CEO大奖。以OD的思维和方法应用于企业实际课题，推进组织发展和人才培养，特别是在企业并购后的文化融合以及高管蜕变方面有着丰富的理论基础和实操经验。王 宾打破盔甲 我想要怒放的生命但是这次我选了4号。说实在话，这个选择连我自己都有些吃惊。当时我选4号的理由，是因为我从这位年轻的女孩子身上看到了我内心的渴望。你看她向上散开的一头秀发，就像焰火一样在天空中绽放，我仿佛能听到她随着强劲的动感音乐欢快地舞动、大声地歌唱，毫不在意周围的眼光，尽情地享受着自己的世界。我真希望我能够像她那样，自由、奔放，无所畏惧，不讨好别人，不乞求别人认可。自我一点，青春一点，像孩子一样快乐一点，就像汪峰的那首“怒放的生命”一样，让自己的生命尽情地绽放。同时也能够把我自己这份内在的快乐和能量传递给周围的人，影响更多的人。这样的我，在以前是完全不能想象的。我出生在1962年，从小接受的教育都是要做一个“懂事、听话、照做”的好孩子。因为在学校里一直都是担任学生干部，进入企业以后又长期从事人力资源工作，职业素养要求我“处处以身作则，事事严以律己”，让自己养成了一种忍辱负重、委曲求全、牺牲自我、顾全大局、中规中矩、刻板严谨的性格。我自己也经常会感受到有一种克制、压抑，好像被困在笼子里的猛虎那样的感觉。直到2021年6月份，我参加了唐荣明博士亲自主导的“蜕变营”。两天一夜，时间不长，却让我有了一次完全不同的人生体验，也给我的成长蜕变带来了一次巨大的转机。记得当时第一天上午，开场以后就有一个领导力的体验活动。唐老师让大家在10分钟时间内集体解决一个企业面临的巨大危机，他在旁边观察每个人的表现。活动开始后大家都踊跃参与，气氛很是热烈。10分钟结束后，唐老师让每个人对自己在这次讨论中表现出来的领导力打个分，谈谈感受，然后又和每个人做了一对一的对话和反馈。我现在还非常清晰地记得唐老师对我说：“王宾，我对你的这次表现非常失望。按照你的资历和经验，你完全有能力站出来指挥大家采取对策，分头行动，及时有效地应对这场危机。但我却看到你只是站在外围做一个旁观者，观而不语，并没有挺身而出，号召大家跟随你行动。这是为什么？是什么阻碍了你发挥你的领导力？我还看到你的腰板不直，缺乏霸气。我感觉到你不够绽放。你怎么看？”这一段话给我带来了巨大的冲击。我感觉到一下子像被当头打了一棒，心里头五味杂陈，说不出是什么味道，满脸涨的通红，呆在了那里。因为这是我第一次听到一个人这么直截了当、直击要害、扎心却强有力的发问。唐老师接着又问：“你愿不愿意让自己改变，打破身上的盔甲，勇敢地迈出一步？什么时候做？”我感觉到自己一下子被激发了，内心里就像火山下的岩浆要爆发一样，有一些东西在往外涌。接下来的两天时间里，我像变了一个人似的，完全放下了平时的身段和面具，不再端着、装着。第一个抢着发言，主动站出来竞选“总裁”，还带领大家跳非洲舞。连我自己都想象不到我会如此的放开，感受到了从未有过的轻松、自在，体验到了“爽歪歪”的那种感觉。这一次培训，让我充分体验到了蜕变式OD的震撼力。我感受到它能激发起每个人心中都有的那个想要当狮子王的梦想，释放出内心巨大的潜能，产生强大的行动力。也是这次蜕变训练营，让我对OD产生了浓厚的学习欲望，开始跟随唐老师系统地学习OD理论，同时在企业中大力开展OD实践，以OD的思维和方法解决实际课题，推进组织发展和人才培养。现在，很多认识我的人都说，王宾，你像变了一个人，越来越绽放，越来越有活力了。我自己也有这样的感觉，好像自己越活越年轻了。在个人更加绽放的状态下，我对待HR事务和支持业务的方式也发生了潜移默化的改变。一次，我们公司有一个负责销售的老大找到人事负责培训的同事，希望人事帮忙搞一个面向进入公司3-5年的年轻员工的交流会，她想把公司的价值观、销售理念这些东西传递给大家。如果是在之前的话，我可能就会指示下属去做安排了。但是，学了OD之后，我就会很好奇，一个统管华东地区销售的老大，为什么会提出要给入职3-5年的员工做文化培训呢？她的意图是什么？她的担心是什么？她真正想要的又是什么呢？于是我就约她做了一次详尽的沟通。通过深入交流，我了解到，她是一个非常重视文化传承的人。由于她接受过总部举办的公司企业文化方面的系统培训，对于公司的文化和理念有着深深的理解和共鸣，她非常希望能将这些优秀的文化传统传承给年轻的员工们。可是她感到部门的中层干部对公司文化的理解水平参差不齐，对下属的培养方面意识和方法上都不够得力，所以她就担心由这些中层干部去做文化传承会中途走样，就想自己亲自来做。她真正希望的是自己领导的这个组织能够后继有人，人才辈出，能够继承公司优良的销售理念，而不是去打价格战。了解到了她的这些背后的需求，我根据唐荣明博士的融合理论，建议她还是要先从核心骨干开始抓起，让大家一起思考什么是公司的文化？公司的销售是如何从无到有地发展到现在这么强大的经销商网络的？这里面有哪些值得萃取和传承的精华？由这些核心骨干一起参与，萃取经验，在这个过程中让大家把公司想要传递给年轻员工的文化内涵搞清楚。在这个基础上，在日常的工作中和风细雨、润物细无声地传承给他们，日积月累，效果会更好。这位老大听取了我的建议，于是就有了一次两天一夜的干部工作坊。重点是提升这些中层干部对公司文化的高度认同感，让他们自己在践行公司文化方面有一个大的突破，从而带动团队成员凝心聚力，勇往直前。谦逊探询 发现真正的渴望在和这位销售老大交流的过程中，我把关注点放在她的身上，不带预设，不加评判，而是带着满满的好奇，关注她的语言、语音、语调、情绪、能量的变化以及肢体语言等，去探究她的内在价值观。走进她的内心世界，在她的世界里和她相遇，与她对话，听到她的“言外之意，弦外之音”，从而发现她内心真正的渴望和需求。同时运用唐老师第六代组织管理理论做指导，进行组织诊断，在此基础上提出的项目建议也就更具有针对性和可操作性，实施之后的效果获得了好评，部门的销售业绩也有了明显的提升。在这些经历中，我对自己也有了更深刻的觉察。我慢慢发现，我对人和组织作为生命体的基本假设已然发生变化我发自内心的相信人是有潜能的，人是一个美好的、不可思议的存在。正如维克多弗兰克尔所说：“如果你把人们看作他们自己理想中的样子，如果你明显地高估他们，你就会让他们成为自己最好的样子。”我想这也是OD最重要的思想和理念之一。由于工作性质的关系，我会接触到许多企业内部的所谓的“问题员工”，部门老大找我时，也往往会带来一堆需要解决的“棘手问题”，这往往会让我陷入到“解决问题”的习惯性思维中去。我自己又是一个对工作要求很高的人。下属交上来的材料，我往往第一眼看到的会是错别字，甚至连标点符号的细小错误也不会放过。与人谈话时，往往也会去寻找对方需要改正的地方。但是，就像爱因斯坦说的那样，“问题无法在造成问题的同一层面获得解决”。我们需要有新的视角。学习OD，让我开始以用全新的眼光看待社会、看待组织和人。“欣赏式探询”是很多朋友都熟悉的一个工具。它的背后逻辑是：组织并不是等着我们去解决的“问题的集合体”，而是一个值得拥抱的奇迹般的存在。组织本身已经积累了丰富的资源有待于我们去发掘。“欣赏式探询”建议我们寻找组织中什么是有效的、成功的经验。人们是自己问题的专家，人们可以解决自己的问题。当我们带着发现美的眼睛，以欣赏的眼光去关注身边伙伴的时候，就会更多的看到彼此的长处，就能打开心扉，集思广益，发现我们自己的内在资源，就会充满了能量，脑洞大开，平常想不到的各种IDEA也就会源源不断地喷涌而出。带着这样地能量和自信，我们就会将各种方法、计划真正地去付诸行动，获得成果。遇到问题，我们通常习惯于寻求逻辑脑帮忙，但有些时候却是越帮越忙。有想法，没行动，往往都是我们的心脑没被调动起来，内在动力没被激发出来。所以，只靠逻辑脑是远远不够的。调动心脑 组织是一个值得拥抱的奇迹现在，我在企业当中，不论是针对刚进公司的新员工培训，还是响应部门提出的具体课题而做的工作坊，我都会设计一个欣赏式探询的环节，并让大家写出自己的100个优势清单。通过发现彼此的长处，让大家看到自己的优势，相互赋能，提升信心，在充满了能量和信心的基础上再去讨论具体事物，很多看似无法解决的问题就会迎刃而解。“内在有智慧”、“人本俱足”、“人具有无限的可能性”、“管理就是最大限度地激发人的善意”，对于现在的我来说，这些都已经不再是一个个的概念了，而是真正的把人当作人看，把人当作好人看。这，已经成为了深深植根于我内心深处、融入我的血液之中的信念。正是抱着这种信念，在组织中，我不断通过教练赋能的方式，传递公司经营理念，全方位激发核心干部的正向情绪，提升相互支持、相互鼓励与相互问责的组织健康度。很多干部在工作坊之后的复盘中表示，以前的沟通中指令、训斥的比较多，现在会更多的正向鼓励，听完下属的想法再给出指导和建议。也真的发现与下属的交流更深入，感觉更良性了。也有很多干部主动提出，希望持续学习对下属的情感关怀和价值观引导的方法，更好的帮助下属厘清自己的人生使命和工作意义。彼此照亮 用生命影响生命乌卡时代，我们作为人力资源部门要去支持业务部门提升绩效，就要时刻关注人，要在人文关怀上多下功夫。这并不意味着去做“老好人”，一味地去为员工谋福利，而是发自内心的希望员工成长，有温度的对待员工，对人的内在世界充满着好奇，对眼前的每一个人的神奇性、丰富性、美妙性充满着尊重。HR要和公司的管理者一起为员工的成长创造环境，当然必要时还需要当头棒喝，爱心挑战，促其成长和蜕变。生命之光，彼此照亮，用生命影响生命要做到这一点，首先我们要相信每个人无论是他人还是自己都可以活出原本的价值。相信我们所相信的，用行动去实践我们所相信的，让我们自己活出自己想要的那个生命状态。当组织内所有员工的潜能都得到了释放，组织的潜能得到了激发，“方法总比困难多”，这句话就会变为现实，企业健康、有序、持久的发展就会得以实现，我们作为OD型HR的价值也就会越来越能够得以体现。说起我的OD故事，还是要从我在500强制药企业西安杨森担任培训（LD）负责人说起。我记得那是在2016年，我们做了一个对业务绩效非常有帮助的绩效改进项目，公司领导希望我们能快速提炼出经验进行复制。而快速复制的核心是寻找模型，并在模型指导下萃取经验。恰好，此时我有幸接触到了U型理论。从那个时候起，我知道了很多人在从事OD工作，听起来很高大尚，很复杂。后来，在跟奥托夏莫(C.Otto Scharmer)博士学习的过程中，我发现很多做OD的人都在讲“组织系统”。这就好比操作系统（O.S.）和应用程序（APP）的区别我们一直提供各种APP，不断地在做升级，但是如果组织的OS操作系统不升级，APP根本没法存在，更无从发挥功效。如果组织和个人的操作系统不升级，哪怕各个职能部门有再多创新领先的想法，操作系统也没办法承载。这个观点对我的意义非常深远，一下子解开了我许多困惑。羊莉 Merry用功能思维赋能组织的OD专家作为组织发展（OD）领域的资深专家，羊莉（Merry）老师在业务管理、人才培养及组织发展领域具有二十多年的丰富实战经验。2018年，羊莉老师从强生集团旗下的西安杨森，转身加入头部创新药企百济神州，领导建立了商业化团队的学习与发展中心；2021年又进一步担任百济神州商业卓越运营中心负责人。她将自己定义为“行动研究的探索者、业务型OD人、深度学习引导师及场域构建师，也是U型理论讲师及中国企业实践的领军成员之一。羊莉认为，一个成功的OD人应该将理性与感性结合，探索组织发展驱动绩效增长的路径，共同塑造正在生成的未来。羊 莉（Merry）困惑的“小蚯蚓“当时组织中有很多的项目都无法落地，公司的高层也显得无可奈何？我一直在想，是什么让这个组织如何无力？又该如何突变呢？当时的我，感觉只能当个松土的“小蚯蚓”。但要想给更大的组织“松土”，能力肯定不够。对于“小蚯蚓”而言，如果土没松好，那水就不一定是养分，而可能是危险。也许组织的操作系统不升级，体系成熟的公司可能越难。带着这些思考及无奈，让我有了想去全新组织的想法。也许，那儿的操作系统正在待建，我们可以不受困于传统及流程，建起一个适应VUCA的组织系统。对于组织系统的好奇让我进入了创新生物制药企业。其实，当时大家已经感受到VUCA时代的到来，尽管医药行业不断遇到各种政策变化和不确定性，但大家还是坚定相信创新药一定会崛起，变革一定会来临。在这个时代，如果我们不能有领先的认知及方法，可能就会落伍;当然,是否领先就一定是对的？未来会是怎样？在那个阶段，我充满干劲，也充满了困惑。到了创新生物制药公司以后，我原想沉下来学习，做更多自己擅长的事，然后再去探索。但万万没想到，入职半年后，部分公司高层突然离职，让我有机会直接汇报给总经理。总经理给我的第一个课题就是如何让组织消除部门墙的隔阂，打破外企来人的固有思维，快速让各业务有效运作，提升整个组织的运营效率。这个命题对于当时的我而言太大了，让我花了整整一个春节苦苦思索！不断推翻自己，不断建立新认知！当时面对复杂的环境和陌生的领域，未知的比已知的多，我们需要更灵活应对变化；有时候我们要摒弃过往的老旧经验，即使没有答案也要快速探索，反馈新想法和方法；有时候我们需要摸索方法，促成更有效的跨部门沟通，以确保大家可以步调一致快速推进项目，减少大量不必要的沟通损耗；有时候我们要随时根据对手、客户和其他相关利益者的需求，快速调整自己并摸索更合适当下的解决方案，而自组织和快速迭代的敏捷项目也许就是最合适的。我也是一个现象其实，那时候的我并不知道如何做好业务敏捷。我翻了好多书，也请教了很多互联网行业有敏捷经验的大咖，发现Scrum模型是比较适用的方法。回忆起刚刚开始着手进行业务敏捷项目，我们把部门墙作为最大的痛点，从这里切入与敏捷连接。我们尝试用一个轻量级的跨部门项目组来做敏捷项目，用五大项目把方方面面的业务运营串了起来。短短3个月，项目就收到了很好的效果，很多当时快速交付的项目成果，后来都成了公司最有差异化特色的优势并一直延用至今。这可能就是我在创新企业完成的第一个“OD”的应用项目。那时的我，其实还是不清楚OD 到底怎么做。刚开始学习的时候，我并没有找到快速通关的门径。第一次上完课，我甚至还带了自己画的一张图去找了唐老师：听起来好像OD是领导力、变革、场域、引导、教练技术和所有的培训的汇总和集成？那它们之间区别又在哪里？我原来负责人才发展，也做市场培训，可能对人员和战略更熟悉。我以前还做过强生公司的文化大使，但对于文化我一直都是执行者，不是一个构建者。所以，虽然S理论的模型我那时候已经印在头脑中，但真正实操起来，还是不知道应该从哪里下手？让我对OD整体有感觉的，是我参与了聚英的“蒙牛“项目。组织诊断，从高管的访谈开始。那时候，我每晚都工作到凌晨一两点，把所有的访谈都整理为逐字稿。也正是那时候，我深刻体会到了唐老师的严谨。唐老师为我们最后呈现的诊断报告不是一个咨询公司的套路，而是切实站在对方的角度打磨内容，提供专业的指导和反馈。也是那段时间，我还同时学习了文化的丹尼森模型，people best测评，并逐步学习用五维数据来做诊断。之后，我又跟唐老师做了一次文化蜕变营，真正感受到蜕变的心能、体能。文化蜕变营与U型理论场域构建异曲同工，所以我能够明白他的课程设计是随着场域和能量流走的。但即使有了概念，唐老师控场的过程也很难一下看明白，更多是在过后回味才发现其中奥妙他能够直击痛点，促成反转和突破。唐老师不是完全依靠计划好的课程，而是靠自身的感知引领整个场域，激发大家突破。OD是个系统工程，是复杂的，需要我们在道、法、术、器上不断的精进。一步步、一点点，随着学习和实践的不断深入，我对OD的理解也在逐步加深。OD给我最大的收获就是系统观超越HR职能的层级，拥有更高的视野和系统的全局观。OD让我能够经常抽离出来，用更宏观及全局的视角看问题，而不困于经验及身份。我经常跟我的管理者说，很多人在组织的冲突中会觉得很痛苦，因为他在水里。我可能身子在水里，但是我的思维是在上面的，所以我能把在水里的我，也当成一个现象。有了这个整体概念，我可以站在CEO角度用OD的思维、组织的角度去探索，也可以跟业务团队用业务角度的角度去探索，跟HR用人才发展的角度去探索。系统观让我变得更加从容。其实我真正的打通，还在于回到企业里的实践。别 人 都 很 好 奇 我 为 什 么 接 手 卓 越 运 营（Commercial Excellence）这块。接手前，我也觉得销售有效性提升（SFE）、数字化运营（digital）不是我原来赛道里熟悉的东西，而我可能更喜欢OD，喜欢偏HR维度的人员和文化。直到2022年，我才像打通了”任督二脉”，对S理论有了更清楚地了解。一直记得重新定义组织发展里一句最精辟的话：让组织发展回归组织。担任卓越运营负责人的我，发现这才是真正不叫OD的OD人。不叫OD的OD因为我们团队的工作目标是从战略定位与业务发展为基点，以组织建设、人才建设、文化建设、机制建设为牵引，全方位、全流程，提升整个组织效率，助力组织成为高效能组织。高效能组织指的是一个组织呈现出高效率的工作过程、高收益的工作成果，以最适当的投入获得最大的产出，以及高正能量的组织精神面貌，实现组织的可持续性发展。然而，在VUCA（易变的、不确定的、复杂的、模糊的）时代组织面临诸多挑战的情况下，创造高效能组织需要突破传统领导力发展的过程，要求我们要站在组织整体视角，链接并发挥个体优势，激发并整合团队和组织的集体智慧，实现“方向一致，上下齐心”，促进组织实现突破性业绩成果，从而实现组织可持续发展。这也将会是组织领导力的整体呈现。这个定位，没有人告诉我们。当HR的架构设置还停留在原有职能时，我们却因组织发展的需求，不经意地走向了真正的OD部门。也许我们还刚刚启步，未来也不知会走向哪里，但OD方法&S理论就是我们助力远航的翅膀！一年多以来，我对于S理论的每个部分都有了更深的专业理解每个部分都需要深耕，都有一系列的方法论及能力要求。提升组织效能，离不开敏锐的市场洞察及清晰的战略制定、战略解码、落地；离不开与时俱进的中高层管理团队，更离不开支持组织业务良性发展所需要的文化土壤；要想提效，需要更精益的流程管理，以及更敏捷的跨部门协同、迭代及推动，快速灵活应对复杂的挑战，这些都是我正在做的事情。如今，我发现卓越运营中心给了我一个难得的机会，让我能够看战略、看高管、看人员、看文化、看流程，看整个系统。在这里，卓越运营中心就是为了组织的整体效能提升及发展。身在其中，我觉得自己更像OD了，并且还让我补全了早前系统和流程方面的空白。原来可能还是理论层面的内容，现在已经进入操作层面应用层面，我甚至可以尝试去改变它，综合应用它。唐老师在OD之树上有近100个技术，目前我所能认知和运用的至少有七八十种。当然，每一个模块里面都有各自的“道法术器”，何时用、用到多大颗粒度，还需要更多的经验和累积。最难的不是知道什么，而是知道在什么时候，用在什么样的情境里面。在S理论中，总裁 高管的比重占了八成，但是最难改变的也恰恰是高管。如果你担任企业外部顾问，你还可以根据匹配度筛选高管，但是在企业内部，你没有办法筛选高管，只能被高管筛选。因此，我会阶段性邀请高管参与项目复盘，让大家看到适应性行动的成果，增强变革信心，但这还远远不够。其实高管有一个特质，就是他能看见火苗，捕捉火苗并放大成机会。我现在的方法是，从基层开始实践。当高管看到基层取得一定成功的时候，很快就可以提供支持，推动实践快速复制，以此影响整个组织。要知道，用理论去说教太难了。只要先让价值浮出水面，让高管看到火苗，他就会往那个地方走，成为组织发展的放大器。那怎么点燃火苗呢？我的路径又是逆向而行的，是先基于实际问题给到方法，让大家充分实践。实践后，我在复盘中让大家共同看见和感知。大家只要意识到用这个方法，项目做得又快又好，价值高，就会慢慢学起来。所以我现在已经不需要告诉别人要做敏捷项目，而项目从一个事业部到另一个事业部，都是自己找上门的。我先帮大家解决问题创造价值，然后让他们思考我们用了什么方法，有什么不一样，可以复制的是什么，然后他们再去用。用多了组织的势能就强了，我们就可以把它复制成组织方法，渐渐地就变成了一种组织文化。正因如此，我们公司才能在复杂多变的环境中，在新冠疫情期间，成功将多款肿瘤产品在国内外推向市场，并与多个跨国巨头公司建立深入合作。目前，我们面临的新挑战是，在国际化的过程中，怎样保持速度，还要多元，兼容海外和中国的文化？我们还依然在共同探索。今年我开始带团队修炼OD。我也是先给他们“术”，应用体验。比如U型理论来，我就是5个步骤共同启动，共同感知，共识目标，共同行动，就走“穿针眼”的过程，让所有工作坊用。然后使用3D建模，再把唐老师的体能加上，脑、心、腹三能共振，通过一些小技术让大家入门，认识到价值。点燃火苗 生长文化带领整个团队转型内部OD但真正的转型，还是在于心态。大家愿不愿意离开自己的一亩三分地，去做组织整体效能的事情？能不能抗住内部OD的巨大压力？在组织里，不像外部顾问可以筛选客户，妥善进入。你必须负责任地去做，有结果交付，有时候没得选择。我们是“瓦工”还是”设计师”？原来的培训就是一个”瓦工”。OD却更像是个”设计师”。要做好一个好的设计师，你必须知道水电怎么安装，施工的顺序，还要满足不同的装修风格和客户需求。如果是对方要（want）什么，你就给什么，这是一个service，但是创造 出 来 的 东 西 未 必 是 他 真 正 需 要 的（need）。所以其实真正做设计师是既要看到需求，还要在对方对自己专业的质疑下，用专业的态度，提出更具价值的解决方案。任何的体验都是案例，只要把这些东西当成了体验，才能有积累。把这些历练当成走向“设计师”的必备体验，我们就不会痛苦。OD人先蜕变自我，再蜕变团队、蜕变组织。我们和外部OD不一样，也许不如外部顾问高屋建瓴，但内部能做的一定是更加落地的陪伴和转换，这也是内部OD最能产生价值的地方。我不知道我怎么定位我自己。很多人在传统的眼光里，我就是一个培训老师，是管销售、数字化的负责人，这是岗位职能。但也有说我是个大管家，是个政委。我一直在倡导“以终为始”。组织现在需要做的是两点增效、降本。任何能够提升效率、快速触达业务、提升组织品牌形象的事情，都是我们应该做的事情。因此，无论我担任什么职务，我真正在乎的是OD对于组织的作用和价值。我也不是没有纠结过，是不是就该做专职的OD？有身份，就有认同，就有权利。但后来我不纠结了，因为我发现没有身份反而更容易做成事。也许等到有一天当我们以身为器，把自己在公司里做没了，可能才是OD的最高境界。把自己做没了身为女性管理者，如何转型为领导者的领导者，如何运用自己，用自己的双手，去打造适应变局时代的“未来组织”呢？唐博士的OD生命系统思维给了我很大启发，三年的OD学习实践中，我找到能在BANI时代，拨开云雾见青天，有效激活组织、直面问题、推动组织健康发展的OD道法术器。不过，OD是个博大精深的学科，要做好终身学习、终身自我修炼的心理准备，因为这条路是个烦恼与喜悦交织在一起、不断蜕变成长的过程。总之，我喜欢、我享受这一切。我从小喜欢探索世界，好奇心驱使我提出各种思考和问题。大学毕业，经历过短暂的职场生活后，为了认知更大的世界，我选择了出国留学。我想体验跨国文化生活工作，想提升独立性以及适应不同情景的能力。2006年，我回国发展，并加入到一家医疗器械外资企业。之所以选择服务于这家公司，是“为实现世界人民的健康、安心、幸福生活，创造社会价值”的企业使命对于我有很强烈的感召力。中国的医疗健康事业仍处于发展期，离“中国健康2030”战略规划的实现，还有很长路，总希望自己能为此做些什么。从此，我开启了人力资源的工作之旅。蔡英花 CaiYinghua化蝶飞舞的OD人生蔡英花老师目前服务于全球医疗器械头部外资企业，拥有丰富的跨国公司工作经验以及海外工作生活经历，熟悉变革项目管理、组织领导力、跨文化建设，融入业务部门提升绩效等组织发展与变革领域的理论与实践，推动全球总部组织变革的中国区项目落地。蔡英花找到自己定义的想要的人生大学读的是工科，人力资源对我而言是半路出家，于是比别人投入更多的精力去提升专业知识，并不断结合业务需求，去实践，发现课题，解决问题，创造价值，从最初的小白，成长为主管、经理、到负责公司战略推进的人事总监；在全集团组织变革中负责中国大区的项目落地，荣获过集团全球CEO奖，这似乎是别人定义的“不错”的人生。但是不知何时起，我的内心开始产生疑惑、违和感，甚至有些茫然。因为我看到，我们当中的不少管理层、领导者，职位越来越高，却越来越孤独，活得越来越疲惫。因为是高管，不仅要产出“绩效结果”，还有“担当和责任”，于是一天到晚有干不完的工作，做不完的决策。伴随着全球化变革项目的扑面而来，全球会议加本地会议，没日没夜地应对各种任务和挑战，更是苦不堪言。每个部门似乎都在尽心尽责，发挥部门的价值，但结果是越来越内卷，不论是业务管理还是人员管理，问题越来越多。我自己也是忙得不可开交。记得有一次，跟一位80后骨干（女性）交流时，她就跟我坦言：“未来，我可不想当管理者，每天看到你们的工作生活，太苦逼了，这不是我想要的职业生涯”。看到她选择性的退出，一下子被戳中要害。那一刻，我不知该如何回应，因为这也不是我想要的。后来，通过各种信息渠道以及不同世代人的“工作意向调研报告”的解读，发现近几年，不少80后、90后群体中，“不想成为管理者”的意向比重有逐年上升的趋势，这让我很是诧异，也开始关注管理者的发展问题。那一年我45岁，离退休还有10年的职业生涯，身为外企的女性管理者，下一步路该何去何从？我很清醒自己不是为了功名利禄，于是反复问自己，“我是谁？我为什么存在？我往哪里去？”。我曾寻根问祖了解过家谱，父亲的父亲的父亲，曾经有过怎样的人生。他们的故事早已湮没，但是他们的基因和血液，却标记和流淌在我这个后代身上。既然来到这个世界，这颗生命之树，要长成什么样子，我的人生故事该如何谱写，依然是迷茫的。结识聚英是偶然的，也是幸运的。2019年的智享会年度大会上，唐老师的OD演讲震撼全场，我茅塞顿开，醍醐灌顶，似乎被某种魔力深深吸引，于是果断自掏腰包，报名参加了RODC课程，从此踏上了HR转型OD之旅。也成功启动人生第二曲线。家里人笑我“被OD洗脑了”，但这不重要，因为这是我要的生活。说到OD学习之旅，我得从“组织发展学精要”入门EOD开始。唐老师从OD的发展史起源、东西方OD的对比分析、OD咨询圈的关键步骤、每个模型的底层逻辑和实践应用、成功案例分享等，全面系统地给我们做了很多输入，让对OD的道法术有了基本认知，认识到OD的博大精深。跟那些只讲方法论和案例的课程相比，该课程 不 仅 讲 H O W，还 要 讲 清 楚 W H A T 和WHY，这引导我在实际应用中洞察到底层逻辑，让我们带着深度思考的方式来学习和探询，也打开了我的认知模式。不过，刚入门OD的我比较天真，完全忽略了成年人的教育成长模式，以为只要有了系统思维和理论的支撑，靠自主学习就可以应用自如了。2020年疫情暴发，居家办公生活期间，我读了不少OD相关的书籍，可依然找不到体感。向前迈三步 2020年6月，在一次线下活动中结识了OD伙伴，相互分享中，才意识到：“思维上的改变不足以改变，只有体验才能真正让人发生改变！”这种觉察给我带来了非常大的触动，紧 接 着 报 名 G S U 大 学 继 续 就 读，加 入 到OD100人行列。2021年3月，唐博士的高管团队蜕变营的体验，非常难忘，给了我心灵上的震撼、还有勇气和灵感。曾经有位学长说：学习OD一定要刻意练习，就像学驾驶，需要在实践上下极大的功夫。于是，我就把2021年度的公司高管沟通会，紧急改版、策划成了OD式高管团队工作坊。面对公司高管，内部客户，第一次操刀做手术的我，一开始十分忐忑。因为我很清楚公司文化和大家的工作风格，如果生搬硬套集训课堂上的流程，肯定被多数人抵触，甚至质疑，现场也难免发生尴尬的事情。变革当下，参会人员都异常的繁忙，都在忙什么？有哪些痛点？此次活动能给他们带来什么样的收获？我自己又想创造什么样的价值？如何打造能量场域让他们快速进入状态？如何确保参与者开放、勇敢地投入进来？作为内部OD人员，面对内部VIP客户们如何发挥专家水平？理清这些关键问题后，我就开启了内部咨询圈的步骤。先是与经营高层充分沟通，明确活动要达成的目标和期望值后，运用S模型进行快速调研诊断，同时结合往年的组织诊断数据对比分析，找出此次活动定制化干预的突破点。蜕变营中的自我蜕变为了和公司当下面临的各种变革接轨，形成共同语言体系，我在策划阶段做足了各种关联的功课，链接公司战略与关键要事，包括语言的表达，都进行了全方位的调整。整个实施过程中，心理压力很大，因为不光是中文场，还要组织外文场。而当我鼓足了勇气，向前迈出三步，站在讲台一分钟演讲，大胆跟CEO拿下“控场权”后，一下子进入了“导师”状态，竟然发现高管学员们是如此地投入，如此地享受整个过程。有位外籍领导会后走过来跟我说：“每天光是邮件就得处理100多封，说实话，我是看在CEO的面子上，带着做做样子的念头来到这里的。没想到，今天的现场很神奇，把我整个人都带进去了，内心被强烈的触动，我是很忙，同时处于盲、茫的状态，让我有了觉察和内省，也被你的表现震撼到了。这在以往的其他培训课上是没有的。谢谢你。”听了，我差点泪流满面。中文场，加上日文场下来后，我浑身汗流浃背，但痛并快乐着，内心充满了能量。这里有跨越式自我成长带来的喜悦，也有对本地领导和外籍高管们的包容和大度的感恩之心。尽管有不少瑕疵，小手术成功，项目也得到高管们的充分认可。更重要的是，亲身见证了唐博士的这套蜕变技术以及融合论的奥妙之处，内心深处有股力量在涌现，很神奇、很奇妙的那种。之后的其他几次实践再次证明：真正的改变只能从内心开始，再多的外部信息输入终究也只是徒劳。因为“人因触动而改变，不因知道而改变”，在改变人们行为的过程中，目睹所带来的感受上的变化的作用，要远远大于分析所导致的思维上的改变。这是因为场域的力量、个人与团队、团队与团队之间动力系统的力量，交互发展系统的力量，在推动人的改变。回顾第一场操刀，我得感谢陪伴我的OD伙伴。其实，内部OD是有一定的风险的，做砸了可是会影响自己的职业发展和口碑的。当自己不够自信去控大场，而公司预算有限的情况下，OD伙伴之间相互借力，共同协作是最有效的。那一次正是因为有了Nana、梅子团队的陪伴，我的第一次OD实战课才得已成功，充满感激。是你们的陪伴，让我的内心更加坚定，沉着，是你们的爱心挑战和精诚合作，使现场场域发生了奇妙的变化，让我感受到陪伴的力量。OD的学习是有方法论的，除了自主学习和实践，还需要教、练、学。有了OD教练式学习的概念后，家庭关系也变得更加和谐融洽。之前，我还是习惯用传统的方式和女儿沟通。那时候她还是个高中生，赶大考，加上青春期，每天绷紧学习的状态，也不知道哪句话说错了，就发生小冲突，弄得不愉快。但是，自从我学习OD后，每天下班回家，就拿起OD书籍学习。看完一本，用思维导图认认真真做笔记、提炼要点，之后就从学习清单中划掉一项。女儿在自己的小屋做功课，我就在书房专注OD学习。疫情解封后，每周六、日，就陪女儿一起到家附近的收费自习室，专注学习。一路上，我们就交流学习过程中的心得，相互给反馈；聊同学和朋友关系等人际关系，做些自我反思，心与心的交流。在这过程中，我时刻提醒自己要换位思考，从同理心的角度出发双向交流，有时通过激发式提问，提升孩子自我觉察与对他人的管理效能，进而达成共识。陪伴式成长，赋能是相互的陪伴赋能是相互的，2020年到2021年，与其说是我陪伴女儿度过高三最关键时刻，对不如说是家人的陪伴和女儿全情投入学习的状态，感染着我，影响着我，让我坚持学习OD，实践OD，不放弃不气馁，不断自我突破，弹回来弹回去地改变自己。生活告诉我：只有先蜕变自己，才能蜕变团队，蜕变组织。OD实践中的最大挑战是如何在变局当下，灵活调整、快递迭代，为组织创造价值。2022年，各地疫情管控带来的不确定性，超乎我们想象，无法如期开展线下活动，而OD项目真正的交付力，只能靠线下才能真正提升员工和团队动力与绩效，今年，我算是充分感受到变局带来的挑战，有些措手不及。组织发展是个系统工程，离不开企业老大CEO的支持，也离不开高管团队的支持。按组织发展S理论，第一步必须得先从CEO、核心高管层着手，才能得到变革支持，不然很容易失败和流产。通过前期的沟通工作，2022年年初终于确定要在中国区高管层组织一场蜕变营，重点提升核心高管领导力。但受疫情影响，现场干预计划一次次被延期。这期间不仅外部环境在变，组织内部也在不断发生各种变数，连核心经营层也发生了人事变动。我们要知道OD实战中，要特别注意从“进入-协定-诊断-定制”到现场干预实施，不能间隔太长时间。因为“体检诊断报告”都是有时效期的，通常是3个月。一次次延期，增添了很多反复沟通、协调和重复性的工作不说，无法兑现承诺，给身为内部OD人的我带来极大的挑战，甚至上火失眠，开始喝中药。怎样才能破局？这让我苦思冥想了一段时间。大OD需要天时地利人和，BANI变局当下，如果大OD实施时机，迟迟等不来东风，难道只能干等吗？兴许我可以灵活调整一下策略，把原来的自上而下的OD大项目，拆分成若干“地区型中OD”或者“各职能版小OD”？Peter Drucker说过：“一个企业只能在企业家的思维空间之内成长”。同样，一个企业内的部门组织的成长和价值发挥被其部门高管所能达到的思维空间所限制！通过中小OD项目，只要让领导者和团队觉察到：组织发展应从核心团队入手，从改变文化开始，带动其他系统的变化（战略、流程、绩效及员工）；组织的改变关键在改变人，人的改变可以改变各个系统。变局时代的OD挑战创造“天时”转智成行，转行成果启用OD思维，勇敢实践在各区域或职能内部，同样可以用系统性思维，激发人员的潜能、解决问题，提升绩效。尽管离重量级的大OD全公司的系统蜕变还有距离，起码值得尝试。有了这个念头以后，我就开始行动，主动和业务部门的老大们沟通，去创造机会。功夫不负有心人，刚好某大地区销售高管向我咨询管理者团队建设问题，我抓住时机，导入OD理念，顺利达成协定，开展了组织诊断。应用生命系统思维，逐一访谈关键核心管理者，同时结合焦点小组、问卷调研、资料分析等诊断手法，快速找出该地区的优势、劣势以及根源，找出团队障碍的突破点以及提升组织绩效的切入口。最终，我得到内部客户的高度认同，信心大增，也进一步加强了跟业务部门的信任关系，建立起真正的“BP”关系。星星之火可以燎原！未来，我可以看到，我的工作只会越来越忙碌，因为内部项目已经陆续处于启动状态，开创职场新时代的工作方式也在陆续发生变化。期待自己可以在实战中不断内化OD道法术，灵活运用自我，不断自我修炼成长的同时，给组织带来更大的收益和价值，实现OD人的愿景和梦想。我有幸参加了VISTAGE伟事达的国际教练课程。这个课程在很大程度上是帮助 CEO发现自身的不足，突破自身瓶颈的教练课程，主要学习怎么进行团队教练、组织私董会，但对团队教练的动力系统和基础理论，我还是知之不详。所以一直希望能够有机会系统性的学习组织发展，把理论基础夯实。在接触了聚英的EOD课程以后，我认知到这就是我想学习的内容。OD有自己的理论框架、模型系统，结合了心理学、教练术、组织行为学、通用系统理论以及商学院MBA的内容，打开了我认知的窗口，使以前碎片化的知识体系能够被整合起来，同时也让我看到了一片新天地。曹伟宏 Mark从HR到总经理到创业家的蜕变式OD人生美国杜兰大学(Tulane University)MBA,GSU 大学OD硕士学员。曾任世界500强企业伟创力（苏州）人力资源总监、全球第二大奢侈品眼镜公司霞飞诺眼镜工业（苏州）总经理。2021年担任龙兆生物技术研究院副总裁（苏州工业园区管委会和哈佛大学合作项目）；2022年以创业的心态，加入苏州碳卡智造，任首席运营官（COO）、合伙人。将精益生产理论和OD相结合，推进世界级制造工厂（WCM）的落地。曹伟宏我接触OD这个概念是在20年之前。我当时的老板-新加坡人事总监告诉我在国外有组织发展（Organization Development）这个课程，当时国内还没有普及。他希望我有机会系统性地学习一下这个课程。我正式的OD学习历程是从2016年开始的。在此之前，我就一直很关注国内组织发展方面的新动向，想多学习借鉴其他公司好的做法。在从人力资源总监转型到总经理以后，业务上的挑战常常促使我在一个人独处的时候，回到自己专业的领域人力资源管理，来寻找有效组织赋能的工具对总经理而言，管好人、钱、事三个方面，才能做出业绩。提升维度 放下我执但更重要的是，在认知层次和自我限制上的突破，并感受到通过自身能量与团队与组织的链接。我在思维层次上的变化，可以从更高的维度来考组织问题和面临的挑战。进而对问题的洞察、应对VUCA环境的定力、自我意识的觉醒、个人的能量、行动时的胆商方面，我都觉得产生了巨大的变化。我作为脑能比较发达的人，常常会克制不住自己，从专家视野给一些建议。但真正的OD专家需要尊重别人的差异性，和他们有效融合，OD专家最重要的事情，是放下我执,是聆听，是陪伴。在我看来，认知层次上的突破是人生无价之宝。这次学习系统性的梳理了以往人力资源管理和MBA课程中的学习点，实现了对碎片化知识的整理，形成了完整连贯的体系；眼界的拓展。我对组织发展的新工具包，包括组织诊断和组织干预、高管教练等道法术器有了一定程度的掌握，还需要在实践过程中进一步提高；业务流程的反思。现在我越来越发现，事和人之间很难分开来，所谓对事不对人是一个虚假命题。职场后面一定有一个人场，需要有效的把握人场，解决员工自驱力的问题，才能有效的改善业绩结果。在后续的OD硕士的学习中，我有三大收获：蜕变营中的竞选总裁演讲“无诊断、不OD”。在判断组织健康度的时候，需要全方面多维度地对组织进行诊断，触及到问题的根因并在组织内部形成共识。以前我对组织诊断的重视程度是不够的，有时会越过诊断和共识环节，直接讨论问题的解决方案。在学习了组织诊断的道法术以后，特别是融合组织模型，我尝试以更系统性的方式，来找到制约业绩的瓶颈。在精益生产中TOC（约束理论）经常被用于发现制约的瓶颈，但缺乏一种常模，第六代组织模型和方法论系统性地解决了这个问题。TOC约束理论中，瓶颈是指针对目前的需求，存在能力不足的工序，所有的工序都可能成为瓶颈，但可能是短期的一过性的。任何一个组织都是一个生命系统。在它的内部，总裁、团队、文化、绩效、战略、流程、人才诸多模块互相作用，存在着相生相克的关系。所谓领导力，就是能够清晰地判断战略方向，引领团队，同时又能够清晰地认知到自身和组织存在的瓶颈。有了这种系统观，就可以通过组织诊断来系统性的发现问题，用内生共创的方式来发现问题并寻找到系统性的解决方案。在管理实践上，我一直融合人力资源管理和精益生产技术。在获得OD专业工具的加持以后，很多原来无法找到突破口的问题就有了新的解决思路。OD赋能精益变革挖掘根因而制约因素是指如果管理不到位，就会对整个系统产出产生不利影响的工序，是常态化发生的能力限制因素。这些因素可通过VSM价值流程图，7Waste七大浪费，TAKT time生产节拍等进行精准的测量。但对整个生产运营体系或者整个组织，其实存在测不准的问题，因为缺乏结构性思考的方式，也会经常出现把短期的瓶颈视为长期制约因素的可能。而且，目前约束分析采用“思维流程”。首先描绘现状问题结构树，列举现状中的各种问题，称之为不良效应，然后将不良效应连接起来，形成逻辑关系，判断问题的根因在哪里。这对精益专家的技术性要求很高，必然有一些项目是精益专家因为缺乏技术和实际经验认为不必要而省略的，最后经常会引起意想不到的问题。而且，在运用该工具的过程中，经常会出现执行团队不认同专家诊断结论的情况。而OD的组织诊断是通过团队共创的方式，对现有管理制度进行专家分析、问卷调研、团队访谈和高管访谈，按照科学的模型、民主的方式形成的集体共识。这种共识对于后期的组织干预，是非常重要的。从更深层次看，精益生产的体系目前仍然在不断演化发展当中。从过去关注生产现场的持续改善（Kaizen），逐渐涉及企业经营管理的诸多层面。精益生产很多基础的原则，如管理决策以长期理念为基础，借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值，持续解决根本问题是学习型组织的驱动力等，和OD的基础理论实际上是并行不悖的。所以我说OD和精益生产在底层逻辑上是一致的，但在工具包设计上有差别，一个是针对流程，一个是针对组织。很多精益改善项目，初衷很好，但无法落地，问题主要是背离了精益生产的基础管理原则，OD的方法恰好可以帮助落地这些原则，让精益变革真正有效。典型的精益改善失效模型是干预是作为一个单独事件进行，而不是作为系统来进行改善。有一些是改善目标的问题，比如目标模糊的，或过于崇高，无法获得执行层的支持，有时对运营现状的了解都是主观、片面，不符合实际的，这样就会试图解决错误的问题。有一些是急于求成，组织还没有做好变革的准备。还有干预措施的设计存在缺陷，或选择了错误的干预措施，或是精益推动者领导力不足（缺乏团队的尊敬和信任），都可能导致组织成员抵制或不承诺精益干预手段，一旦外力消失，精益就推行不下去了。究其根因，就在于忽视了人心和人性。小平同志讲过，管理要尊重常识，尊重规律，尊重人性。任何的管理手段，如果是违反上述三条的，执行上都会遇到问题。鼓励积极参与。让组织成员有机会通过参与性决策，通过共创实践和观察来影响参与变化的决心；开展有说服力的沟通。关于变更状态的定期沟通，重复变更的理由和目的，继续变更的动机，可以鼓励犹豫不决的组织成员；管理内外部信息。调查数据、基准指标、定期报告等都定期和员工发布，通过管理看板和车间看板，强化员工对变革的认知，增加组织的信心；在认知到精益落地出现的问题以后，我就通过下列OD管理实践来促进精益生产的落地：OD技术结合精益生产和TOC约束理论的系统变革实践，在三年时间里，让单件生产成本下降了40%，使企业重新获得了竞争力，获得了总部的表彰（全球最佳工厂实践）。OD的底层价值观是强调民主、参与和团队协作。是在学习了OD以后，我更强化了这种认知。但在日常管理过程中，如果上级老板是独裁型、强迫型的，他的观念与具有OD思维的下属在管理理念上的冲突就会非常严重，在团队协作上会出现撕裂。在整个成长过程中，我经历的最低潮的时间是与上级（一个外籍老板）的价值观冲突。我当时认为他可能对中国人存在种族偏见，觉得一定要用强迫劳动的方式来实现效率的提升（可能也基于他以前在中国的工作体验）。再加上语言沟通也不流畅，在形成共识上存在很大的障碍。这是在国际化企业中工作，跨文化沟通存在的典型问题，是一个OD的新挑战如何在底层逻辑、思维方式以及世界观存在巨大差异的不同文化背景的团队之间形成有效融合？在和他相处的整个过程中，我的情绪是比较低落的，工作状态和创造力是被压抑的。我当时没有找到合适的方式，就选择离开了那位老板。学习了组织发展后，我意识到，总裁是组织问题的核心与关键，也经常成为组织发展最大的限制因素。这是所有组织干预问题中最难以突破的方面。由于身份特殊，一般在团队内缺乏有效的反馈和反省机制，总裁经常会处于过于忙碌，忽视某些关键组织问题的情况。还有很多总裁是独裁型的，在自我认知上有瓶颈，有很强的“我执”。如何蜕变总裁，对每一个OD实践者而言，都是一种巨大的挑战。在学习了全人教练术，阅读了唐博士的蜕变总裁，特别是针对总裁的问题设计和引导术后，我认识到，产生信任，确立改善共识，让对方感知到你的善意，以及强有力地发问，会对总裁产生强烈的心灵震撼。人要产生大的改变是困难的，但逐步的改善是可能的，产生合适的场域，通过主要感情事件(Major emotional event)可能会使总裁发生大的变化。同时借助外部教练的力量，来实现总裁心能的突破，是一种很好的组织干预选择。优化人才管理模式。如员工选择、绩效评估、培训和发展活动，团队建设等来促进变革；扩散正向结果。当变革在组织的一个区域进行试点成功，来自试点部门的员工可以帮助将有关变革的信息传播给其他部门；重视场域建设、仪式和典礼。员工会议、领导会议、派对和表彰仪式等活动可以提供机会，加强变革的场域；固化最优实践。组织结构、政策的变革，将变革措施固化是支持变革和消除障碍所必需的；合适的激励系统设计。通过目标管理（MBO），将员工的奖金收入和业绩目标挂钩，鼓励员工挑战更大的绩效目标并给予奖励。蜕变总裁 蜕变自己OD学习很重要的方面是项目实践和社区的互动。我积极参加项目实践活动，在组织诊断、高管教练、蜕变营技术、战略共创等都进行了实践。同时在微信上建立了自己的OD聚英汇，目前已经有130名会员。同时也建立了给组织赋能的专家委员会，吸纳了很多不同行业的专家，包括金融、投融资、市场营销、品牌建设、财务顾问、法律咨询、精益生产等，通过国际卓越运营协会人力资源专家委员会的活动，以及江苏省品牌建设促进会等活动，大力倡导OD最佳实践的推广。如果有一句话，是我想对OD学员说的，那就是“爱心挑战：Challenge with love”。作为一个从人事转型做业务的领导，我天然会对人性有所关注，同时我们又要学会挑战自我，挑战团队的极限，让团队主动应对外部的挑战。组织在乌卡时代能够存活下来，一定要有组织的韧性，只有高挑战、高关爱的生命型组织，才能做大做强，站在时代的浪尖。推广OD现在我想，如果遇到当时的情况，或许我还能有更好的选择：通过教练术、团队教练等方式对上级进行劝导，形成管理共识和战略共识，比如“圆桌教练和爱心挑战”；企业文化上的干预和影响，共同梳理大家都能接受的价值观，并进行宣导，在实践中建立完善反馈机制；对于缺乏OD底层思维的老板，我不会强迫他接受我的观点。让他按照自己的思路进行管理，但如果公司陷入困境，我仍然会做出贡献。在学习的过程中，我总觉得哪里不对劲：战略固然重要，但应该不是决定组织成功的第一因素吧？如果不是战略，那什么才是组织成功的核心呢？于是，我跟身边的一些朋友探讨组织发展的各种方法论，不同门派的观点。好友Pebble的观点让我豁然开朗：公司总裁及高管决定着组织成功的80%；组织发展从核心高管团队入手，从改变文化开始；企业是一个生命系统，不是机械系统。电话没聊够，周末又约Pebble线下继续聊了大半天，越聊越好奇，越聊越觉得这是一套非常科学和系统的组织发展方法论，有一种跟它相见恨晚的感觉。于是，希望能深入去学习。Pebble推荐我参加2020年12月19日聚英的峰会。峰会上，我聆听了90多岁的沙因教授在线直播分享了他在企业文化方面的研究。当时觉得很神奇，居然跟远在美国的沙因教授可以同一时空有碰撞。聚英这个平台的教授资源和实力太强大了，居然能请到沙因教授。朱秋红 Tina OD开启了我的人生第二增长曲线GSU OD 硕士在读生，OD实践者。现任国内某平台互联网企业CHO，曾任世界500强欧洲企业中国区总部HRD，任职企业性质横跨外企、民企、国企，对多元的组织文化有深刻的理解，具备丰富的组织变革项目、收并购项目实操经验。朱秋红2020年初，疫情的爆发让很多企业措手不及。一些公司直接倒下，还有一些公司则纷纷变革去适应新的市场和竞争环境。当时，我还在前公司任职（一家来自欧洲的世界500强企业），这家成立百年的企业也着手在全球实施新一轮的组织变革。2020年6月，我和业务副总裁两人作为中国区代表收到欧洲总部的邀请，参与为期三个月的组织发展认证课程（6BOC）的线上学习。课程的框架是组织发展的六个维度（高管团队、战略、架构和流程、文化、计划与执行、员工），对组织发展的影响，及如何进行组织干预。具体方法是，先进行组织诊断，然后从得分比较低的维度开始，逐个维度分模块去干预；战略是核心，无论得分高低，都要去回顾战略。我们一边上课，一边进行实践的探索。各个国家同步进行组织诊断，我们在课上学习如何进行报告的解读及讨论后续的干预行动。相见恨晚课间休息，同学邓老师跟我聊了会，简单了解了一下我的工作情况，问我是否有兴趣考虑一家快速成长期的平台互联网企业CHO的职位。这家公司计划在4-5年左右上市，现在正在上升期，想找一位OD型的HR。当时我也没想太多，就说：可以聊聊看。回到广州后，经过三轮跟CEO的沟通、跟管理层的见面，对方诚意邀请我加入。但真正到了要选择离开工作了12年的外企，要转型去民企，这个时刻我的内心还是有顾虑的：从传统行业到互联网企业，从外企到民企，从HR二把手到一把手，我能行吗？另外，这几年疫情，整个大环境都不好，如果跳槽失败，这是一个很大的成本，我还能有机会回到外企HRD的岗位吗？我带着这些顾虑和担忧，咨询了唐老师的意见。唐老师了解了一下公司的经营模式、CEO的背景等，认为这是一个值得去尝试的机会，是可以发挥OD价值的机会。峰会结束，我毫不犹豫的就报名了EOD课程，想要再进一步去了解聚英的组织发展课程体系。1个月的时间，线上15门录播视频课程，非常系统的讲解了OD的前世今生，OD之道、法、术。把自己似懂非懂、过往所学习的零散知识点全部串了起来。就像是一根链子，OD把散落的珍珠都串上了，知识体系和框架就清晰起来了，感觉像打开了另一个世界的天门。2021年6月，经过唐老师的面试，我正式加入了OD硕士课程的学习。2021年10月，我们班第一次相聚北京，进行为期四天的线下课程学习。来到课堂，发现同学们都是大咖级的，其中有几位同学已经是从业10多年的资深顾问了。OD是我的勇气其中一位高管说，我工作这么多年见过很多的HR，无非就是在六大模块里给业务提供各类的支持与服务。第一次听你介绍OD概念也觉得不过是个新名词，没想到OD型HR真的能给组织带来这么大的价值，思维高度完全不同。根据组织诊断的结果，我们设计了一系列的干预措施：高管团队组建与打造、公司业务策略工作坊、中层能力提升项目有了大家对组织诊断结果的共识，在推动这一系列的措施和项目时，高管团队很清晰的知道背后的Why及目标是什么，落地推动就很顺利了。从外企HR二把手到民企HR一把手，所需要的能力和能量是一个质的飞跃。作为外企HR的二把手，你的前面始终有人为你指引方向，始终有人给你遮风避雨。而且外企大多数重大的经营决策都由全球总部来定，中国本地更多的是执行和运营管理，我们是一个管理者。作为民企HR一把手，你需要做出重要的决策，给予团队方向与指引。民企，也更需要你从管理思维升级为经营思维。你需要从HR的专业深井中跳脱出来，敢于走向台前，敢于走向业务，对公司经营有更直接的贡献，我们是一个经营者。这时OD型的HR思维就突显出它的价值。我们直面高管团队，直面公司战略，直面公司业务问题。对于我的不自信，唐老师几句话铿锵有力：“OD人的价值不分行业，不分企业性质。尤其对于民营企业，对于心态开放的CEO，更能发挥你的价值。聚英这套东西绝对可以帮助他们组织成长，你的能力没有问题！”唐老师的话就像一针强心剂，让我浑身充满力量，勇敢地迈出这一步。到了新公司后，我并没有像传统的HR一样去花重心在HR团队内部的事务上，而是以OD的视角从组织系统的维度去观察整个组织的情况：CEO的心智模式是什么？高管团队是如何开会与互动的？公司的使命、愿景、价值观是从如何形成的？公司的业务策略是什么？管理者们的行为背后体现了公司什么文化？经过2个月左右的观察，我跟CEO分享了我对于组织建设的一些观点和洞察，他钦佩不已，同时认可在公司进行系统的组织诊断，一方面是赋能高管团队关于OD的概念和思维，另一方面是让管理者更客观的去了解组织的现状，从日常的事务视角中抽离出来。为期近2个月的组织诊断，我邀请了GSU硕士班上四位同学一起参与。我们通过问卷调研、高管一对一访谈、焦点小组等方式对组织进行了系统性的诊断。2022年7月底，向CEO、高管反馈组织诊断报告的结果时，大家对报告所总结的内容非常惊讶。平时大家看问题更多是在现象和表层的原因去思考，这次报告中的根因分析部分，是超出大家平时的认知范围的。比如关于公司业务现在所面临的挑战和压力，从表面来看是由于公司对新业务预估过于乐观所致，而根因则是公司的高管团队能力欠缺，在探索第二曲线的过程中没有进行策略的验证与推演，直接就全面铺开，导致自上而下无法落地。但在VUCA、BANI的时代，随着环境变化，优秀的组织已经悄然从机械系统向生命系统进化。我们的思维模式和能力也需要不断进化。在学习OD的过程，唐老师的“三能共振”模型：心能、体能、脑能的训练方式给我很大的冲击，课堂上即给我带来很大的改变。原本走脑的模式不断被挑战，要不断的去训练心能。OD专家要与客户有心能的链接，要创造场域去打开对方，由此带来蜕变。在公司内部组织的高管团队协作工作坊中，我不断提醒自己“三能共振”，作为引导者，要跟高管们共情，走脑更走心的方式去带领工作坊，而不是仅仅注重于流程和工具的应用。修炼的路上并不平坦，经常不小心又走脑了：工作坊其中一个环节是高管间的互相反馈，进行到一半，迫于时间和流程的压力，有一段我没有认真去聆听大家互相间的反馈，及体察这些反馈背后的情绪和感受，总结过程中，明显整个场域就有点生硬了，大家的情绪似乎不太对。于是我又及时地提醒自己“心能”要打开，不要过于在意流程，后续的安排可以灵活调整的。真诚地反馈，用心地倾听，整场工作坊下来，明显感觉到我们之间的信任关系更进一步了。那到底什么人群适合加入聚英学习OD呢？答案是希望蜕变自己蜕变组织的人。OD是一门学科，更是一种思维方式，一种系统化思维方式，一种组织思维方式。无论你目前是一位中层管理者，还是一位高层管理者，我们从组织发展视角来看待问题，就可以避免盲人摸象，打破部门墙，打破本位主义，远离头痛医头、脚痛医脚的工作方式。举个例子来讲，传统的HR设计“中层领导力提升项目”，大多是从领导力模型维度出发，请一些优秀的讲师进行培训，再加一些小组讨论、案例分析、读书分享，或者是教练的方式。而我们从OD视角来设计和组织的“中层领导力提升项目”，直接从业务策略出发，拆解出了5个业务的攻坚项目，由中层管理者组成5个队伍分别去解决这5个业务问题。通过体验和实践的过程去提升解决问题的能力、领导力，同时改变大家的思维。正如唐老师所说：“真正的改变不是来自思维的改变，而是来自不同的体验。”在外企的十几年，我参加了很多的培训、工作坊、认证，绝大部分的课程都是教授一些工具、方法、技巧，课上需要全力调动大脑去理解及练习。于是我们被训练成了问题分析和解决的工程模式，掌握了很多的工具和流程，遇到问题，直觉就调动大脑去处理。在机械系统的组织里，这种工作方式非常高效，也似乎很管用。“心”动体验那又有什么人群不太适合加入聚英学习OD呢？我的体会是过于注重固定课表、固定课本的人不太适合。在聚英的OD课堂上，唐老师更多是让我们体验，三能共振，在课堂上我们自己就蜕变了。所以哪怕是同一门课程，针对不同的班级，唐老师都会去调整授课的内容和方式。每次集中训练的课程下来，都感觉自己是重装了一次系统一样。这一年半所经历的故事，很多次在自己的脑海里曾经幻想过。幻想过自己能勇敢地跳出舒适圈，跳出工作10几年的外企去民企闯一闯，丰富自己的人生体验；幻想自己能成为一个优秀的高管，助力中国企业的发展；幻想自己能跟很多国内外的大咖链接，跟她/他们近距离学习；幻想自己也能成为大咖的一员，站上舞台跟各行各业的伙伴分享。没想到，这一切正逐步成为现实，我已经踏上了OD的实践之路，与优秀的同道者同行。短短2天时间，我接触到国际上一流的OD思想和OD方法工具、国内顶尖公司的OD从业者的经验和成长经历，一下打开我自己的视野，发现原来自己在咨询公司做过的咨询经历和OD的差别很大，自己的视野也有局限性。在会议现场，我感受到了来自于行业内从事组织发展的同仁们的各种不同洞见思想，跟我以前认识到的人力资源管理式的组织发展工作是全然不一样的。传统咨询公司与OD咨询公司区别是很大的，OD岗位为什么在国内的企业有稀缺性，就是因为这个差异。当时就想更深入地了解组织发展，但由于工作原因，暂时没有更深入接触，后来也一直在保持着对聚英的持续关注。在2020年的时候了解到唐老师发起了一个在线学习组织发展的课程（EOD）。唐老师系统地讲解组织发展的起源以及组织发展的整个变迁和历程，全球组织发展的各种流派，各种工具和方法理论，带来了我对组织发展的全面性系统性的认识。邹斌 Casper我的颠覆性OD人生邹斌（Casper）老师毕业于西南财经大学MBA，拥有20多年人力资源管理咨询和企业内部HR的管理运营经验，跨越民企、国企、外企，服务过光伏新能源、农业、食品、通信、制造、电力、航空、房地产等多个行业，客户包括中国电信、中国移动、中国联通、国家电网等巨头。目前担任隆基绿能科技股份有限公司组织发展总监，正在探索软硬兼修的内部OD之路。邹 斌OD对我人生职业发展下半场规划有了颠覆性的改变。以前我总是思考在职场怎么去不断的往上晋升，从一个咨询顾问到转型in-house HR，希望有个机会成为一号位。随着年龄的增长，竞争压力和自己性格能力的瓶颈，面临着发展天花板，一直困惑，自己的后半场到底应该是什么样？在大公司，竞争非常激烈，年龄是一个很大的限制，没有做到相应的层级和位置，你就会面临被“取代”的风险。2018年，我从成都一家甲方企业，跳槽到了目前我就职的全球光伏新能源龙头企业“隆基绿能”，担任OD总监。偶然机会了解聚英在北京举行“中国组织发展大会”，怀着好奇心去参加了这个会议。颠覆性的改变我们完全是从企业经营、公司管理、人力资源管理等方面进行诸多方向的交流和探讨，我通过自己的工作经验和专业知识，让这位潜在教练客户认同了我的OD专业能力。当时我并没有急于去推销我可以做什么，我想要干什么，而是让对方更舒服地感受到，我和她只是交流，这打下了建立信任的第一步。后来我主动找她沟通，希望可以为她提供公益的高管教练服务，并详细介绍了高管教练的价值及开展方式。她在只有一面之缘情况下，怀着一个简单朴素的心情，欣然地接受了邀请。当然为什么她会接受，我想完全是因为我们第一次交流，我深度洞察到她所在企业中面临的组织发展问题和困境，并结合行业发展趋势，给了很多战略、组织、人才等方面建设性的建议，击中了她的需求痛点。然后我们开始了高管教练之旅。截止2022年11月，我们进行了三次高质量的对话。接触到OD100人项目以后，我意识到从事组织发展相关的工作，是我人生后半场的最大的追求，可以成为一个终身的职业，运用自己的能量和自己的身体力行，去推动周边人的改变，推动组织的改变，甚至推动整个社会的改变。要改变组织，需要先从改变人开始。我也刻意地进行高管教练的训练。在2022年疫情之下，我通过一个行业内朋友认识一个陕西本土最大日化企业的业务高管。这个教练客户本身对OD有一定好奇和初步认知，且希望了解如何在企业内部开展OD工作。主动联系到我后，开展了一次沟通交流。赋能他人 共同绽放2018年我第一次参加聚英组织发展大会“的确很有帮助，引导方式非常的舒服和自然。教练的立场持续的保持中立，完全不带任何批判性的鼓励方式，整体是能充分感受到善意的。牢牢的守住教练角色，教练引导上充分的让被教练者自己去思考，完全能感受到这种引导方式之下给被教练者带来的变化。”这是我的客户在第三次教练后给我的原汁原味的反馈和评价，这让我感到十分欣慰，我的努力和服务得到了客户真诚的认可。在每一次教练结束后，我自己都会思考，面临同样的情景，我可能会怎么去应对。我作为她的角色，我解决类似问题的方式也许有不同策略，我可以从她哪里学到什么。通过他人的经历，可以看到自己不足的一面，我用教练的方式给客户做“镜子”，也给自己找到“镜子”，看见自己的盲区和未知。第一次，我为了让客户对教练有深入理解和信任，我提前好几天按照唐老师课堂讲授的高管教练流程和话术，反复演练了好几遍，力求保证自己不紧张、不断片。我提前约定好第二天的教练时间，并提示会提前10分钟发出会议邀请，这一切安排都让她感知到我的专业和投入。当天我也严格按照流程和话术进行教练，我自己判断整个教练过程还是比较流畅，对方也是全情的投入。结束后我请对方进行打分，明确自己的改善行动计划，并在事后给她做了书面反馈。这些都是体现教练专业能力的细节。第二、三次教练开场前，我都先回顾上一次的改善行动计划，请客户对自己行动计划进行回顾，确定她自己能够对自我改善的结果有清晰的体会，并能够看到自己的改变，然后再开始本次教练探索。我接受到唐老师对我赋能和鼓励首先，中长期组织发展的工作规划，主要是围绕着公司的经营和战略，去构建公司整体的组织发展能力。组织体系建设，一定是要从支持公司的业务和战略的实现角度去思考，要从战略制定、战略澄清、战略解码、战略执行与监督以及组织能力构建，甚至是组织转型等这些工作去开展。战略管理作为组织发展的从业人员必修课，要结合行业发展趋势洞察，思考公司可以制定什么样的战略，为什么要制定这样战略？公司的战略方向和目标是否足够清晰？公司中高层都足够了解公司战略吗？公司在做战略制定、战略解码过程中，内部有共识吗？大家上下一致吗？我所在的企业最近进行了一次非常大的组织转型的组织变革项目。企业所在的行业是光伏新能源行业，全球未来30-50年的发展趋势。过去这个行业是以生产制造业为主要特点，整个行业都是不断地去推动技术的进步，通过有效地降低制造成本和技术创新引领，来获取市场竞争优势。因为全球新能源行业高速发展，同时也带来了整个行业吸引了全球资本疯狂的投入，让这个行业加剧了市场竞争态势。公司作为全球光伏龙头，如何保持组织的韧性，持续成为全球领先的企业，公司高层深刻洞悉到迫切需求，并提出了公司成立20年以来最大的一次组织转型，从“科技制造”转向“科技制造 科技服务”的战略目标，公司组织架构也期望往平台化组织进行变革转型。通常理解，公司战略清晰后，往往就是关注在大战略下组织架构怎么调整，岗位怎么设置、人员怎么匹配，管控模式等这些问题。但通过学习唐老师S理论，我提出了要从战略、组织、文化、人才、流程等维度进行系统性地变革方案设计和实施推动。以前我也从事过多年人力资源管理咨询工作，但对于组织发展的理解却是非常浅的，往往认为就是管控模式、组织架构、职位职级管理、人才管理等等，通常都是结构化、模式化、框架化地为客户提供人力资源解决方案，交付结果给到客户就算胜利。通过OD100人项目系统的学习，我对组织发展理解更加深入，自我的改变和赋能，通过自我能量的提升和外部能量场域的改变，去改善他人的能量，改善人与人之间的关系，让整个组织进行蜕变，从而带来更好的商业结果。企业内部做组织发展，往往都是从人力资源体系建设的视角去开展工作，所以就是大家传统意义上所称之为的硬OD，包括组织架构、组织管控、组织运营、职位职级体系、任职资格，甚至还有人才发展等工作。所以在企业内部从事组织发展，往往都是基于企业的战略发展，开展人力资源的体系建设。对于大家所称之的软OD的功能，其实在很多传统性企业，没有进行固定职能的建设，企业也不会认为是一个当前阶段有价值有意义的工作。然而软OD的发生，它又实实在在出现，潜移默化影响着企业内部文化、企业高层领导力、企业核心管理团队组织建设。作为OD的从业人员，当企业的内部条件不允许的时候，就需要做组织发展的规划，规划可能分成中长期的规划和基于应对业务对OD诉求的规划和解决方案，其中诉求也包括显性的和隐性的诉求。组织内部实践OD的系统观我所在公司规划要强化公司战略管理系统性和全面性，构建顶尖级企业战略管理的组织能力，然而这个不是一个简单的事情。仅仅通过设定专职的战略管理部门，引入头部企业的战略管理人才是不够的，人来又走了，换了一茬，好像没有发挥战略管理部门应该的价值。这个时候我们建议管理层，首先要赋能全体管理人员全流程化的战略管理思维和战略管理工具方法论。我们引入华为DSTE和BEM的战略管理体系培训，邀请华为最顶尖的战略管理专家进行从公司CEO到中高层的管理者系统赋能，在现场体验式培训中，各部门亲自演练战略制定、战略解码全过程，红蓝军相互PK，让参训人员在一个共同的场域中构建一个统一战略管理语言体系，统一认知。这样OD赋能后，在后期推动内部战略管理体系建设和运营中起到非常好的效果，公司战略管理工作逐步进入了上下共识的良性循环中。OD实践之路还很长，个人工作和生活都可以作为实践的空间，关键看你如何构建合适的场域，把OD的思维赋能你需要改变的人和组织，让他们一起来参与OD实践，这就达到OD的目的了。所以在OD转型和蜕变的过程中，我坚信OD可以成为一个人终生追求的梦想，一个人活在这个世界有价值的使命，OD实践者可以作为纷繁复杂世界汪洋中的一个高高灯塔，通过自我能量发光，照亮他人和组织前进。虽然我的系统方案没有得到上级领导的完全认同他更多考虑内部实操落地，快速推进，避免影响业务正常开展。但是实际变革项目工作推动起来后，其实往往真正的阻碍和卡点就是领导当时忽视或认为不是当前重要的维度：业务部门开始梳理工作时发现，业务战略还需要具体清晰的澄清，特别是新产生的业务，需要系统梳理业务构建逻辑、组织定位，同时匹配的相应的流程体系；还有中后台职能的管控模式，职能部门如何通过组织设计有效支撑前台作战部门，同时又能把控经营管理风险？第二就是公司内部要建立统一的管理语言，这就是OD要去创造的场域环境。举个例子，我们公司对战略管理、战略制定、战略解码工作，以前是不够体系化的，内部没有达成真正的共识，全部靠公司的高层来进行战略思考。在公司规模小的时候，通过高层的亲力亲为方式管理战略，也能推动公司的高速发展。但是随着公司盘子做大了，产生了不同的组织，组织架构越来越复杂，中高层也不断引入外来人员，带来新的思想和观点。如何高度统一地开展经营管理行动，如何用最少的沟通成本去完成公司战略实施落地，就变成一个相当困难和艰巨的管理工作。这就需要建立各级管理层统一的管理语言，用普世的价值观和管理行为准则来牵引各级人员开展业务工作。为了让大家达成共识，就需要通过大量的标杆学习，赋能场域的创造，去推动中高层自上而下的战略管理、战略澄清、战略解码的管理共识语言。这个就是我们组织发展OD所需要去规划和推动的。第二编转型外部独立OD专家的案例因为对知识的渴望，我自然而然地觉得自己能力不够，需要继续学习新的知识。所以我要求自己每年至少要认证两门管理技能方面的课程，投入五到十万。但这样学习三年之后，还是很迷茫，甚至产生了一种学习焦虑。正是这种焦虑让我产生了紧迫感，改变的意愿就变得更加强烈，也就发生了后来的转型。最初接触到OD这个概念是在2017年底，当时在智联工作的一位前公司的同事来征求我的意见，看看她是否应该参加智联副总裁推荐的一个培训课程，即唐荣明老师的“组织发展的力量”。我一看课程内容还挺新颖，正好那时我每年学习两门课程的目标还没有完成。于是，我便告诉这位前同事“看上去不错，我先参加培训试一试”。赛燕从管理培训师到组织发展顾问的转型之路赛燕老师出生于北京东交民巷，数十年军旅生涯、高校讲师、政府官员、外企高管、中国分公司副总、海龟创业者的传奇职业生涯，铸就了她乐观、利他和追求卓越的品格。数十载厚重的人生阅历，赋予了她坚毅、果敢和应对一切挑战的底蕴。数十个世界500 强企业及头部中国民营企业成功的咨询服务经验，让她深谙世界领先的企业管理模式，也渴求为组织创造更大价值的途径。她在学习和实践组织发展的道法术后，致力于打造行业冠军企业，通过总裁教练、高管思维升级和文化蜕变等多种实践活动，助力企业业绩提升、转型成功。赛燕老师也是GSU大学的早期倡议者和推动者，并获得GSU大学001号学籍。赛燕我曾经协助美国Outward Bound在中国组建分公司并成为第一个员工，后来做到中国区的副总裁，多年从事企业管理技能的培训工作。由培训师转型为OD顾问看起来是一件很自然的事情，但实际上除了我具备思变的意愿，还必须遇到合适的机遇以及对的人。正所谓机遇三个要素天时、地利、人和，缺一不可。我是一个相信知识能改变命运的人。这不仅来自家庭的熏陶，也因为在我每一次人生转折点上知识都给了我力量。2012年开始，原本很顺利的培训业务不断受到来自客户的挑战。我认真与客户沟通后突然发现，并不是客户不需要培训业务，也不是他们不认可培训这种人才培养方式。而是客户组织的挑战越来越复杂，涌现出很多新的痛点和问题，有的时候我却束手无策，不知道如何提供帮助。转型的第一阶段：好奇的心态。培训三天两夜，醍醐灌顶，让我茅塞顿开：其实我以前的纠结、迷茫，不是我不努力，而是没有一个很好的方法去审视组织中的各种问题。比如客户说员工沟通不好，我就培训沟通技巧；客 户 说 项 目 管 理 有 问 题，我 就 培 训PMP；如果是外企需要快速融合新并购的中国公司，就做跨文化培训.是一种典型的头痛医头、脚痛医脚的干预方式。那时我也经常忽视企业老大本身的问题，因为我没有能力站在整个组织系统的视角，洞察现象背后的原因，更别说具备与一把手面对面交流后便能大致看出组织系统问题并提供建议的专家能力了。这个课程让我有了高屋建瓴，看问题变得通透的感觉。OD像是一种无形的神奇力量，把我多年积累的企业管理方法和培训技巧组成一个企业治理的系统库。暂短的培训课程激发我决心要转型成为OD专家，但这绝对不是一两个培训能实现的。所以我毫不犹豫地参加了为期九个月的ISODC注册组织发展顾问的课程（RODC），加入了中国OD100人工程。在这段学习中，我的收获可以从三个角度来总结：1.知识OD化。将我在成长过程中积累的管理经验和知识在OD框架下进行了迭代和优化，重新塑造成OD知识体系。2.思维OD化。将我自认为超脱的培训师看问题的视角蜕变为整体用生命哲学观，从组织之上看组织的OD思维模式。3.能力OD化。将我原来“头痛医头脚痛医脚”的那点本事，提升以OD道法术器势为支撑、以组织发展为目标的全套OD能力体系。转型的第二阶段：成长的渴望抗大的老师都是参加过长征的将领们，文化课老师都是来延安的知识分子担当的，实践都是打仗、生产和拓荒。很多是因为当时条件的限制，但这种方法确实有效，培养出了大批军队将领和国家领导人。从人才发展的角度，这样的学校是非常成功的。我父亲在抗日战争期间就读于山东胶东地区的一所抗日联中，师生们和部队一起转移。白天老师在大树下上课，遇到敌情的时候就和游击队一起作战，晚上睡在老百姓的院子里或者荒郊野地。这个抗日联中的所有学生都积极投身到抗日战争、解放战争和抗美援朝的战争中。我父亲作为一名年轻的指导员，与志愿军第九纵队27军的全体将士们英名远扬长津湖。这所抗日联中给我们国家从中央到地方培养了无数的优秀党政军干部。这样的学校虽然没有正规的校舍，但谁能否认它培养人才的价值呢？完成了九个月的RODC学习之后，同学们蜕变自我的决心更加坚定，蜕变组织的使命感更加强烈。有几位同学包括我，都希望在OD的道路上继续深造，能够更好地服务企业。强烈的使命感也鼓舞了唐荣明老师，他便与国内一些公立和私立高等院校和教育机构洽谈合作创办OD学位专业课程事宜。但由于种种原因在国内的探索都失败了。我和几位同学仍不甘心，积极鼓励唐老师转向寻找国际合作资源。国际上许多国家的大学都设有正规的OD学位课程，仅在美国就有200多所大学开设组织发展专业的硕博学位课程。中国人为什么不能有自己的学位课程呢？这其实也是GSU创办的缘由。我认为GSU大学有三个关键词，创新、实践、发展观，这也引发了我在OD转型之路上的三次突破。哪里有学生，哪里就是GSU的课堂。在这个创新的项目中学习，最重要的是接受创新性、蜕变式的教学理念。GSU没有固定校舍，但有固定全职的管理班子，教授都是聘任制的，如果用传统的大学的模式来套，似乎觉得不标准。但如果想一下当时延安的抗大，就是边打仗边上课，根本没有固定校舍。转型的第三阶段：使命的驱使创新的大学建制上海长风公园地下少先队群雕中的短发女孩就是以赛燕母亲周群为原型的这不就是今天的GSU么？最早我们每季度线下集训一次，其余学习都是利用业余视角通过视频上课。天南海北的同学大部分是在职高管，工作很忙，靠网络课堂聚在一起学习。而现在因为疫情，视频协作、大学网课已经成为了新常态了。可在当时，有些同学向公司申请培训补贴时，还被领导以“不正规“为由拒绝了。大学最重要的是两个因素：办学理念和人才培养方式。不忘初心、牢记使命推动着共产党员为实现历史使命不懈奋斗，GSU的同学们也正是如此。所以从创办到今天，因为近三年的疫情给办学造成了的巨大挑战，我不能说非常顺利，但我坚信GSU的办学理念和它所走的办学之道。世界上最伟大的力量是相信的力量。只有相信创新的办学理念，才能让自己成为创新型大学的成果！第一个项目：百万大单GSU的教学方法非常强调实践，学习期间同学们就组团做OD实践项目。得益于入学时的严格筛选，学员们的背景和能力都很强。加上多位有许多实战经验的老师指导，实践项目都比较成功。同学们都能够在项目中得到历练和成长，收获满满。我最开始学了一点OD以后，跃跃欲试。但真正以外部顾问的身份，用法律合同的形式承诺达成预期可量化的业绩结果时，我显得信心不足，根本没有底气。因为作为培训师，我是从来不敢承诺培训结果的，更别说要承诺真枪真炮的业绩结果了，想都不敢想。我的母亲就读于上海胶州实验民众学校。这座学校由人民教育家俞庆棠先生创建并亲任校长，面向贫苦市民阶层的孩子们，分三个场次，上午学校、下午学校和夜校。母亲选择的下午学校，这样她就可以早上去批发报纸，上午帮助父亲卖报，下午去上学。40年代，实验民校开始派师生到附近的棚户区宣传教育，母亲也被选为“小先生”教棚户区的孩子和成人识字。这所学校的校长和老师们对她产生了巨大的影响，也是后来她致力于教育30年的原因。在离中学不远的宋庆龄创建的中国福利会儿童福利站，母亲接触到上海地下党创办的新少年报，参加了上海地下少先队，成为中国的第一批少先队队员。她和她的“铁木尔”小伙伴们经常在一起学习进步书籍，秘密张贴革命传单，积极传播进步思想，并参与了摸清市区敌兵的装备和活动情况的侦察和情报任务，为上海解放做出贡献。赛燕老师的父母入朝作战后回到九兵团驻地曲阜的合影实践的伟大力量可是唐博导却说，你没问题，大胆干，有什么问题我来帮你。唐老师说到做到，在项目整个过程中给了我很多的指导和帮助。实 践 给 了 我 胆 量，我 邀 请 了 家 在 当 地 的Cindy申同学一起实践这个项目，她是外企民企双料人力资源副总裁，经验非常丰富。根据项目需要，我还邀请了另一位我教练过的高管，他也具有外企和民企背景，是一位难得的教练型精益专家。外加当地一个培训机构小团队的支持，就这样OD专家小组组建完成。有了大家的支持，我勇敢地在业绩承诺书上签字画押。虽然项目实施地比较顺利，但是总会遇到一些预想不到的问题需要解决。每当这样的时候，我就问自己“如果用OD方法应该如何解决？”“如果我是OD专家应该怎样做？”这个总体100多万的项目就是这样靠OD理论指引，靠运用OD干预方法，加上我们三人各自的业务专长，最终提前达成业绩指标！我最深的体会是，运用好OD的道法术器势，帮助企业解决疑难杂症，真爽！无诊断、不OD。在开始我和该企业HRD谈这个项目的时候，HRD坚持没必要做诊断，既花时间又浪费资金。她也有她的道理，上一家咨询公司的访谈记录都有，公司自己的调研记录也是现成的。我想绝大多数企业内部的HR遇到这种情况时，想法和她一样。尽管我可以不管她是不是赞同，坚持做组织诊断。但是，她的认同和她对OD方法的初步认知，则是非常重要的。于是，我就花时间，根据他们企业的特点和现状，把为什么做组织诊断，如何做组织诊断，做诊断时要做什么，谁做什么，等等具体细节整理成双语PPT，逐条向她说明。那时正好一个跨国制造企业遇到了很大的问题，解决员工罢工后出工不出力的问题。项目背景是，出了问题之后，该客户公司第一时间就向全球最知名的咨询服务公司求救。但是专家来了钱花了，却不见问题得到彻底解决。客户公司又找到一家北京的知名咨询公司，得到一份30页纸的方案。这家咨询公司说，不用做访谈不用做调研，因为其它客户都是按照这个方案做的。这样一来客户公司的总经理更担心拿不到效果了。后来集团总裁建议找一位既了解中国民营企业也了解外资企业的文化、资深的、可以和中国老员工对话的咨询顾问，就找到了我。当我接手的时候，工人成群结队地上班打完卡就扎堆儿聊天，下班打卡前洗澡到点走人，待处理工件堆满车间。总经理请员工代表到会议室对话，员工就用后脑勺对着他不正眼看他，以示对抗。总经理实在没辙了只好让人到处安装监控，结果企业和员工的关系到了冰点。老实说这个项目的确很难，但我和总经理沟通了一个小时之后，我觉得用OD的方法是可行的。我按照OD咨询圈的步骤和方法给出了解决方案，客户竟然接受了，出师得胜！可我高兴不起来，真叫我实施项目，我发怵了，因为我缺乏交付一个既有很大风险又要承诺明确业绩指标的项目，这涉及方方面面的全案项目经验。当时我请教了一位在知名企业做人力资源副总裁的当地同学，他建议做一个领导力模型，然后做点培训，其他的事情都不要管。他还善意地警告我“这是一个坑，员工罢工问题你是不可能解决的。”我自己也想，即使客户同意了我的方案，是不是可以直接把这个项目丢给唐老师，我来做协助呢？这么难，我何必要和自己过不去呢？万一弄砸了自己的声誉也毁了。如果是唐博导来做，我就不用担责了。OD的方法具体是什么？当我把所有数据汇总后，进行了认真的分析。组织诊断分析报告反应出来的问题根因非常明显，我甚至不需要再绞尽脑汁去做挖掘。客户对这个分析报告心服口服，总经理的反馈是：之前我们也看到了这些现象，但是没有对所有问题进行系统的分析。当我用视频会议的形式向德国总部的总裁进行汇报时，总裁的评价是：Very Impressive 非常棒。总裁当场表示，希望邀请我们继续合作。这个项目自始至终都得到了总部的高度重视和企业高层的大力支持。这与组织诊断报告体现出的我们作为OD专家的洞察力，以及后续项目进展的过程中我们采用的OD干预方法激发出员工的变革震撼力，是密不可分的。企业变革项目从组织诊断开始，这也是OD的具体方法之一。用OD的力量让企业蜕变成为传奇！我用这样的方式帮助她了解组织诊断的目的和价值，我还请她分享给企业决策层，甚至集团总裁，因为总裁对此项目十分关注。事实证明，这位HRD逐渐了解OD的价值和实践方法后，为项目成功所作出的支持和贡献是巨大的。事后，她代表该企业向大中华地区、亚太区乃至全球数十家分公司的HR负责人分享成功经验。由于她多次积极参加OD课程学习，项目结束时她已经转型成为OD型HR，同时她还成为企业内部重要的OD顾问。我每一次与企业合作的时候，都把帮助企业的HR转型成为OD型HR作为重要任务之一，从不因此额外收费。这种解决企业问题之前先解决人的问题的做法，改变从高管团队开始，这就是OD的干预方法。用OD的力量让HR成为组织发展的引领者！大家对组织诊断达成一致后，这位HRD积极协助访谈、问卷调研、焦点小组访谈、企业对标研究等许多具体工作。赛燕为知名芯片企业主持工作坊实际生产经营中，员工们仅用八个月的时间，在薪酬总预算不变的情况下，使该企业产能突破25%，关键班组产能提升94%，彻底扭转了企业的经营状态。知名的OD大师、企业文化理论的创立者沙因博士说“组织中的文化是影响组织成员的思维、感觉和行动的主要途径”。沙因博士接着说，“事实上，只有一件事对组织领导来说真正重要的，就是创造和管理文化。”在这个项目上，我们的设计方案正是以沙因博士的企业文化理论做基础，组织诊断完成之后进行企业文化建设项目。这里我想分享一个很有趣的插曲。在我们布置文化工作坊场地的时候，我们把“用我们的双手创造幸福的生活“很接地气的大红色横幅用双面胶粘在员工餐厅即临时会场的墙壁上时，总经理进来看了一圈。临出门，他回过头大声告诉餐厅管理员，“活动结束后，这个横幅和那些自制海报都要撕掉，餐厅要保持原样”。但是工作坊还没结束，总经理就跑过来悄悄对我说，我已经告诉管理员，要用牢固的方法把横幅永久挂在餐厅。”原来，我邀请这位德国总经理本人带领业务部门的全体领导，都以普通员工的身份全程参与紧凑而又富有挑战的工作坊活动。当一向沉闷的老员工变得生龙活虎，当各个小组PK难分胜负，当一向负面的技术员变得积极带头献计献策，当一个个的既熟悉又陌生的面孔呈现在总经理眼前时，他被震撼了！他明白了“企业文化，你不管它，它就管你。”这就是为什么他要求把工作坊的横幅永久地挂在餐厅的原因吧。现在我们来看企业员工出工不出力的问题。这个问题表面上看似乎是薪酬绩效的问题，但总经理召集员工去介绍薪酬优化方案的时候，员工都是后脑勺对着总经理的，根本不想听，带队的技术员还是一副爱答不理、不愿意合作的样子。要打破这样的僵局，不是一个薪酬方案就能解决问题的。我们OD同学都懂得，若要改变企业现状，需要文化先行。而在设计文化先行的具体步骤的时候，我们OD专家团队就以科特勒温的变革三阶段“打破-变革-重构”为框架。经过对组织诊断的分析和研究，以及与员工特别是核心技术工人进行了大量的沟通之后，我们发现这些文化程度不高、不善表达的员工其实很厉害全国只有30人会操作他们擅长的一种特殊机床，他们也非常自豪这种独特的能力，因为要培养一位熟练工人需要师傅一对一两年的时间来辅导。我们了解到这一信息后，就把老员工对企业的这一价值点作为突破。通过表彰他们的贡献，尊重他们的手艺和奖励他们的工匠精神，并以此牵动他们用双手追求物质生活的愿望。我们精心设计和完成了一个四小时的工作坊，主题就是“用我们的双手创造幸福的生活”，吹响了“打破”的号角。紧接着我们趁热打铁，引导员工以班组为单位挑战现有业绩目标。这个时候总经理还是不相信员工会给他们自己制定比公司要求还要高的业绩目标。但我们用OD的方法一下子激发了员工努力改变的意愿。总经理根本没想到，员工们一出口，起点目标定就突破了原定目标的40%，员工们提出的最高理想目标是企业原定业绩目标上浮75%。自己更好一点。我们谈到了领导力风格，也谈到了服务型领导力。他问我，“我可以做什么？“为了启发他，我让他想想员工在公司上班，什么时候最高兴，最愿意讲话。他说午餐的时候。我又启发他，在餐厅开饭的时候可以为员工做点什么。结果他突然提高嗓门，身子往后一靠说，“我不可能去给他们分菜的，那不是我做的事情，我是总经理！”我看着他那么激动、认真的样子有点好笑，我说“分不分菜不重要，重要的是你找到一种适合你的方法。”没过两天，当我再次到企业的时候，总经理很得意地从裤子口袋里掏出一张皱巴巴的纸条，上面打印着一句达意但不通顺的话：“感谢你的加班的支持和领头。”“原来，他想出用这种方法到车间亲自感谢一位主动加班赶的老员工了。”总经理还颇为动情地告诉我，那位老员工看了纸条之后，眼里含着泪花主动伸出双手，他们两人的四只手紧紧地握了很久。”项目推进中其实也遇到了很大的障碍，毕竟员工罢工了，企业也有一些事情做得非常过分。更何况这个项目的目的不仅是复工，还需要产能提升。企业老大曾经一度要放弃，甚至跳起来跟我拍桌子：“你们顾问做完了就走了，我们还得留下来面对这些员工”。他的话触动了我，我们作为顾问，真正的目的是什么？是按照客户同意的方案把事情做完，还是要企业的高管有能力、有信心面对任何可能发生的事情？我借助这个场合与总经理进行了一次OD式教练对话。他也进一步了解了OD干预的理论、步骤和方法。唐荣明老师的第六代组织发展理论认为，企业一把手决定企业成败的50%，而高管团队决定了企业的成败30%。对于在中国工作了十七年、分别在两家公司担任过总经理的这位德国老大来说，管理生产运营是他的长项。但是对于不懂中文的他，如何与只会讲中文的老员工改善关系，就成了难题。有一次我和他的教练对话，内容就是帮助他找到适合他的、不需要借助他人在场翻译的，可以直接与老员工交流的方式。我们的对话从他为什么想直接对话开始，他认为钻石不是天生就是钻石，而是被成百上千次的切割和打磨之后才变成闪闪发光的。他希望找到一种方法，就好比是再被打磨一次，让工作坊横幅，被总经理要求永久挂在员工餐厅为了感谢员工的付出，总经理把谷歌翻译的话打印出来，亲自到车间给老员工看说起这位德国总经理，他有一个非常好的特质：愿意改变。当我第一次访谈他的时候，有意试探性地问到，“Is this a change project这是一个变革项目吗？他立刻否认，连说三个No。”No,no,no.Its not a change project.”听到他的回答我心里有数了，知道他不太了解OD干预中经常使用的变革管理的理论和方法。后来随着项目的不断深入，他逐渐对我们专家所作的事情感兴趣，不断提出一些有关变革管理方面问题的时候，我借给他看一本经典小册子谁杀死了变革先生。那天正好是周五，下午他准备上车回上海过周末的时候我把书给他的。到了晚上，他发了一条微信。“我在回上海的路上，一口气用两个小时的时间把书看完了。我现在明白了，这就是一个变革项目！”自那以后，我们对问题的看法更加接近，沟通也更加顺畅，他推动项目落地的举措也更到位。在这个OD项目中，我们还引入了行动学习的方法，帮助管理团队通过精益项目萃取组织智慧、优化管理方法，再通过一个个精益改善将这些融入到企业生产运营中。让员工希望看到的变化，通过一个个真实事件，反映在企业日常管理中。此书作者是肯尼斯布兰查德博士，美国著名的商业领袖，管理寓言的鼻祖，当代管理大师，情景领导理论的创始人之一，最富有洞察力和同情心的学者。这位老员工长期患有二型糖尿病，当客户订单急、人手紧张的时候主动加夜班，非常可贵。他的行为感动了车间里的其他员工，大家纷纷报名加班。总经理特地安排餐厅预定员工喜爱的夜餐，还打算在车间陪同员工加班，结果他被员工“赶出”车间。员工们完全理解总经理希望与大家同甘共苦的想法。大家让总经理回宿舍休息，承诺一定按时完成订单。此时此景，与项目之初对立的员工关系形成巨大的反差。这样的企业文化氛围里，上下同欲，左右同步，全体员工共唱一首战歌！在这个项目期间，我通过定期的总裁教练、持续的高管赋能培训，让核心管理层从管理理念到管理方法都发生了根本的变化。但是人的改变是最难的，尤其是让成功的企业管理者自我改变，则是难上加难。人们常说江山易改本性难移，就是这个道理。虽然是在德国外企，接地气的战旗吸引所有参加工作坊的员工自愿签名，承诺改变后来我发现，其实在我的价值观里，能帮助他人成长是最大的驱动，能带来成就感。当我有更强大的能力帮助别人的时候，我也更有成就感。我们行业中，经常说培训培训，赔了钱还挨训。但当你做了事情，绩效能突破，和培训达成的效果是完全不一样的。像之前提到的那个项目之所以能成功，核心就是把人改变了。有了OD的思维，我做总裁教练和高管教练的时候，就更能深入对话。在OD项目中，我会以高管的领导力测评和一对一教练开始。经过自我认知的提高和教练对话的触动，总裁和高管们对自己的了解和认知会发生很大的转变。这样的变化就形成了“打破-变化-重构”变革三阶段中的第一阶段，也是一个人自我改变的基础。我是美国雅培公司常年合作的亚太地区唯一一个高管教练，也为腾讯P8以上高管进行管理沟通技巧培训，还为参加国际会议的技术牛人进行英语演讲技巧培训。我发现，哪怕是沟通培训这个小小的领域，其实用组织发展的眼光去做，也可以带给参加者蜕变，带来培训之外真正重要的收获。只有他们以发展的视角看待自我提升和能力提高，才会更有效地进行沟通。在团队环境中每一个人都会自觉或不自觉地调试自己沟通行为并及时应变，那么整个团队和整个公司的沟通效率就会大大地提高了。整个企业的沟通文化、领导者的领导力，就非常丰满和有型。信息传递的效率高了，企业的思想工作和战略落地的过程就会不一样沟通能力上升到组织层面就能变成强大的组织竞争力。我认为，管理是通过人力和资源完成事情的艺术，而OD则是管理艺术的精髓。在八个月的时间里，我们以“内化于心，外化于形，物化于境，固化于制”的文化十六字方针为原则，与企业的核心管理团队及全体员工，用每一个人在岗位上付出的努力，用每一个人参加集体活动的热情，用每一个人的一次次小小的改变，最终共同形成了新的企业文化。当这个项目完全做完了之后，我感觉OD真的是太神奇了，这些方法并不是我发明的，都是我们学习的，只是需要在这个场景里有针对性地落地。事后我总结项目成功的因素，包括OD知识和方法的学习与实践，变革管理理论和步骤的应用，咨询团队的智慧和支持，还有我对OD的坚定信念以及唐老师给我的勇气。这个项目还有一个启发就是，OD项目不要贪大，要 精 心 策 划，精 准 实 施，快 进 速 赢（quick win）。这是我第一个真正的OD项目。我记得大庆的铁人王进喜有一句名言，“井无压力不出油，人无压力轻飘飘”。人不给自己一点压力，也没办法逆袭成长。蜕变的勇气来源于OD的学习和实践为了给自己更高的学习目标和驱动力，我报名了GSU的博士课程，博士要在一个领域深耕，要有自己独立见解和独到理论。那么？属于我的领域是什么呢？以往的经验我比较擅长做人的工作。蜕变自己 赋能他人我想这也是我的客户续约率高的原因。哪怕最开始拿的不是一个纯OD项目，也可以用培训和咨询入门，逐步给高管们渗透OD的思想，介绍OD的一些模型。我并没有整天把OD挂在嘴上，但是当时机成熟到一定程度之后，我会有意识地介绍OD。这时候高管们对我说的东西已经有了一定的体验，并能看到OD理念的独到之处和所产生的不同结果后，他们的思维就会发生由量到质的蜕变。当他们能够用OD的视角看待和解决问题并取得突破性结果时，当他们能够用OD的方法激发团队培养人才时，他们自然会理解我的初心，认识到OD的价值。而我做项目的目的，也从顺利完成项目，甚至是续约，变成让客户的团队思维蜕变，能力提升，内部组织发展人才得到培养。我告诉客户，我衡量项目是否成功，除了必须达成预期业务指标以外，还要做到项目结束咨询团队撤了之后，领导力和业绩不能塌下来，否则就不是一个成功的项目。赛领商务信息咨询（深圳）有限公司的口号，赛燕为创始人赛燕老师转型组织发展专家后的新介绍（部分）赛燕父亲的书法作品，也是赛燕对大家的祝福OD人的初心是蜕变自己，蜕变组织。没有心智模式的蜕变，不能做好OD人。如果你有勇气改变自己，你就有能力赋能他人改变，有方法激活组织蜕变。老鹰只能飞到五千米高度，因为它眼里只有草地上的兔子。但鲲鹏展翅飞上万里高空，他看到的必然是这世间的众生。如果你抱着一个使命，愿意帮助他人和组织改变，但苦于自己的能力有限时，从OD学习和实践中获取力量就是一个有效的路径。因为OD是趋势，是能让猪飞上天的风。OD能给你的使命插上翅膀，助力你实现初心和愿望。薛海雁 Hansen一举成名的OD大专家薛海雁（Hansen）老师担任过万达酒店集团、梅花集团（国内最大的氨基酸企业）等知名企业的HR总经理、HRVP，500强外企OD总监、HRD。2019年创立上海康腾达思管理咨询有限公司，拥有多位中国OD100人成员，打造了中国组织发展咨询实战领域的梦之队。薛海雁1998年开始，我从技术管理岗位转型成为一名HR，在500强外企（拜耳、贝卡尔特、集美集团）担任过HR经理、OD总监及HR总监，在500强民企（梅花集团、万达集团、汉能集团）担任过HR总经理、HRVP及集团高级副总裁，经过20年HR专业能力的积累及企业高管经验的历练。2019年，在我45岁的时候，怀揣着巨大的憧憬和梦想离开了甲方，开启了自己赋能更多中国企业的职业咨询顾问生涯。而OD是在组织全系统的高度针对绩效问题来诊断分析：首先看总裁及管理团队在绩效体系中的作用，是阻力还是动力？再看组织文化是否支撑绩效，是不是绩效导向文化？战略是否清晰、共识、并能通过绩效体系激发全体员工目标一致的工作动力？组织架构和流程是否支撑公司整体绩效？人才发展系统是否支撑员工能力持续突破绩效？这样推动全系统绩效改进的方案很快就能落地、见效。那时候才意识到自己之前在企业中做的OD，是在传统管理思维下的组织架构、流程、绩效、人才发展等体系的设计，不是真正的OD。学完一年的RODC认证项目，我又开始了OD硕士和博士学位的学习。在持续的OD学习和实践过程中，我不仅在组织发展咨询能力上得到了快速提升，同时个人也得到了从小我到大我的人生蜕变：从职能思维到组织思维，从任务思维到系统思维，从企业思维到行业思维。之后我和几位OD同学一起创立了自己的OD公司：上海康腾达思管理咨询有限公司，开启了专业从事组织发展（OD）咨询的事业。然而，现实的反馈将我从梦想中叫醒。我个人数十年积累总结出来的人力资源及组织管理方面的经验和方法，在真正的企业咨询过程中遭遇了各种挑战：客户希望看到成功案例，我没有；针对客户具体问题提出的专业化解决方案，实施时遇到了巨大的阻力，无法落地；半年过去了，自己真正满意的成功项目基本没有。2019年5月，赛燕老师给我推荐了唐荣明博士的RODC项目。当时我以为又是一个技能认证培训，而且对于我这个2008年就做了外企中国区OD总监的人，不太需要。但当时赛老师、唐老师和我做了大量的沟通，带着试试看的想法，我参加了一次天课程的试听。听完后我马上就报名了RODC项目。因为课程给我的震撼太大了，不仅系统性的解决了我当时企业咨询面临的困惑，而且从心理和思维各层面上蜕变了我的心智模式，颠覆了我过去对组织发展浅薄的认知，通过S理论7大系统、OD咨询圈的学习，我将过去HR和企业管理的知识和技能像串珍珠项链一样都串了起来。我上过国际著名商学院的EMBA项目，也和中欧国际工商学院合作打造过我们公司自己的MiniMBA项目。我感觉MBA项目只是在企业管理各种职能/功能思维和技能上进行提升，难以系统解决组织问题。而OD是站在组织系统层面解决问题，在打造高度协同的高效能组织方面更加系统和落地。比如客户提出希望打造绩效管理体系，按照MBA和HR专业管理咨询的方法论，就直奔绩效体系去调研和搭建，往往搭建的体系很专业，但就是无法落地。但OD的路还有很长。一开始我是带着挑战来学习的。但学着学着，就领悟了方法体系的价值。OD咨询顾问个人的功力不只是OD方法论，个人积累的管理知识、技能和经验也十分重要。HR专业能力、精益管理、TQM、六西格玛等管理工具，就像一颗一颗珍珠一样，在解决企业不同问题中发挥作用，而OD就是珠链，把所有管理工具串联到了一起，形成了一个系统解决组织问题的高价值珍珠项链。【OD100人工程】是一个非常创新的项目，或者说没有围墙的大学，真正帮助想要转型OD专家的人去提升，不受地域和各种限制，又在教学方式上一直不断创新。教学方面，我们核心的竞争力就是唐老师。他本身有厚重的东西方管理功力，特别是突破瓶颈的教练功力是很强的。他每次教学其实都在用OD的方式在改变人。四次线下集训之后，感觉每个人的改变都很大。我也跟着唐老师练了许多项目。带着思考去协助：他为什么在这个环节不考虑时间，那个环节就要考虑？为什么他会这么干预？如果是自己要怎么做？我独立做的第一个项目，是一家上市公司销售团队的文化落地项目，第一次很紧张，汗都下来了。但走过一轮之后就不太紧张了。OD有个好处，有模型有步骤，只要你严格按照流程步骤走，基本不会错，但小成、中成还是大成，取决于OD咨询师的功力。虽然做好了创业的心理准备，可是在心态上还是要面临从甲方到乙方的转变，特别是当你去谈单的时候，经常谈不成，是非常煎熬、非常痛苦的。压力最大的时候，团队有3-4个专职的BD，三个月拿不到一个单子。但是我没想过放弃，这是一个好东西，只是我们的功力不到。转机来自于蜕变总裁、蜕变高管的课程，学习了总裁教练，我突然领悟到，进入的过程，实际上不是推销的过程，而是改变客户决策者、帮助他们梳理的过程。接第一个单子的时候，当时课程其实还没学完，是深圳一个上市公司，董事长想替换总裁，但担心公司因此陷入混乱，就找到了我。如果是我原来的方式，就会直接去研究怎么用最小的影响方式完成高管的替换。但学了OD之后，在和董事长面谈的时候，我尝试用系统的组织教练的方式去爱心挑战董事长：”更换总裁这个项目为什么重要？对您有什么价值？您期待更换总裁后企业达到什么样的状态？如果顺利更换了总裁，企业还会有什么问题？”。通过7大系统的梳理，董事长发现不仅是总裁的问题，管理团队、文化、战略、架构、绩效和人才系统都有问题，甚至董事长自己也意识到了自己的问题。于是欣然同意做系统组织诊断，从高管团队突破营开始启动第一次项目。这样调整了心态之后，慢慢成单率就更高了。我现在也会做一些课程，和大家分享如何影响总裁，开启高价值的OD项目。从甲方到乙方学练思悟 OD专家的自信之路这个项目带给我的是长期的投资回报。不但是自身的能量、影响力的提升，也让我开辟了一个新的事业，一个新的生活方式，从一个职业经理人到独立做企业。上课时，我们在做自己的愿景使命价值观的时候，找到了自己的北极星。我现在都清晰地记得：使命：成人达己 绽放我生命中的每个人愿景：赋能万家企业 助力中华腾飞价值观：价值第一 爱心挑战 融合共赢其实现在康腾OD的企业文化中也能看到这些的影子。康腾OD致力于成为中国组织发展领域第一口碑的实战专家，赋能团队、绽放组织、成就每个梦想。目前中国OD100人中也有几位是我的同事。我们已经用OD帮助了几十家企业进行组织发展，保持着客户续单率在75%以上，项目满意度100%的效果和口碑，给出超越期望值评价的客户达到了55%。我们也经常和很多同学在一起去碰撞，去磨课，大家相互学习，一起讨论，很快就能出来结果。这个课程的学员的素质都很高，互相之间的赋能也很大。另外，GSU还整合了中外专家资源，不同背景、不同经验的教授可以带来不同的启发。比如说Ed老师，他在心理和高管教练方面，在左脑右脑方面，不仅有理论，而且实践案例讲的非常清晰。我们原来都是左脑思维，但和他学习右脑后，就知道情绪是怎么样一点点变化的。后来和张美恩博士学习OD专家的胜任力。其实唐老师最开始做了自己的胜任力体系，但看到张美恩博士的体系的系统性，就和GSU的教授们一起商议替换，围绕这个体系做了深入开发，也请到张美恩博士亲自讲授。如果纠结说没有固定的课表、课本，那就不要上这个课程。它底层是有个系统，但不同的老师带来最新的东西，每一句话都是几十年经验的提炼。课程适合喜欢思考、愿意去悟道的人来上。在OD的11项胜任力中，我比较有自信的是“终身学习”。边学，边练，边思考，边悟道。就是我OD的终身学习之路。自己的北极星现在女儿在加拿大留学，我也经常在需要英文的业务上求助她，她自己的价值感就特别强了，这也是一种赋能和绽放。具体到项目执行，原来是以专家的身份教育客户，但放下心态，以OD的方式去赋能客户的时候，人的气色、能量都不一样了。我想，很多其他的同学也会有这种感觉。这个是对我来讲价值极大。原来我们很在意项目中被别人挑战，会据理力争，把人家盖过去，特别是对我这样一个很要面子的人。后来我有一个顿悟。有一次唐老师提到老子的一段话：“吾所以有大患者，为吾有身，及吾无身，吾有何患?”还是小我的话，遇到挑战就会不舒服。当没有这种思想的时候，别人的挑战就不是问题了。总而言之，OD的学习使我个人发生了巨大的蜕变。从思维、能力到职业和事业的发展都上了一个台阶。当然，相比现在还活跃在OD领域中的80甚至90岁以上的大专家们，在OD领域中我还是个小学生。可喜的是，OD也是一个不用退休的事业，我将在这条道路上一直走下去，也期待更多的小伙伴加入OD行业，一起修炼自我，绽放他人；发展组织，成就自我；赋能万家企业，助力中华腾飞！我特别期待，通过我们的努力和OD100人在全国的一起发力，让OD真正惠及万家中国企业，助力中国企业快速发展，蜕变升级，真正能在与国际企业竞争中脱颖而出，成为行业冠军企业，成为国际领先企业，使中国企业真正屹立于世界舞台中央，助力中华民族伟大复兴，实现中国梦。学习OD对我个人还有一个更大的影响，就是从高管的架子上撂下来了，没有束缚了。原来我沟通的方式是管控型、指令型，包括对家人，但做了OD之后，我就在想如何去调整，如何站在别人的角度看这个问题，从小我到大我，不那么看重自己的面子。原来家人觉得我在家里也像个领导，女儿也不太愿意和我沟通。比如我和女儿说话原来是，“你为什么不这样子呢，你应该这样。”即使你用好一点的语气说，“你看看是不是应该这样子会好一点呢？”其实她知道你的立场还是要她听你的，也不是太愿意听。学了OD之后，我就会了解她的喜好，在沟通中从感受入手，先建立链接，比如“最近感受怎么样，忙不忙，累不累”，把她当成一个独立的个体去尊重，而不是把我的东西强加给她。及吾无身，吾有何患陈实 ChenShi从内到外的OD绽放人生陈实老师，上海康腾达思管理咨询有限公司OD专家，从国企、私企，到自主创业，再到OD专家；从自以为了解自己，到禁锢自己，再到蜕变自己，一直在体验着自己独特的精彩人生。陈 实我是康腾达思的组织发展顾问，主要专注于OD组织诊断的学习与实践。在此之前，我历经国企、私企、自主创业，其间有27年都在从事与管理相关的工作。我与OD相遇，是缘，是偶然的必然。2019年，我迈入OD大门，源于好友江浪老师热心推荐下的一时好奇，纯属偶然。而让我决定开启我的管理咨询职业生涯的，是因为唐荣明老师在第一期EOD课上豪迈地宣称“我是为OD而活”。那种坚定，正是我多年来一直在寻觅的职业状态啊！之所以被这句话所感染，是因为我深知“使命”所蕴含的美好和能量。有使命的人，值得追随。2019年4月，超级热情的好友江浪老师向我推荐唐荣明博士的第一期EOD课程，当时她在唐老师麾下的聚英咨询团队工作。她说：这门课理论性、专业性都很强，我感觉特别适合你。虽然当时“组织发展”不在我的职业规划中，但她坚定、热情的推荐引发了我的好奇。在EOD课上，唐老师说：我觉得我是为OD而生的！这句话，让我感受到一种心能我以前不相信心能，只相信脑能。我感受到唐老师对他人生使命的坚定，敢公开在我们这样一群人面前说出这些话，是不容易的。这句话让我感受到勇气和能量，同时也让我认可了唐老师和组织发展。在学习EOD的过程中，江浪老师也和我交流了不少管理咨询工作的心得，我对这份工作有似曾相识的感觉。不久，我在复盘我的年度职业计划时，突然发现管理咨询师符合我的职业目标特点，这让我萌发了加入管理咨询行业的想法。或许是机缘巧合吧，我在报名参加聚英的RODC咨询师认证课后，很快获得了加入聚英咨询团队的机会。当时，我给自己立下的一个小目标是：成为公司最好的OD组织诊断师。从此，我与OD开启了一段“人生规划”外的缘分。在国企13年、私企5年、自主创业3年后，我是公司负责人力资源和信息管理的副总。创业初期，我负责公司全盘管理，但我一直认为专业能力才能体现自己的价值，因此逐渐聚焦于HR专业的学习和实践。当公司整体架构搭建完成，业务也步入正轨，我却发现HR工作已无法帮助公司业绩提升，有时反而还遭业务部门抵制。我开始思考：我的职业，价值何在？那一年，我40岁。为寻找答案，我开始学习职业生涯规划。现在回想，我觉得40岁之前我只是忙于工作而已，40岁之后我才开始了我的职业生涯。生涯发展理论的创立者舒伯在定义“career”时说：只有当你开始寻找它的时候，它才存在。我被职业生涯规划所吸引，可能也跟我的强计划性有关。计划能力让我在完成长期工作任务中屡获成功，也让我在学习职业生涯规划知识时得心应手。职业生涯规划的首要步骤就是探索自我，我学了不少相关理论、工具，因此我自认为很了解我自己。我深信自己适合什么工作，不适合什么工作。我也笃信为自己定下的职业目标。当江浪老师向我推荐EOD课程时，我第一句的回复是：这不是我的职业目标。苏格拉底说，认识自己是世上最难的事。我现在体会到：认识自己，实际上穷尽一生也不足够。因为如果我可以一直成长，也意味着我一直在变化，认识自己，必定是一个不会结束的过程。人生规划外的偶遇同学们说：我们都没有关注到你在说什么，只觉得你的状态非常好。啊！一个棒喝，别人看到的我，是如此不同！原来我最关注的逻辑和内容，别人根本不在乎；我原来认为毫无意义的煽情，是吸引大家的巨大力量。逐渐的，我和我爱人的互动也出现了不一样的状态。我爱人是个极感性的人，我们的思维模式差异巨大。现在想想，我们的相遇、相爱和相守的过程，应该是我人生中最大的失控事件，哈哈哈。但最后，却建立起一种很不一样的安全感。有一次晚饭后散步，我们边走边聊（分享一个心得：散步聊天，是“三能共振”，交流效果特别好）。我说，我很好奇一件事，始终想不明白，我发现我在和别人讨论时极易引发对方的敌意。我自己感觉是中立的、认真的去探究一件事情的“真相”，但经常会感觉到对方的对抗。她说，你说话的时候会给人家压力。我说，我真的没有想和对方争输赢，我只是想很客观地表达自己的观点，希望对方能理解我的观点，然后一起探讨真相。有时我自己会感觉到我的认真和严肃会让气氛变得紧张，所以我经常会保持笑容说话。她突然说：“我最讨厌你的那一种笑容。”听到这句话，我有点尴尬，觉得她是带着情绪说的，不客观。所以我继续问：为什么？她说，我感受到你的笑容里有高高在上的蔑视，你觉得你是正确的，你不屑于我的理解，一直想说服我。我对“职业成功”的定义，或许和传统的“成功学”不同。我更喜欢用“职业幸福”来作为我的职业理想。我了解自己在履历、学历方面与管理咨询业内高手的差距，也知道自己的强项，所以把自己定位为一个优秀的OD组织诊断专家。这个新的职业定位，是被唐老师的OD使命感所引发的，但最终选择它，还是取决于自己职业规划中理性的计划。那时，我还没有预料到，步入OD大门后，理性带来的限制，在被一步步地打破。曾经，我认为我的理性逻辑这么严谨，这么完美，从不质疑。但在学习OD后，我不断地受到感性的冲击：感性的老师，感性的同学，感性的课程设计，感性的场域，还有感性的知识，我感受着感性的强大力量。慢慢的，我开始对感性产生了好奇，它给我打开了另一个世界。我发现，实际上我以前可能是害怕感性，害怕陷入感性的失控感。激 起 我 对 感 性 力 量 的 好 奇 和 认 同 的，是RODC第二次集训课上的“一分钟演讲教练”。经过2次“翻三倍”（哈哈，同学们都懂的），我被唐老师的教练激发（逼）到最后，脑中所有自认为合适的语言都用光了，眼前只有同学们欢乐的面孔。我还能说啥？一片空白。索性就冲着热情的同学们去，很嗨地打招呼、击掌。下台后同组的同学们都鼓掌，我说其实我刚才到后面都在胡说八道。个人蜕变-从理性到融合认清了自己的局限，我觉得我现在比以前勇敢。以前是坚强，不断武装自己，在盔甲和硬壳后面张望着，是一种防御状态。坚强的背后有恐惧的退缩，而勇敢则是要大胆地走出去。职业规划里面我们会讨论到职业发展路径，最常见的有技术和管理两种路径。HR从来都不是专业技术通道的，它的职业发展顶端一定是高层管理。HR从业者要想不断提升自己的工作价值，最终必然要有高层管理的视角和思维。OD就是升维。靠，一声惊雷啊！我才发现，任何的褒义词和笑容，都藏不住背后的态度（我还是想说服对方接受我的观点）。我用自己认为有效的方式表达自己，却没有关注别人真实的感受。唐老师的融合论，让我们先要知己、解彼，这个道理看起来简单，做起来确实不易。推荐大家看看唐老师请融入组织，书中用工作场景详细展现了我们普通人知己、解彼、均衡、融合的状态和转化过程。每当我在现实中看到冲突，想起书中描述的场景，我就有了更高层次的觉察，心态更容易趋于平和，而结果必然会变得更好。我学OD前，工作是以HR的视角展开的。一方面因为我以专业为傲，另一方面用部门墙思维看问题能提供一个责任边界保护自己。我可以把自己的一亩三分地耕得很完美，但实际上也同时失去了站在组织的角度理解、提升HR工作价值的机会。现在回想起以前的工作状态，发现虽然我已经是企业的所有者之一，但我的职业视角还是不免被局限在HR专业性上。OD学习和实践中，对模型的理解和运用，成功的将我带出了以往的专业深井和部门思维，我发现了很多我作为HR还可以做的工作，也发现了很多可以使用的工作方式，比如共创、教练等等。OD不是技术，不是岗位，它更多的是思维和格局。它让我看到了要升维才能看到的世界，打破了对自我认知的限制，跳出了专业深井，从而使自己在更高的维度思考HR工作和自己的职业发展。职业蜕变-从坚强到勇敢姜思红 Sissi从企业OD到行业OD的震撼体验姜思红老师，中国OD100人、OD博士生、ISODC首席认证咨询师，IT行业组织安全能力与人才队伍发展专家，近十年OD应用经历，在数字安全领域构建业务可持续保障人才队伍的选拔、培养、发展、评价及组织安全能力建设等领域有国际领先的研究成果。2020-2022年主编网络安全人才能力发展白皮书，参编出版工业互联网安全架构与防御。主要研究方向包括数字化安全领域人与产品、技术的驱动关系，组织安全能力建设、组织安全能力动态发展驱动、企业数字安全人才能力发展标准制定、安全组织零基础建设与运行。姜思红2006年我参与了一家网络安全公司的创业，在公司的成长中，从最初行政、资产、网络、信息系统上线，到接手人力资源培训部门，再到文化、绩效再到公司战略变革，深刻体会到OD组织系统化应用视角的提升。在做全国营销人才选拔的过程中，面对大量优秀人员流失的问题，我才逐步意识到，在一个高知分子密度很强的行业里，人是组织成功的重要要素。在解决人员流失的问题中，就在思考人与组织之间到底是什么样的一个关系，除了工资职位，还有什么东西是企业对平台的核心诉求？马云总结说，“钱没给够，心委屈了。”但这背后，组织应该做出什么样的改变，才能够解决这个问题？于是，我加强了与离职同事的沟通，也意识到一个问题人才不是培训出来的，培训只能完成基本的流程与基础的企业既定常识，培训部门要考虑到企业员工的发展。成长路上的助推器过去十八年，我一直在IT安全领域持续深耕，先后在知名上市安全企业CHO、CIO及全国营销运营工作，19年创建互联网教育平台业务。是OD的不断学习让我在各个领域之间进行自由切换，OD在过去十年间对我个人的职业路径选择起到了重大的引领作用。OD对我的影响主要有三个方面。组织亟待进行新一轮的升级，面对各方面的系统性问题，第一时间是无从下手的，于是引入了外部专家，也洽谈了多家咨询公司，传统的咨询公司有从绩效入手的，有从管理领导力入手的，还有从战略咨询入手的。沟通过程中我发现，各模块间的深层次链接关系并没有得到解决，因此在跟传统咨询公司的沟通中总有顾此失彼的感觉，动了一个部分，其它关联部分跟不上，整体效果还是没有保障。在这时，开始接触到唐老师的OD，当时国内提到OD概念的极少，初步沟通也有些感觉抓不住OD的核心是什么？经过与唐老师团队三次交流发现，OD是一个从整体看局部，从局部看系统的过程，抓主要矛盾、进行突破性多点位参与的变革。最终敲定由唐老师团队针对当时组织遇到的问题，进行组织变革方案。记得原来联想做企业文化培训时有一句说：“将个人发展融入到企业长远发展”，这个时候企业与员工之间就像养鱼，你给它一个很小的空间，它就在这个小空间里面只能长到小空间可以容纳的尺寸，如果长大了，空间装不下了，人才也就流失了。如果在小空间里面长大了，给一个更大一些的容器，还会长得更大，创造更多价值。而你给它一片池塘，它可以有更大的空间去长到不可想象的体积。于是，我对培训部门的部门目标进行了提升，将培训部提升至人才培养与发展部门。在几年后接触到OD理论时，才发现无意中应用了OD的系统思考模式。参与创业的企业在2013年已经基本站稳市场，人员规模达到500人以上，但同时也面临着创业八年后激情消耗的疲软。于是，我们对企业进行了全面调研与研讨，调研的结论主要集中在运营、营销、员工、文化等方面。这时我发现问题不是单一的模块问题，更多是系统性的问题。采用集中训练、提升培训、业务实战、能力评价几个纬度进行管理干部团队提升打造。从第一次能力评价到第二次能力评价，持续性的评价能够让干部个人看到成长与不足，干部团队从开始的不理解，交政治任务，变得更积极主动去反馈纠偏进行评价。启动OD组织文化蜕变：通过平面宣传与空间活动的立体宣传的形式，全方位进行OD文化的重塑。打造从上到下的改变，提升认知。总裁讲话改变从我做起，强调公司要改变，要强大，就需要从每个人的改变做起。标杆人物、业务变革大会、干部沟通会、文化杂志、变革进度公示、立体展示等文化促进手段，循环的将改变文化渗透到公司方方面面。与唐老师团队配合的组织变革项目进行了约一年的时间，在这一年的推进过程中，个人对组织系统有了全面的认知提升，在组织能力提升的六大维度与组织业务的核心驱动关系上也有了实战操作的经验，为后期职业变化从产业组织能力视角来看问题，看个人未来发展起到了基础作用。对各部门关键骨干进行面对面调研，针对调研由各部门抽调规划小组进行战略规划调整的研讨，制定出公司未来战略方向、提出新的核心价值观重点要求，形成“二次创业”的规划目标。调研阶段：启动MOT项目解决公司目前存在的跨部门沟通及信任问题，统一共同沟通语言与工具。通过变革工作坊项目，以教练式辅导课程引导公司价值链上各部门骨干力量共同探讨战略落地的行动方向和执行方案，达到认识上的统一。并通过后期行动跟进、绩效干预等措施达到统一步伐的目的，最终保障实现公司“二次创业”战略方向。执行阶段：设立组织变革特战队，对战略意图进行地图分解，形成特战队指标承接，关联指标通过循环沟通相互之间进行CROSS穿透，确立多方共识目标。每三个月进行一次指标回顾，看是否有效，是否完成，未完成的原因是不是与业务相冲突造成的指标无效，还是指标承接方主观对指标没有意愿执行，进行指标完成结论分析并反馈，通过结论再进行循环沟通，调整指标体系。领导力提升训练营计划，从干部领导力能力系统提升出发制定能力提升计划，提升目标来自于企业文化领导力行业指南中对领导力指标的评价拆解，采用360度打分制进行评价，其中包括业务相关能力、管理能力、领导力等多方面维度。持续落地推进阶段：在360进行安全人才能力发展中心业务时，基于OD的思想，在2020年开始进行企业安全组织能力研究，并发布相关研究成果网络安全人才能力白皮书，为产业带来新的思考视角。在接下来的两年中，我将理论研究、平台、教学内容、产品开发、服务、交付进行了一系列的实践，引领业内这个业务的创新模式。在全国业务开展应用过程中，成功验证了全国型平台生态化业务模式，既参考了互联网平台组织，又实现了传统产品公司创新之路探索。这一过程离不开对OD系统化思考的实战训练，同时也离不开OD思维模式的学习。项目结束后几个月，创业的公司发生并购。我再一次面临职业生涯的二次选择。经过在上家公司组织变革实战项目经历，看待整体产业的视角发生了质的飞跃，开始从OD的视角考虑未来产业环境的发展趋势，开始观察与思考如雨后春笋般出现的互联网平台类企业，与传统的产品型企业之间的组织形态差别是什么。也通过聚英平台更多的接触外企、国企、民企、家族企业的从业同学，经过几年对不同组织的学习与观察，找到了自己所处专业领域的组织能力上存在的弊端，锁定在自己的产业领域内尝试OD的应用。在对比了组织形式的差异后，我发现产业内产品同质化厉害、创新力不足、商业人才供给不足、客户需求满足能力差，解决产业组织能力的核心还是在人才上，在接下来的职业规划中锁定人才的培育，从更宏观的视角去看待产业人才发展。事业发展的加速器疫情、战争、失业、全球产业链的重构带来了许多的无助与失望，在黑天鹅事件频发的当下，有人焦虑、有人迷茫、有人一蹶不振，学习OD的我们如果把今天的人类社会看成一个大组织，就会发现它跟任何组织都一样，不管规模大小、经济高低、是否发达，只要是组织就存在要面对的问题，组织的生命力是在问题的发现、面对和解决中不断变得更有韧性，而这种韧性让我们在面对外部环境的周期性调整时，能够及时调整适应环境变化。自然界适者生存的道理亘古不变，组织与个体一样都需要有强大的内心及强韧的体魄，才能在不确定时期保持“不倒翁”式发展。接下来，又将开展新一轮的事业征程，我更加看好OD的未来，因为从20世纪初开始全球就开始了数字化业务的创新，目前更加进一步深化，美国、欧洲、中国都在大规模的进行数字化转型，任何组织包括政府、企业、公益组织、教育、医疗、电力、能源等等都要加速走上数字化的进程。而数字化转型项目是一次组织变革的重大课题，是对客户需求到服务交付的重塑。在数字化转型中是关注组织如何交付价值给顾客同时又整合生产者、提供者、所有者所构成的生态系统。数字化转型目前在全球都面临挑战，正是因为他们是组织业务流程、组织架构、技术支持框架进行全面的变革。这也正是未来OD组织理论实践大展拳脚的机会。未来发展的奠基结束语我荣幸地受命成为中国区客户体验与能力管理总监，并代表中国在全球的客户体验，数字化转型以及能力管理这几个Network（BP特有的跨国家的全球管理组织）代表中国参与全球相关的战略制定以及策略解决方案的设计。身为能力发展总监，这个职务并没有清晰地界定这个能力是个人能力，团队能力，还是组织能力，工作的范围完全是靠自己去理解和探索。我就找到两个突破口。第一，我会组织所有的部门一年两次来一起讨论客户满意度调研的结果，让大家站在客户的角度来看客户对什么是在乎的，是满意还是不满意，然后找到杠杆点来找到各个部门优化流程和工作的突破口。第二，我会组织部门同事设计新的分析系统来看销售团队的价格和绩效分析，形成一个新的观点，来找到销售管理和能力提升的干预点。林文岚 Lesley走出不同的OD人生林文岚（Lesley）二十四年服务于世界五百强企业英国石油公司，拥有独特的链接业务和人才发展的经历。2018年底起担任火花企业管理咨询中国区负责人，为中小型企业提供陪伴式组织发展与咨询服务，为中大型企业提供战略、产品和流程创新培训与落地服务，客户覆盖美的、可口可乐、葛兰素史克、施耐德电气、友邦保险、新浪等众多行业内头部企业。Lesley毕业于芝加哥大学布斯商学院工商管理硕士专业。林文岚我在英国石油（BP）的24年里大多从事营销管理工作。12年市场营销，7年销售管理和销售人才发展管理，5年亚太区产品管理和全球创新管理。2015年，BP在思考：端到端的客户体验会带来一个公司的差异性优势，从而影响客户的忠诚度，那么谁能真正代表客户的声音，了解客户的价值？是销售部，还是市场部？事实上，几乎每个部门都在参与了整个服务链条，营销在提供产品和品牌宣传，销售每天和客户在接触，供应链的供应速度，财务部的发票和收款都会影响客户体验，因此BP决定应该单独设置一个部门从客户体验的角度整体来看整体销售的能力，乃至组织能力。从客户体验开始的组织能力探索大会让我看到了用一种新的模式来看待公司的发展，不仅仅是我熟悉的个人发展和团队发展模式，更重要的是组织发展的形态和如何发展组织的手段以及衡量标准。我很迫切了解更多关于这方面的思考和理论，以便融入到我日常的管理中。大会之后我就报名了ISODC的两天学习班，认识了一些同学，然后我们又一起报名了RODC一班。RODC一班有一半是外企HR，壳牌、ARM、施耐德、甲骨文，同学背景都很好，他们非常开放地做了自己企业的组织管理分享，他们也分享自己过去的企业的管理经验，包括腾讯、阿里、马来西亚的公司、电信公司等等。这也让我真正打开了视野，看到了不同形态的组织，在不同发展阶段，诉求和管理重点的不同。在头两年里干的风生水起，得到了CEO和全球network leader的认可和表彰。然而到了第三年，公司的外部市场改变了，公司内部的管理张力在不断地调整，原本你干预的常规动作，似乎也不见效了。甚至由于一些高层在变化的内外环境中失去了掌控感和安全感，对各种变革产生了抵触，一些假管理动作多了，一些意识形态的活动多了。我突然感觉自己每天都在被暗流撕扯。我感觉我需要寻找更高维的思维来引领自己，而不是常规的自然增长态势下的管理模式，我们需要新的文化来突破过去成功带来的既定思维模式，我们需要新的文化带领大家克服对未来和当下不确定的恐惧。2018年6月，我看到ISODC第一届中国组织发展年会的宣传，看到很强的嘉宾背景就飞到北京参加了两天大会。新加坡火花咨询公司早期主要以代理美国版权课完美咨询和职业动能，负责交付和销售。在我接手后，就面临如何进一步调整业务方向，提升绩效的挑战。公司地点在广州，在广佛市场，有很多中小企业家，他们积极进取，因此我们把一方面的精力放在做中小型企业的组织发展年度咨询顾问，陪跑这些企业的成长；另一方面，我们发挥合作伙伴的能量，为我们熟知的中大型企业，提供战略、产品和流程创新培训与落地服务。我们的优势是我们的顾问都具有企业高管的经验，大都参加过RODC的学习，具有系统化组织发展的思维，因此在提供局部咨询的时候，也能迅速站在行业和公司的高维找到应该切入的杠杆点，实现小切口，大干预。外企人有个特点，就是非常强的批判性思维critical thinking，一边上课一边思考，一边质疑，所以上课的时候会有大量针锋相对的碰撞；学员学习的欲望也很强，我们会根据自己的学习需求，和导师团队共同去设计、优化课程，不断补充国外的前沿专家，完善整个教学体系。在学习过程中，组织的五维系统，不同企业管理落地过程中的硬管理和软文化的支撑和冲突，似乎启发我，作为一个业务专家，我过去过于聚焦了硬的管理技能，而忽略了一些软性的文化的设计和变革。当然在外企，这些顶层价值观的设计都是在总部设计，各个国家只是在落地这些理念，而没有机会让这些价值观有与时俱进的设计的机会，但是很多本土企业就有这样修正的机会。因此当一个公司的职能体系足够大而成熟的时候，当外部环境发生改变，我们应该在文化/员工的行为这些软性的内容里面，更多地进行思考，设计和变革引领，而不仅仅聚焦于销售和市场策略！组织发展的这套系统思维，是中国的业务专家们非常需要和缺乏的组织级别的行为科学体系。我想是很有必要通过OD100人来推动这种用系统组织思维去发展组织的思考，从而实现有效的组织干预，并且给个人带来更强的职业成就感。未来的成功=高心智客户洞察企业组织能力“我们仨”创新小团队在蚂蚁科技辅导线上金融产品创新，成果：增加引流60%我把自己的一些思考写成了一本书洞察:商业成功的秘诀，过程中获得晶姐和燕大侠无私的反馈，书籍于今年初出版，在当当和各地新华书店销售，在当当上成为畅销书。在杨国安教授提出的成功=战略组织能力的模型基础上，这本书提出一个新公式：未来的成功=高心智客户洞察企业组织能力。战略来自于深度的用户和客户洞察，好的洞察才能真正形成好的产品，而产品的交付力就体现在企业的组织能力上。而企业的组织能力打造，需要领导者有高度的认知能力和心智模式。数字化、智能化让生产力呈倍数发展，生产关系随之变化，在企业、行业和社会三者不断互相冲击影响变化的过程中，企业管理者需要更加高维的价值观来找寻三者的平衡和突破，形成高维度的价值观和思维体系，才能引领跨界共生的生态布局，跨越企业、行业和社会的失衡点。在不断的洞察自我、感知环境，不断的通过提升自己的世界观和价值观，形成更加强大的安全感与掌控宽度，来支撑自己和企业形成高维的生态打法。这一点，也和唐老师不断强调和探索的，蜕变组织的过程中，首先要蜕变CEO和高管团队非常的契合。我们在短短的三年时间里面，在创新人才培育领域获得了很多知名客户的认可和推荐，为美的培育过一百多名总经理级人才、为可口可乐的中国区流程优化做出过贡献，为施耐德电气的数字化人才打造做过三年项目。同时我本人也成为CCL，光辉国际，Kantar retail等知名公司的签约顾问。在学习RODC的过程中，我认识了老师唐荣明博士，同学王晶（晶姐）、肖鹏（燕大侠）、赛燕（燕姐）、严俊仪（Peb-ble）、申彩英（Cindy）,蔡松梅（Lisa）,我们一起结伴为不同的客户交付；我们也和其他班的同学互相介绍客户，共同磨课；有些同学也成为了我们的客户。我们因为OD相识，在共同的OD理念和知识结构下，也更容易有共同语言，更容易共识和融合，我们也常常把课堂上的冲突和互相的磨合当成美好的回忆拿出来互相调侃。在过去三年的组织发展学习和咨询实践中，导师的教学、同学们的探讨和客户真诚的分享，让我进一步洞察到不同文化与信念的国家的底层价值观和价值获取、分配的方式是如何影响国家发展的，不同优秀企业的管理心智模式又是如何影响其发展路径的。西方的组织发展理论与实践在中国实施的过程中由于基础价值观的差异又将遇到怎样的挑战？感谢晶姐和燕大侠同学为我的新书初稿提了很多修改建议，拓展了我的思路人生也是一个互相“渡”的过程，是一个生命影响另一个生命的过程。有一个广州的海运客户，我们已经陪伴他们三年了，每年都一起做战略、流程、文化、人员的排兵布阵。有一次，客户的董事长和我说：林老师，我感觉我们相处，非常好的一点是你能够影响我，我也能够影响你。我听了很开心，组织发展不是一个个方法论，一个个模型，而是生命影响生命的过程。OD100人，谢谢你，因为你们的存在，影响了我的生命；我也很开心，因为我的存在，我们可以一起共同去影响更多的生命。未来，有太多的不确定性。唯有在一起共同努力，这是很确定的事情。OD100人，让我们一起灿烂！做OD专家最大的挑战就是在以身为器（use of self)的过程中，如何闪电般地和客户建立信任，如何同理共情，建立和客户的长期陪伴的关系，需要我们时时刻刻要把握好自己的定位、边界或价值观。和客户在对接的时候，单子该不该接，这个单子是你渡客户，还是客户渡你；看到了一些客户本身原因造成的问题的时候，该不该点破，如何点破；在和客户商洽商务条款时，是不是有足够的勇气去争取或者放弃。对双方权力（power）和权利（rights）的认知，尊重和保护都需要深度挖掘和探索。每一个咨询师的成长过程，都是大量的客户案例来“渡”出来的。刚出来的时候觉得自己是我能“渡”人人，后来就发现其实是人人来“渡”我。“我也很开心，能够影响你的生命”但大量的学员在培训过后，回到现实工作中就发现环境是不一样的。甚至有些人还会有些小抱怨：马老师，你在现场培训创造的画面太美好了，真正在工作中，领导不像同学那样支持我，大家合作也不是那么紧密，是不是培训班创造了一种假象？我当时还特别在培训中创新了一个“泼冷水”环节。为了让大家知道现在的状况可能是短暂的美好，在真实的商业环境中可能并非所有的人都这么关爱你、帮助你，让他们知道如何在残酷的现实面前把握好自己，如何在真实的环境中做好自己，并慢慢影响别人。但如果能在组织中真正形成支持氛围，不但员工培训后的行为可以得到保持，让公司的想法变成大家的理念和行为，对整个组织也有更大的价值。搭建李宁学习发展中心后，我同时管培训和文化，也对员工的行为负责，我就把培训作为文化的抓手，而企业的文化建设型项目，也成为让员工改变的最佳契机。马成功 Mark从京东企业大学执行校长到外部OD专家的蜕变之旅马成功老师在中国科学院心理研究所获得工业与组织心理学（IO Psychology）硕士学位，二十余年深耕人才发展领域。原京东大学执行校长，万达学院教学部总经理。著有重新定义组织、构建学习生态、培训管理：从入门到精通、职场快成长等。致力于推动员工最大化释放潜能，打造组织学习生态和创新能力。马成功我是心理学出身，20多年一直在人力资源体系下人才培养的领域。培训嘛，一般都是课程和培训班，我呆过的企业都是有充足的培训预算，我自己也拿了很多课程的认证。但我总有一种隐忧，培训现场很热闹，但培训之后，很难留下什么东西，改变行为。那时候自己有无力感，可能就是现在大家说的“培训无用论”。2000年，我进入神州数码，从新员工“入模子”培训项目做起，到经理级别的“入模子”，做了近四年的时间。因为当时柳总要求来自不同背景的人进入联想体系，必须遵循斯巴达克方阵，要有统一的文化理念和工作方式，以形成公司的强文化凝聚力。当时我结合管理心理学和领导力，研究和总结出一些让不同的人在培训中发生变化的方法，包括如何提升职业素养、领导力和团队意识等。现场效果很好，学员也很激动。走出讲台 落地文化2008年奥运年是李宁的高光时刻，我们提前借到了奥运火炬，邀请汪峰唱怒放的生命，CEO带着核心高管，50面红旗在台上，全场热血沸腾。这样的集体记忆，才能实现上下同欲，左右同步。所以我发现，做培训，做人才培养的工作，一定要走出培训班，走出教室，和文化、行政、市场部门、总裁办、CEO一起推动组织的改变。在创建京东大学之后，我提出，要做战略相关的培训能力成长项目。让我印象最深刻的是帮助配送团队做“农村电商”这个战略。这是京东用来制衡阿里的一个重要战略，当时由一位VP负责，但任何一个重要的战略单靠一个VP推动很难完成。这位VP当时最苦恼的就是如何让更多的高管参与到“农村电商”的战略中来。经过精心策划与筹备，我们把高管们一起拉到河北的一个农村，分成几个小组，让各个组以50元的成本生活一天，同时推广我们京东的电商项目。通过让大家近距离感受“农村电商”这一公司战略级项目推动，他们发现了各方面的问题，体会了其中困难所在，也意识到了自己所给予的支持与配合不够。到年底，这个战略执行得特别好，这位VP非常感激我们，亲自给我们送来了一面锦旗。李宁因为是运动品牌，非常在乎体育精神，运动会，亲子活动，每一次都是员工的精神塑造，但似乎还缺一个高峰体验。有一年去美国参加美国人力资源管理协会（SHRM）的大会，有主会场和分会场，看到很多happy、分享、共创的环节，还有产品体验，就感觉这种大型的论坛其实可能比培训更能推动人的改变，应该成为企业不定期的功课。我就突然意识到，公司年会那么大的一个场子，是组织文化塑造的非常好的场域，很适合做一些共识性的事情，就开始拿到手里，请行政部配合执行。我们把年会当作是公司战略传递的一个非常好的载体。最关键的是精心策划年会主题，不仅要跟公司价值主张一致，浓缩公司最重要的战略，并且不是理性的描述，而是能引发情感共鸣的话。比如有一年叫做“亮剑”，和业绩增长有关系，大家有很有感觉。并且一定要安排CEO的年度演讲，聚焦战略。讲战略之前，要做总结，而总结内容来源于共创。每年年会，我们都会创新不同的团队共创方法来做活动。有一年年会，我们让大家用“荣耀与遗憾”来做一年的总结。我和HR老大一起提前认证了20个引导师，在分会场中带领小组共创。我的荣耀、我的遗憾、我的期待、我的行动，一层层共创、上墙、投票，票数最多的上台演讲。第二天，大家一进到大会会场，每个座位上都放着一本印刷精美的荣耀与遗憾的总结手册。这个册子一出来，就不用给大家培训“执行力”了，这个册子出来这就是执行力了。其实我们也是提前设计好模版，迅速填空，连夜成文、打印。这对业务团队也会有所触动。走出舒适区 真实的改变意识到这些，我开始打开自己的边界，做自己不擅长、不喜欢的事情，开始让自己的内核更丰富。人的一生应该有不同的状态，30-45岁主要是在企业中证明自己的价值，能够搭上快船，还能在它的成长过程中留下痕迹，就是价值的体现。但45岁以后，经验 学习能力，其实可以从服务一个企业，到服务多个企业，在一个大的平台上，用自己的经验、阅历、快速学习的能力，帮助更多的HR去成长。而且这个阶段没有明显的退休年龄。曾经我主持一个论坛，邀请到拉姆查兰。他一个人的公司，一年做到8000万美金。结束后我们在休息室交流，他随身带着2个半人高的大箱子，手里还有衣服和小包，我说你没有助教么？他说没有的。我说那你这么多东西怎么拿，他就把两个箱子扣在一起，一起推走了。80多岁，还充满活力、创造力和洞察力。这样的状态对我有很大诱惑。在参加唐博士的领袖之道项目后，我报名了RODC，系统学习组织发展。我能看到身边同学的改变。做培训这么多年，有时候已经习惯了“表演性”的培训，但我能看到同学们真实的变化，从开始不敢说，到后来站在桌子上大声演讲，对我的触动比较大。后续也把这个方法带给自己的团队，慢慢变成自己工作思维的方式。我也在思考我的局限，我自己都不愿意触碰的东西。之前我一直以为自己像水一样流动，可以适应各种环境。后来我发现自己内心是最顽固不化的。其实这么多年一直在做我最擅长、最适合、最喜欢的事情，不喜欢的事情都会用授权、委托的方式交给别人，或干脆不干。马成功倒立：寓意马到成功，给团队鼓舞士气不要套路 要改变底层逻辑我能看到能量的流转，从谨慎到坦诚反馈，能看到大家“将心注入”，高管的信任度和链接度都不一样了。我建议所有HR面对服务的中高管都要这么搞。如果能组织一次圆桌教练，就突然发现给高管、CEO做干预不那么难了。第三个是生存危机情景实战，10分钟内共识出行动方案，这个活动立刻就能把高管的团体动力和光环照耀背后的真实水平呈现出来。我破除了他们的光环，看到他们也是有优点、有缺陷的人，顾问的价值就知道在哪里发挥了。对我来说，培训和OD其实是一回事。我更关心的是培训、OD、引导、教练底层的那个东西，通过这个培训，有没有让学员更加真实，敢于说出自己的评价，给共创创建良好场域，对组织所需要的改变做行动。所以我常说“泛培训”、“泛OD”。而培训的真正定义就是“改变”：“改变学员”（成为教练） “改变组织”（OD）。在变革里我们会经常谈到人情绪上的变化，听到变革就是抗拒，什么叫变革的成功呢，就是享受变革。很多企业把接受变革当成功，其实接受只是能量最弱的，如果企业把这个当成功标志，那损耗是最大的，每次都会引起，很多动荡。什么叫成功呢？享受变革才是成功。“拒绝-被动接受-享受”的穿越就是设计各种项目的底层逻辑。改变人就涉及到个人的边界，蜕变就是让人跳出舒适区，看到惊喜，看到更大的价值的时候，人们就可能接受、甚至欢迎改变。如果没有准备好和他们链接，那一打就打败仗，就不是成功的体验。可真正成为外部顾问后，我面临着很多挑战。我以前当leader当惯了，现在做顾问，是没有助教的，所有的细节都要自己操心，在脑中不断地推演，然后还要亲自执行。以前我和团队说，我就做0-30，我把想法边说边画，剩下我找30-60，把草图分解为条理清晰 的 几 件 事 情，呈 现 工 作 步 骤 和 方 法，60-100就是执行了。刚开始做顾问，很多客户问细节的东西，要有详细的执行方案，要有考试题目，案例要用企业本地化定制，原来我一度认为这不是我的工作内容我做顾问的第一年，都还想着领着对方的HR和培训团队来干。到现在，我碰到这样的HR会竖起大拇指，我认为他们是对组织负责的。特别是在疫情之下，原来可能10个客户只有3-4个关心细节，其他都是因为信任直接成交，现在70-80%都要定制化和结果。而且，做顾问，就要和很多CEO、高管打交道。以往更多在人力资源体系内和内部高管沟通，对中高管和员工培训，怎样和CEO合作，甚至辅导和教练他们，其实也跳出我的舒适区。在CEO、高管成长的环节中，我会用唐老师领袖之道（蜕变营）的一些方法。比如一分钟演讲教练中的现场改变，是最有力量的。会让大家发现改变并不是那么难的一件事，很多培训都是把改变当成一种愿景，在临界内犹豫，就没有效果。第二个是圆桌教练，高管最怕是人心向背，当面支持，之后谁也不理谁，这时候圆桌教练这个工具就非常有效。我曾经给一个50亿规模的公司核心高管做，当时想分成两组，但董事长说想了解每个人的感受，4个小时，谁都不能上厕所，我邀请董事长最后讲，让每个人尽量讲不一样的。橄榄球模型把受众分为三部分人，铁杆粉丝、普通粉丝、僵尸粉。扩大铁杆粉丝的数量，到16%之后，他们就会帮你拉动其他人。前提就是要给铁杆粉丝极好的体验，极大的收获。比如很多企业在推内部讲师，我们在京东会发布一个指令，所有的管理者都要成为内部讲师，但我们也知道大家可做可不做。那我们就从热爱的人开始启动，给他们创造契机。我们启动了一个项目叫做京东talk，18分钟，讲一个案例，每个月一场，这样业务条线的专家和高手就很容易走上讲台，我们也会通过海报展示、视频剪辑，在公司内部甚至外部宣传，扩大他的行业影响力。有一个UED设计师，演讲后被副总裁推荐到公司的总裁会后讲半个小时，没过多久就被提拔为一个大团队的leader，现在管200个人。让16%收益，获得价值，这些种子最终就会帮你去燃起熊熊大火。我也在帮助创业CEO持续成长，我们创造了一种情景，把CEO将要面对的挑战展示出来。训练本身不能和风细雨，要有张力，有冲击力，但我们创造了一种安全的挑战的环境，就像唐老师说的爱心挑战。在那种场合下激发的爆发力可能对未来他遇到的真实挑战就会有价值。还有一些释放“情结”甚至“郁结”的体验，也是通过安全的场域，和整体的情绪线设计，给大家一个释放-补充能量的机会。在组织当中，我们还会利用橄榄球模型去撬动变革。在设计项目时，很多人觉得要从高管等 Key person 开始做，但他们往往都是“僵尸粉”。因为太忙了，会把我们当成干扰因素。有的时候他们内心有个声音，但是他们不和你说“你能不能让80%都支持你，然后我就支持你，不要把我当小白鼠”。这也是我见过太多好的OD项目，设计的非常好，但迟迟推动不起来的原因。“成功私塾”发布会OD是一种生活方式当时在美国参加SHRM大会的时候，我就感觉和参会的那些HR Manager沟通起来很不一样。可以说一开口就是OD专家的style。OD人，谈话的时候会专注地听，会好奇地提问，也会分享自己的东西，如果停顿，还会再邀请你进来，是可以真正维持“深度汇谈”的。所以我觉得其实OD是一种生活方式。OD本来就很难，需要有一群人一起。中国OD100人有的在甲方，有的在乙方。多元化的组织，宽松的、互助的氛围，有助于我们个人相互支持，但我想OD100有一个更大的使命，推动行业里、企业里热爱OD的人力资源伙伴更快速地转型，让所有HR从业者都有OD的语言、OD的方法、OD的沟通。我计划在2023年把我的东西赋能给更多志同道合的伙伴，变成可以裂变的产品。第一个是数字化时代的情商领导力。第二个是提升企业的原创力的过程咨询项目，在全球都没有更好方法的情况下，模仿式创新已经不适用，中国企业需要增加自己的原创力。除了组织知识管理这种存量创新，更重要的是增量创新，增强组织里人创新的自信心，用创新的方法让大家在工作中去产生更多的价值。完整的OD理论体系（聚英OD之树），还有OD五大支柱（系统观、变革理论、文化之源、场域论、行动学习等方法论）等理论模型，我一下子就在大脑里构建起对OD的基础认知，也大致了解OD相关的道法术器。紧接着，我走进唐老师的第二个课程，蜕变营，这是一个深度浸泡的体验式学习。亲眼目睹一个同学怎样在短短半天时间内从自我怀疑，身体紧缩冰冻，蜕变成自由绽放、自在表达、找到自信的状态，心底非常震撼。同时间，我也体验到我自己身上出现的变化。有了这个体验，我就迅速地报了唐老师的OD博士课程，开启了自己OD求学之旅。第一个模块的学习是在2021年四月份，主要是关于组织诊断。我对课程中的三脑理论、五型人格、PeopleBest测评等工具尤其有兴趣，学起来津津有味，课程结束之后也做了几个项目实践。潘红萍 GraceOD蜕变人生进行时潘红萍（Grace）老师在32年的工作经历中，有外企、民企、创业三方面的经验。早期深耕消费电子/AIOT领域，涉及销售、研发、运营、人力资源等多个职能，曾服务于世界500强飞利浦电子长达16年。退休后再次创业，经营自己的公司迈信咨询，从事领导力发展及企业管理咨询服务，致力于教练文化的传播、创业投资及可持续经营。潘红萍OD100人这个项目给我带来最大的改变是蜕变自我，让我从一个迷茫的退休人员彻底蜕变成一个高管教练，一个OD100绿洲社区的运营者，重新开启生命的第二段旅程。遇见聚英之前，我是一个骄傲的职场精英，身上贴着清华海归、外企高管、学霸富婆等成功人士标签；50岁早早退休，开始经营自己的管理咨询公司，深度陪伴几家企业，从小而美的专业设计公司（上市集团子公司副总兼HRD），到大而繁的多地经营制造型民企（集团HRD），到迫切转型求生存的创业公司（HR顾问）。我与聚英的结缘始于EOD线上课程，当时是疫情开始不久，我正在为自己所服务的企业寻求生存之道，一上来我就被就唐老师渊博的OD知识所吸引，他追本溯源、娓娓道来，展开一幅壮阔的OD发展历史长河图，然后是 生命的第二段旅程那时的我想不明白，曾经是学霸的我，为何如今许多道理知道做不到，学了许多东西却无法转化，这是我对周遭环境的应对。我在行为上非常抗拒、无法接纳这样一个糟糕的自己，我逃避，并接二连三地报名学习更多OD之外的东西：教练，心理学，人力资源，战略，品牌，营销，经营，国学，生命智慧因为我很焦虑。然而，学得越多，我越觉得自己渺小无知一无是处：我不会新媒体，我作为工科生写作不行，我的语言表达不够清晰简洁，曾经具有很强逻辑的我如今变得健忘，说话做事颠三倒四，学不会新东西.这时候的我深度怀疑自己的能力。在信念上，我问自己“我还有用吗”？我都50多岁了，我“退休”了，已经没有以前那些身份和地位，不再是那个曾经的学霸高管、好同 事、好 闺 蜜、好 老 婆、好 女 儿、好 妈妈.当这些身份我都不再拥有的时候，我是谁？在系统的层面，我看待自己：“唉，我这辈子也就这样了！”既绝望又不甘心。这是我当时在NLP逻辑六层次里面所呈现出来的状态。接下来的第二模块学习就没有那么顺利。这一模块是高管教练，本来我应该有优势的，因为我在学习OD之前就已经在学习基于NLP逻辑层次（神经语言程序学）教练艺术，它会引导我去探寻自己内在的冰山世界（潜意识），让我学会用逻辑层次来剖析自己、看待别人、看待世界，这时候的我开始进入一种自我改变的状态。然而，就像OD改变模型里面讲的，改变发生的第一步是解冻：你接触到的新知识跟过去的旧习惯冲突越大，你的反应就越大。我的改变也是从解冻开始，抛弃过去所有的认知、信念、身体、情感、关系等等。那种感觉就是驾驭的飞机急速下坠，不知道底部在哪里，失衡，迷茫，惊恐.我首先觉得自己的认知有巨大的盲区，我知识老化，我的努力改变不了企业现状，工作没有价值，我投资失败，我创业停滞无法前行。我后悔自己没有早几年出来学习，躲在外企那个象牙塔里，如今亡羊补牢为时晚矣。我的这种自我否定、自我怀疑在身体上也有巨大反应：失眠盗汗全身有蚁走感，甚至出现轻度抑郁。系统精神身份价值观信念能力行为环境我是谁？不知道雄心？我的人生也就这样了信念：我还有用吗？能力：我行吗？被动反应：对抗，逃避限制：事业受阻，身心受伤教练：陪伴，看见，启发愿景：百岁人生刚过半，生命尚可从头越动机：助人达己能力：深度聆听，推己及人主动：运动，学习，分享机会：看见，接纳，改变NLP逻辑层次教练状态崩溃状态触底反弹 陪伴的力量当我穿过针眼，就开始触底反弹。从2022年年初，我开悟之余突然间的找到了一种新的力量，找到了一种感觉，除了做教练，我开始去做分享，把我自己的这两年学习体验跟身边的小伙伴做分享，有线上的，有线下的，有公益的，有收费的，通过这样的分享开始吸引到更多的客户。我把自己所学的知识及所经验的收获转化成产品去分享，用输出来倒逼输入，从客户的正向反馈中我感受到自己创造的价值，我也收获许多教练朋友。我的客户有企业高管，有陷入关系困局的来访者，也有需要职涯指导的年轻人，还有一些在亲子关系上碰到挑战的妈妈和孩子，我都在尝试，我都在支持，因为我也在寻找适合我自己的教练之路。我在帮助到我客户的同时，我自己也不断疗愈自己，不断地扩容，把自己当做一个容器，在扩大、在成长、在包容.终于到了某一天，我就穿过了U型底部的那个针眼（窄门），看到了彼岸的曙光。好在教练学习是一个自我探寻的过程，同时会有一帮同行者，那就是一起学习OD学习教练的老师同学，他们陪伴我下坠，向内探寻潜意识的冰山，给予我抱持和巨大的能量支持，帮助我提升认知，激发勇气，辅导我提升能量。但要真正去做高管教练，我总觉得自己不管怎么努力，也无法像唐老师那样对任何一个高管都敢下手，我感觉到辅导高管我的心力是不够的。于是我把自己面临的这些挑战都带到教练课堂上实践中，花了整整一年半的时间全职浸泡在教练里面，自己作为被教练者被教练了200多个小时，同时我自己也作为一个教练实践者给客户教练了200多个小时，在一次次的教练对话互相启发下每一次被看见，每一次被抱持，都是疗愈，让我对自我逐渐接纳。每次被教练之后带着勇气回到生活中，还会产生新的自我否定，于是再次回到教练中被看见，再次自我接纳在这样一次次的看见、接纳、转身、蜕变循环中，我不断的给自己做功课，也给我对面的客户做功课，从不同的维度：认知上，感受上，体验上，关系上，精神上，道德上，不断地去探索，不断地拓宽自己的边界。所以老师说的无诊断不OD，诊断本身也是我们对组织了解的一个部分，诊断本身就已经是干预的一部分，是一个完整项目的第一个环节，它决定了项目的走向，决定了接下来要做什么不做什么，以怎样的一个角度和维度来做，以及客户愿意为这样项目买单多少，它更决定了我们与客户双方会以怎么样的一个方式去进行接下来的变革推动，最终也基本上也确定项目的成功与否。但只有诊断和方案是不够的。我对传统的咨询公司比较了解，特别是那些著名的收费昂贵的咨询公司，以前在外企经常合作，他们可以做出很好的方案，但是基本不进行陪跑落地。许多好方案被客户束之高阁，知道做不到，是花了冤枉钱的。我认为OD最大的价值就是我们陪伴客户落地，帮客户去建立起企业内部OD专业能力，诸如教练对话的能力、引导的能力、跨部门协同共振的能力，通过项目实践，帮助客户建立起这样一些能力之后，让他们自己去跑。这是一个授之以渔的方式，因此我认为聚英OD的理念，跟传统咨询不同，就在陪跑落地上。其中我能够链接得比较深的一类客户就是职业生涯指导，毕竟我在职场里打滚30多年，比较了解各种类型公司的商业环境，当我做教练得心应手的时候，过去的那些职场经历和积累都会化为资源，涌现而来，我可以随时调用来支持到我面前的客户。也因此，我所教练的高管客户会把我引入他们的企业做团队教练，或者作为他们企业的OD顾问，于是我就有机会做组织发展的项目，比如文化的梳理与升级，绩效体系的搭建，薪酬体系的重构。我们会在每一个这样的任务的背后去关注到组织，关注组织里边的个人，看看他们的状态和准备度，每每以OD共创开道。在之前的OD学习实践过程中，我参与过大金空调的一个诊断项目，为他们华东区的销售团队的组织建设做准备；还有蒙牛集团品牌共创的项目。这样的项目实践是由唐老师亲自带着我们扎到项目里面去，用我们在课堂里面所学到的方法论去服务客户。我会运用到教练式聆听和提问去跟不同的企业高管进行沟通和交流，我印象特别深刻的就是我在对蒙牛的一些高管进行访谈的时候，那种碰撞所产生的火花，令我对一个行业由陌生到了解，对一个职能（品牌）由遥远到接近。我还能够识别出现在这个企业，它处于什么状态，以它现在的组织心智和状态，可不可以去到想要它的那个品牌理想，它的组织能不能承载那个使命。我们会给出一个诊断的报告。组织诊断就像是我们去体检一样望闻问切，然后去看看它现在处于什么样的状态，它距离要去的目标有多大的差距。最后产出报告呈现给客户，让他们看到我们能给他们带来的价值，才会可能有下一步的各种可能性。人生的终极答案我的身体现在变得比以前通透了，因为我的体脑好像起到了作用，然后我的心脑比以前更敞开了，我感觉她更加愉悦更加宁静。我体验到教练对话是一种能量交换能量流动，它甚至能起到一种美容的功效。当我作为一个人，这心在燃烧能量在内身体内流动的时候，就把我各种身体的机能给调动起来，我感觉到非常有活力，不疲惫，然后还有创造力，我现在在表达上，不管是口头的还是文字的都很畅顺。在理性的梳理、模型框架上，感觉自己比以前更清楚、更明白、更容易驾驭。我随时可以进入一种很专注的状态，即使我在疫情隔离之中，我依然可以很高效的运作，可以很自如自洽自在地一个人呆着，我也可以跟任何来访者或者身边人保持一种良好的关系。这份对自己的欣赏、接纳和爱，就是OD100人这个项目给我带来的惊喜和感动。带 着 这 份 能 量，我 便 有 勇 气 去 认 领 中 国OD100社区华南分社社长的这个角色，并且以极大的热情投入到2022年第五届OD年会华南线下峰会的相关工作。我记得，在第一次硕博课程的烛光晚餐中，看到“我从哪里来”，也隐隐约约感觉到自己的使命，只不过那时候还不是很清晰。当时我看到了我的源头是我父母（桃李满天下的耄耋老人，依然读书、写作、研医制药、助人为乐），我感觉到自己内心有一个很深的渴望，虽然它有点虚无缥缈，但却牵引着我这些年一直在学习在奋斗。如今当我完成自己的探寻，经过悬挂、下沉、穿越，再往上走之后，我已经找到我的使命，完成了自我蜕变。我的使命就是把教练艺术引入到OD社群。我愿意把我的实践所得，加上我的理论研究结合起来去做传播，甚至打算再看看在我们的GSU大学里能不能开设一门教练的课程。当我感觉到我找到自己的方向的时候，心底焕发出极大的热情，那种感觉是心在燃烧，不知疲倦，不畏艰难。当我明白我是谁，我从哪来来要到哪里去之后，我自己的身体、心灵和思维就合一了。达到了内在合一之后，我就知道该如何去服务我所热爱的这个世界，通过服务外面的人和组织，去构建自己有意义的一个人生。中国OD100社区华南分社授牌仪式OD100人社群互相支持生生不息唐老师以自己伟大的使命愿景感召并聚拢了一群志同道合者，一群无畏的变革者，勇敢地在这个乌卡时代进行各种实验，力求创出一条企业生存发展之道，把中华民族引向一个更高远的未来。因而，OD100人也成为了一个强大的社区。除了线下共同学习的课程之外，我们每周在线上都有学习交流，这样的学习我已经持续了两年：可能会共读一本书，就书中某个观点生发出来的疑点，再去引申去阅读去探讨，扩展相关知识，这是自发学习的模式。比如，因为我要分享组织文化之父沙因博士的谦逊咨询，我就会翻阅沙因博士有关文化的书籍，对文化这个版块就有比较深的理解，然后把我的所学所得结合实践感悟拿来分享，在讨论反馈中加深对文化领域的理解。因此在咨询项目中，我就可以更好地调用相关的理论知识去解释并同理客户的文化现象，设计相应的文化干预方案。这是一个由吸收内化到转化，从知道到做到的过程。唐老师有一个使命，他要把OD这个学问从西方引入中国，跟中国传统文化进行融合，以绽放我们中国的个体、团队以及组织。聚英的口号“中国OD看世界，世界OD看中国”，这代表了引进来-融合-再传出去的学问之道。这个项目聚集了一批高能量的专业人士，大部分是职场精英，是变革的推动者。他们把OD理论学习与实践相结合，运用到自己的工作生活当中：有的在企业里面绽放团队、绽放组织；有些是独立顾问，以学有所成去帮助更多的企业走出困境，找到方向；有的深耕学问，创建模型；有的著书立作，分享、传播.不但绽放自己，也在绽放身边的人和组织。群英共创华南线下峰会2022年第五届OD年会华南线下峰会你的情感，你对事物的认知，你个人的容量不拓宽的话，你就无法做到真正的绽放，释放出300%的潜能，也没法承载更大的使命。因此，我现在已经把教练这个学问带进OD100人社区，定期做教练相关的知识分享和真实案例的示范，几个学习过教练技术的同学轮流当教练或者督导，邀请同学当客户带来真实教练话题，也有一些没有学习过教练的同学在旁边观察、提问。我一方面梳理并输出、巩固了自己的教练所学，另一方面，也能帮助到一些同学产生蜕变。这个事情非常有趣，让我找到了自己的定位和价值。有了上述种种成功体验之后，我和OD100人华南分社的小伙伴们进而把这种高维的OD能量带到更大的OD100绿洲社群里，于2022年12月11日成功地举办了2022年第五届OD年会华南线下峰会，真正在打造一个互相支持、生生不息的OD100绿洲社区。从我自己在OD的学习、转型以及成长这样一个过程来说，我想对愿意学习OD的学员说，来吧，我们一起同行！这里有一帮高能量的人群，这里有一个温暖互相抱持的社区，这里有很系统的学问体系，有具备大爱的导师，这里是一个OD正宗的源头！也有一些师兄师姐来直接分享OD项目案例和收获，大家一起观摩、提问、学习、讨论。我们后来者做项目的时候，也可以向这些大咖级的学长们进行求助，他们都非常nice，会手把手的教我们，怎么样去打单，怎么样去设计方案，怎么样去进行一场沟通，怎么去实施一个蜕变营，怎么样去组织资源进行交付，非常细致。这样的一个支持性的场域，是很温暖的，对于成人学习来说，这种陪伴的力量是无穷的。爱出者爱返，我也会把我自己的教练学习和实践带到OD100人群里面来。因为我发现我们有一部分同学，特别是新的同学，他看似学会了OD，但是只在他头脑层面学到，在现实中却做不到。我意识到他们就像我之前，要经过一个自我的蜕变，真正的向内探寻，自己在心智模式上要跳出过去的惯有模式。要敲掉那层厚厚的壳，经过暂停（悬挂）、下沉、穿过针眼，完成自我蜕变。正如唐老师说的，作为一个OD人，如果没有进行自我的蜕变，心智模式没有转变，你的思维,2022年第五届OD年会华南线下峰会OD100绿洲华南社区成立仪式Grace的教练圈作为一个P&L的经营者，我一直热衷于寻找让企业发展的更好的方法，以获得期待中的良将如潮、业绩增长，恨不得有永续经营这个奢望。虽然过往工作过的超大型公司一直有提供各种专业和领导力的培训，甚至一些商学院的课程，但我仍然对于一个企业整体性的理解知之甚少，对于组织到底是什么的理解不够深刻，还是根据业务的需要来配备资源，因为影响业绩的要素太多了，所以很多时候觉得顾此失彼。这也是我一直在寻找一个体系、一种方法的源动力，因为我对组织成功一直充满非常向往。2020年2月份，有幸在网上听到了唐荣明老师和大师兄大师姐的讲座，让我知道了世界上还有一门学科叫组织发展学，在中国没有听过，之前就听到过哥伦比亚大学的组织发展比较有名，以为也就是几门课程。后来听到唐老师当初去美国取经的故事，也是抱着破解当年世界500强有400强在美国的企业发展密码的目标。这个探秘的心态深深的吸引了我我也有这个好奇和困惑啊。魏巍 EstherOD打开了我的天眼魏巍（Esther）老师具备10年世界500强科技集团营销及运营管理工作经验，涵盖行业客户、渠道零售、电商业务；3年ICT行业高管人才寻聘以及业绩管理经验；3年A轮创业公司全面运营管理经验；目前为全职组织发展顾问，CEO系统商业教练，在自我定位和个人商业模式的打造上，找到了自己的独特生态位。魏巍我是魏巍，有20年工作经验的职场人。目前已经转型组织发展顾问2年半了。我的职场经验主要是在为独立业务负责，行业集中在科技与互联网以及高端服务行业，在外企、合资企业、世界500强的民企与创业公司都工作过。跟大部分做组织发展顾问的伙伴比起来，我的职业经历看起来比较特别，可以说是从业务一线成长起来的业务管理者，没有专门从事过人力资源工作。在中国一提到组织发展，被问的第一个问题就是是不是做人力资源工作的。因为在中国是没有组织发展这个专业的，人力资源和组织发展，是被包含的关系。但这或许正是组织发展价值在中国没有得到深入了解和普及的原因。组织发展要站在全组织要素看问题，首先必须是一号位视角。我也正是深深被组织发展专家的定位做领导者的领导者而吸引。对组织成功的向往组织发展的密码是能量不管帮客户做的是文化项目、战略项目甚至是品牌项目，第一步都是要用到OD五大支柱里的行动研究的方法做诊断。而诊断就是用到了组织系统论，找到根因，再后面就是要做高管的蜕变。在这里我是彻彻底底地理解了为什么找战略咨询公司，甚至麦肯锡级别的顶级公司做出了方案，但是落地困难的原因：是因为公司内的高管不够融合，每个人的限制性信念产生了部门墙、利益链等各种各样的问题。解锁组织能量，让每个人从恐惧、骄傲这两个最主要的限制中解脱出来，实现个人和团队的绽放。然后再通过各个组织要素比如战略、文化、组织设计、绩效、人员发展等的提升，实现组织的蜕变。在跟老师的若干个项目的合作中，眼见着一个个之前凝固的团队空气，通过团队形式和一对一的形式，不断融合，业绩不断突破。我终于理解了组织发展的密码，并且亲眼验证了！组织发展的密码是能量，而不是能力！这颠覆了我的认知。这个世界不缺干货，缺的是引发行动、促进相信的场域。那么这种行动和场域不是平白无故发生的，是在业务的真实场景里，通过组织要素的具体话题的共创，让能量流动，让业绩提升。后来就毫不犹豫的报名了硕士课程。所谓百战归来再读书，过往的工作经验，都需要在这里找到理论依据，知其然，并且知其所以然。在后来的学习和实践中，我对大师姐赛燕老师的总结更是非常的认同：组织发展是一门把过往的经历都串起来的一门学科。让我们找到了所有能力的汇聚点。我们缺乏的就是这样的体系。因为过往我们的学习和培训偏点状，在专业里越来越纵深。而点状的集合可能只是一条线，并不是面和体。这也是我们面对问题顾此失彼的主要原因。唐老师创立的S理论融合模型，不但让我找到了组织要素的关键点，更重要的让我理解了各要素之间的相互影响，所谓有无相生，相生相克。唐老师的S理论模型的七个子系统，让我找到了顺序的力量、文化的力量、系统的力量、维度的力量。除了S理论模型的系统论，整个OD的课程还让我通过OD五大支柱，体会到了组织发展的博大精深，不但知识体系浩如烟海，而且OD专家的修炼也永无止境。我们经常听到一句话：同一维度的问题不能用同一维度的办法去解决。那么，到底如何升维呢？什么是更高维呢？需要在实践中体验、体悟。在实践方面，最开始我是通过全职在聚英的咨询团队，跟我们OD100人的大师兄大师姐们一起跟着唐老师做项目。项目是大型集团居多。蜕变营上的教练承诺从复盘工作坊切入组织发展系统商业教练：发现自己的独特生态位我就开始尝试通过去给企业做复盘，做战略解码，来让更多的企业了解组织的概念，独角兽企业的发展密码等。也通过这些场景，让企业了解各组织要素的相生相克的关系，进而承认目前企业的问题，并不是表象的问题，愿意做更深入的诊断和干预方案。自己可以单独接订单以后，我发现了一个很普遍的现象。就是每个企业内部，每个人对于组织要素的理解，都各不一样，进去做服务的时候，统一语言非常的吃力。因此，我就跟几个OD100人的同学一起组建了300OD的这个公益组织，开始研发每个组织要素的概念普及以及组织要素之间的关系的课程。这样不但可以提高自身对组织的理解，组织与业务的关系，还能对组织发展这门学科做一个学科普及，让更多的人了解OD，愿意更加深入学习OD。用科学的组织方法论，在企业的各个生命周期中，助力组织的发展。跟随唐老师和师兄师姐团队做了一些项目，找到了感觉。自己也开始跃跃欲试。我联系了很多过往的客户，告诉他们我从一个业务负责人开始转型做组织发展顾问了，但由于大家对组织发展的认知还不够，很难接到真正的组织发展项目。S理论模型的第一个观点就是CEO是企业成功的50%。组织发展项目必须是一号位工程。唐老师功力比较深，通常跟不管多大型公司的一号位交谈后，马上建立信任，并且开展6小时的收费教练。通过这个过程让一号位找到自身发展的限制，并且信服唐老师的这套功夫，用组织发展来帮助企业提升业绩。但是我自己出去的话，确实功夫比唐老师还差不少。我无法像唐老师一样，迅速拿下一号位，让他愿意同意让我来进行接下去的诊断和干预。我之前的思路还是通过找公司的人力资源一把手来探索企业的问题，但通常发现收效甚微跟非一号位的沟通，他只是站在他的立场上解决他需要面对的问题，就算有些人力资源一把手站位很高，但是毕竟他不是一号位本身，所以在感受上无法准确表达一号位的内心，我们无法通过别人的表达深挖一号位的限制。这个时候，我发现了我的杀手锏复盘工作坊。因为工作关系，这个工具我用的很熟悉，且通过学习了组织发展完整理论以后，甚至对之前工作中的工作方法理解更深了，不但讲出了方法，还讲出了心法。复盘工作坊在这些实践中，我还逐渐找到了自己的客户细分服务中小企业（查看了几个中国中小企业划分办法，比较一致的说法是规模在2000人以下规模被称为中小企业。不同行业略有差异）。超大型企业需要的战略升级操盘能力和CEO的眼界，我现在的经历和经验还有待持续提升后才能跟他们更高效的对话与合作。按照唐老师的理论模型和服务顺序，CEO是无论如何都必须要先开始合作的对象。我和合作伙伴一起，将美国中小企业的CEO教练方法与在GSU大学学习的方法论结合，开发出了一套针对中小企业一号位的CEO教练产品CEO系统商业教练，并且通过5个一号位的验证，完成了第一个13周为周期的产品交付。这些中小公司的一号位的评价是：学了很多课，都无法跟团队形成共识，或者落地总有这样那样的问题。现在我才明白，原来做公司是这样做的。而中国的中小企业的GDP比重占到了60%，也是非常庞大的群体。中小企业也特别缺乏先进的组织和管理方法以及组织赋能方面领先的带领，我自己的能力匹配 度 也 可 以 为 这 个 群 体 做 些 什么，这正是我愿意持续耕耘的田野和施展的舞台！为了更多的中小企业健康、蓬勃的发展，推动中国企业高质量高速发展，做出自己的贡献！在OD300课程中授课战略落地工作坊客户对项目现场的反馈此时此刻，我已经完成了一个组织发展顾问的转型和蜕变。不但可以跟着老师团队做项目，也可以完成自己的CEO教练和组织发展项目的独立交付。在自我定位和个人商业模式的打造上，找到了自己的独特生态位。最最重要的是，向OD专家的路上，又前进了一步终于可以成为领导者的领导者了！在这个过程中，我生发出了我的个人使命帮助组织让梦想照进现实！很多的中小企业，之所以一直发展缓慢，其中之一就是一号位梦想和愿力不够大或者不够清晰，阻碍了企业的发展。还有一些企业的一号位虽然情怀加身，但是落地的能力和组织发展的能力不足，让梦想和现实总有差距。而激发一号位的使命与梦想，赋能组织，解决问题，突破业绩，正是组织发展的核心价值！下一步，就是继续夯实自己的服务能力，与更多的专业人士合作，实践陪伴式服务，运用自我，为中国企业的生生不息，贡献自己的力量！复盘工作坊但对于一个没有HR从业经验的人来说，要得到一个培训经理或者培训主管的岗位是非常不容易的。经过了将近一年的周折，我终于得到了一家小型民营企业培训主管的机会。事后，面试的同事告诉我说，是我对培训工作的热爱和渴望打动了她。有了前车之鉴，我并没有把自己的工作局限于我当时的职责里。10年间在世界级头部企业里所见证的优秀实践，为我这个HR的门外汉在工作上带来了很多好的想法和启发。而民营企业的平台给予了HR团队很大的自由，让我们可以没有包袱地去探索更加专业的HR和人才管理的实践。我快速在这家民营企业里成长起来，成为了部门的核心骨干。2014年的一天，在和我讨论我的职业规划时，我的上司说她觉得我很适合干OD。于是，“OD”的这颗种子就突然被种在了我的心中。尽管那时的我不懂OD是什么，干OD的人长成什么样，却下定决心要把OD这个标签贴到自己的身上，并从此开始了探索OD转型的道路。严俊仪 PebbleOD重塑我的自信人生严俊仪（Pebble）老师曾在全球500强企业里担任客服主管、区域销售经理以及培训和人才发展经理。在面临职业生涯的重大挑战之际，她毅然选择了TD，并持续探索转型OD的可能性。现在，作为NCDA生涯规划师 ISODC认证组织发展专家，她非常善于理解与激发员工个体的发展需求，并且创造机会，让员工的发展与组织的发展深度链接，从而激发组织与团队的活力。严俊仪凤凰涅槃，才得以重生；化茧成蝶，才能开启更华丽的篇章。如果我们希望在自己生命终点回眸一生是绚丽多彩的话，那么低谷与挫折是必不可少的经历。我与OD的结缘，就正是在我职业生涯最低谷、最迷茫的阶段。那时的我已有超过10年的职业经历。因为种种原因，虽然我每年的工作绩效都很优秀，却并没有真正建立起自己的核心竞争力。当公司遇到经济危机而要瘦身、我被迫离开了世界500头部企业的强大平台以后，我对眼前的职业道路充满了迷茫和无所适从，我已经不知道怎样才可以得到面试的机会、拿到自己想要的offer了。但也正是因为这种跌入谷底的煎熬与痛苦，让我下定决心一定要尽快明确自己的职业发展方向，尽快打造出个人的职业核心竞争力。那时我的心中有一束很明亮的光，我知道自己热爱的工作是跟培训相关的。“你很适合干OD”被照亮的路2020年的春节，世界因为新冠病毒而发生着巨大的变化。正是这个把人困在家里足不出户的春节，让我邂逅了聚英的OD线上分享会，也让我的职业道路发生了最为关键的变化。我依然记得那是一个由Hansen和赛燕老师主讲的一个OD系列分享。从什么是OD开始，再谈到了OD的道法术、融合理论、OD动力圈、OD诊断。这一系列的沙龙让我对OD是什么、解决什么问题、要怎么学习开始有了框架性的认知。赛老师曾在沙龙上分享她的转型经历，她在过去也曾经在不同的课堂上学习各种OD的理论和技术，但却因此也曾陷入了学习焦虑当中。这时我对她的成长充满了好奇，也感觉自己找到了同行的前辈。Hansen清晰地和我们分享他们的OD项目案例、展示操作OD项目的一个个工具和方法论，我觉得自己真的走近了OD。他告诉大家：“OD的学习并不难，聚英有一套成熟工具和方法论，大家可以跟着学习、跟着操作，很快就可以上手和掌握。”他的话让我坚定了学习的信心，我决定加入聚英GSU硕士项目。在GSU硕士项目中，我系统地学习OD的底层逻辑、理论和技术。基于唐老师的融合理论，我清晰建立了组织的生命系统观，并掌握了组织诊断、个体蜕变、团队蜕变的相关技术，从而链接到完整的CEO、核心高管、组织文化、战略、流程、绩效与人员七大系统的建设逻辑与方法论。经过一系列的学习和体验，我深深地体会到了团队赋能的重要性和伟大的魔力。2014年的中国，OD是一个非常新鲜的专业术语。但是关于什么是OD？TD跟OD有什么关系和区别？TD经理如何才能转型为OD？我身边的朋友们也不是很清晰。但我知道，当前公司的平台和专业度不一定能支撑我打造核心竞争力、完成OD转型的，我需要持续地进行更多的探索和尝试。15年，我以MBA国际交换生的身份前往欧洲学习战略人力资源管理。回国后，我成为了一家跨国BPO企业中国区的领导力培训讲师。我希望在更大的平台上打造自己的核心竞争力，并探索转型成为OD之路。一年以后，我发现虽然这个平台很大，但受限于岗位的职责，我并没有太多的机会以解决问题为导向为业务部门提供支持。绝大部分的时间是根据Global总部的计划，出差于全国各地交付内训课程。我并没有找到让自己在工作实践中转型OD的机会。不久，我便又离开了这家公司，继续在不同的企业、不同的平台上探索。随后的几年里，我从外企到民企，从甲方到乙方，我尝试转换不同的职业身份，希望揭开OD的神秘面纱。此时虽然HR圈内对于OD转型的热度非常高，也陆续看到一些HR高管成功转型成为OD专家，但是我自己并没有企业高管的工作经验，对于“组织”层面工作的理解非常有限，转型之路依然模糊。以我的专业和能力还能转型做OD吗？我要如何才能打造出OD专家所需要的能力呢？市场上关于OD的理论和技术流派多如牛毛，教练技术、引导技术、测评工具、U型理论、系统基模 我学得越多，越感觉到自己学不透，越是倍感困惑。这些沙龙不仅帮助我快速拓展视野和思维，也让我收获了很多精彩的实践手法、工具，并迅速理解不同的工具、方法在组织系统干预中的应用。此外，GSU项目中的实践作业也对于帮助我实现学习转化起到了非常关键的作用。OD不是单纯的理论学习。作为OD顾问，如何诊断、如何操盘训练营、如何营造场域、如何干预等等能力都是需要在实战中才能锻炼出来。通过完成实践作业，我建立了操作的体感。通过提交作业对项目操盘进行复盘和反思，我一点一点地加深了自己的组织系统观，慢慢理解了组织各系统干预方法的底层逻辑和相互关系，也终于把过去学习到的各种技术、工具、理论形成了有机的串联。OD是如此的博大精深，足以让我们穷尽一生去学习。第一次GSU集训结束时的画面依然清晰地留在我的脑海里。那时的我感觉自己仿佛置身于一个茂密的树林中。身边的树木郁郁葱葱，高耸入云，耳边时断时续地传来鸟儿的叫声。我抬起头，看到了清晨的阳光透过树梢，照进树林，也照亮了我前行的方向。现在，我依然走在这条被照亮的路上。学习的过程也是所有学员自我蜕变和自我激发的过程。刚加入GSU硕士项目的时候，我发现身边不少同学的背景是很强的。他们有来自壳牌、GE、阿里、腾讯这些响当当企业中的高管，也有资深的乙方顾问和专家。在他们面前，我觉得自己根本就是一个小白。而连续多年在职场上的挣扎，让年过40的我明显感觉到自己的体力不如从前，我还能坚持下去吗？我又一次陷进了迷茫和焦虑之中。我向唐老师寻求教练帮助。唐老师提了两个非常有力的问题“你一直都是这样的状态吗？”“你现在想选择哪个状态？”我瞬间打破了困住自己的心智的牢笼，找回了那个充满自信的自己。在TCTP蜕变营里，我更进一步地体验到了潜力绽放的巨大能量。在接受了大家充满爱与支持的反馈后，我勇敢地走出舒适圈，迎接工作上的挑战和突破。聚英组织了一系列高质量的沙龙、年会，让我可以酣畅淋漓地向国际天花板级大师学习。文化之父沙因、变革手册的作者 Steven Cady、东方哲圣吴怡老师、敏捷大师Jorge等顶级专家从不同的角度为我的OD学习提供高质量的补充。与OD100人结伴同行如果只参加了学习没有实践，转型是无法实现的。但是要获得实践的机会却非常不容易。如果是还在甲方，所在企业的准备度和开放度会影响我们是否能获得实践的机会。如果是乙方，BD打单就是一个基本的挑战。我的同学基本是来自HR背景，大家都不擅长做BD。尤其是在缺乏项目经验的情况下，客户对于我们的专业度也是很有顾虑的。但无论如何，想要转型就必须要给自己创造实践的机会。如果在甲方，如果整个组织还没有准备好要进行蜕变升级，我们就尝试在某个部门或者某个准备度较高的团队中进行组织干预。比如，可以针对销售团队的绩效提升，开展系统性的组织诊断，做销售团队的个人和团队蜕变项目。这种小范围的尝试和成功实践可以帮助我们在企业内部赢得信任和认可，就可以在未来可以获得更多的实践机会。从参加GSU硕士项目的第一次课程到现在已经过去两年多了。这两年多里，我也已经从企业的培训负责人成为了独立组织发展顾问。我和聚英OD100人的专家们结成了不同的项目团队，一起实践我们所学到的知识和方法论，一起摸爬滚打，一起陪伴企业的成长。虽然算不上是大专家，但确确实实已经成为了一个OD的实践者，已经走在了转型的路上了。GSU硕士项目的学习只是踏进了OD的大门，但真正走上转型之路，还需要解决好几个卡点。第一个卡点就是实践的机会。课程现场我们不仅要预演自己所负责的部分，还要带着高标准的挑剔眼光去挑战所设计的内容、呈现的方式。所以，这是一个火星四溅、极力撕扯的过程，大家会有观点冲突、甚至会产生争执，会疲惫不堪、会有挫败感。这也是项目团队必须经历的风暴期。在这个过程中，有些伙伴相互间更加了解和信任了，逐渐形成了更紧密的合作关系，而有些伙伴却发现彼此合作的难度太大而分道扬镳。所以，要保证高质量的现场交付，不仅要解决专家个人呈现能力的问题，还要解决专家团队内部的信任与合作，才能在一次次的卸载、清空、重组中获得新生。回首过去的两年多，我庆幸自已成为OD100人项目的一员。在这里，我建立了清晰的学习框架，遇见了优秀的同行者，跟着大家走上了转型的道路。在这个项目中，我们心怀大爱，心脑体合一地去追求自己的梦想。三能共振，虽然累，但却很快乐。聚是一团火，散是满天星。我坚信OD100的每位学员都终将成为业内一颗闪耀的明星！如果不在甲方，则可以联同甲方的同学组建项目小组，借甲方同学的实践机会使自己得到锻炼。我们还利用同学们的朋友、人脉，为朋友的企业提供免费的组织诊断和干预服务，为自己积累实战的手感和经验。OD100人平台就为我们提供了非常好的资源。同学们来自各行各业，各有所长。有的人能接触到客户的需求、有的人有BD经验、有的人有很强的企业背景、有的人本身就是某一方面的专家，我们可以根据项目的需要组成专家团队，共享资源、相互学习。随着项目一个个的展开，我们也慢慢提升了自己作为OD专家的BD能力。另一个卡点就是保证高质量的现场交付。虽然唐老师的训练营是非常成熟的产品，我们在集训当中也体验过了唐老师的蜕变营，还在课堂上对部分内容进行了演练。但这些还远远不够。尤其是作为乙方顾问，每一个客户的机会都来之不易，我们没有太多可以让自己失败的退路。无论是在哪个项目上，是否收费，项目组的同学们在每次项目交付前必须进行多次的课程打磨。郑艳 Vivian从CFO到CFOD的转型之路郑艳老师是GSU大学博士生，师从第六代组织管理大家唐荣明博士，现为自由咨询师。曾任央企参股企业财务总监，负责项目投融资决策和投后管理。20年全球 500 强企业并购和财务管理经验，担任高科技跨国公司高级财务分析职务，亚太总部、财务共享中心等海外工作经历，曾获得了 IBM 大中华区年度“特别贡献奖”。在财务战略咨询基础上，以组织发展的理念和技术赋能，开创了精益OD咨询的崭新模式。郑艳在外资企业工作了20年、央企工作了5年之后，步入中年的我，心态发生了不小变化，不再安于朝九晚五、年复一日的熟悉日常，决心跳出多年的职业舒适圈，运用积累的社会经验和资源，定位在中小型企业管理专业咨询服务，迎接来自VUCA时代的挑战，期待充分发挥出自己的专长和能力，在超越自我中重获赤子之心。中小企业一直面临资金、供应链困境，近期又受到全球经济放缓、贸易摩擦和关税等问题的负面影响，再叠加全国和全球范围的疫情突袭，区域性临时封闭管理和延迟复工，市场需求下滑，面临前所未有的考验：收入锐减，但库存成本、厂房成本、原材料占用成本无法节流，更是雪上加霜。因此，我决定，立足财务管理专业优势，结合多变复杂的外部环境，为中小企业提供服务于公司整体战略的财务战略咨询服务。以夯实中小企业管理基础和维度，深度挖掘公司增长潜力为目标，在业财税融合的管理理念下，将企业业务、财务会计税务、管理有机结合起来。行路难-剪不断，理还乱从2020年12月参加第三届OD大会，已经接近两个年头。从甲方财务管理岗位到外部财务战略咨询师，将近有三年时间。目前，我的客户群体是国内的中小企业 集 群，收 入 规 模 在5000万到1亿左右。在服务客户的过程中，以客户稳健发展的需求点出发，我的咨询服务模式经历了一个逐步迭代的过程：第一阶段财务战略咨询，第二阶段组织发展咨询，第三阶段精益OD咨询。今安在-沉舟侧畔千帆过人与人的协作是组织高效运转的保障机制，创造自我驱动是激活组织内人员业绩的最高段位。同时我也深刻意识到，要帮助客户洞察事物本质，为客户创造性解决问题，自己的知识结构和能力专长需要更新升级了。反观之前的财务战略咨询的底层逻辑，更多关注“事”，如战略、财务数据分析、绩效；却忽略了“人”的关键作用，对个人动力、团体动力、组织动力认知不足，缺少整体观和系统观，这样最终的结果就是战略多是停留在纸上谈兵，管理层对战略都有自己的不同理解，员工的行动与企业战略方向不一致，责任没有落实到位，执行力不尽人意，会阻碍整个企业战略目标的实现。其实“事”和“人”都非常重要，是组织的一体两面。通过和客户的长期接触，我逐渐感受到：中小企业存在着组织气氛焦虑紧绷、业务增长路径不清晰、管理基础薄弱、团队能力固化、缺乏内部认同、企业内生动力不足、研发与销售、采购、生产协同性不够强等相似问题。在2021年10月，我结合自己的个人特点、能力专长，参照组织发展中莱迪介入立方模型，总结出一套适合智能制造行业客户的组织发展咨询方法。主要聚焦过程咨询与个体、团队展开干预工作，改善合作关系和工作氛围，以激发个体和团队解决问题的能力，提升企业绩效为最终目标。作为财务人，我首先确定，成本把控能力是中小企业当下的核心能力之一。传统的思路是供应链改善和变革，为竞争战略服务，通过提升供应链的响应能力、优化成本，建立企业竞争优势。还有通过深化信息化和数字化建设和实施，实时跟踪质量、成本、交期，满足生产业务一体化、流程无缝对接，提高管理效率。但是，在大量跟踪客户业务运作情况和半年观察，我意识到业绩提升遇到了另一个巨大挑战人的瓶颈。组织战略层层分解执行时，管理团队和基层员工的个体能力需要突破，个人知识（隐形）也要成为组织知识沉淀（显性），才能完成从认知到知识，再到生产力的转化。但这绝非我所长。当我为企业绩效提升乏力一筹莫展之时，非常幸运，我遇到了“组织发展”。2021年4月通过参加EOD课程学习，跑通理论方法工具实践学习圈，我开阔了视野，初步建立了体系完整，逻辑明晰的组织发展整体观；尤其是在思维中补充了“人文主义”视角，加深理解了组织的有效性取决于个人接受和执行的程度，思维（战略、战略解码、业务）执行（能力、行动）结果（业绩）我对企业战略、执行与绩效关联总结组织“事”和“人”一体两面事战略业务人控制赋能事KPIOKR OD项目 现状诊断 团队绩效 产品质量事故 目标导向不够精准 问题解决能力不足1 生产过程浪费较严重 人际关系、工作氛围 个人特质与能力 个人和 人际关系 蜕变 学习型组织氛围1 战略制定与执行10 精益化管理5 高管教练与培训 冲突管理 多样性管理 领导力 数字化转型 敏捷执行力。团队蜕变 组织架构、流程优化 人才培养与能力建设体系 优化 绩效与激励系统优化 考核标准优化 股权激励计划 企业文化升级。OD干预评估 高管团队对组织能力和执 行力的评估 财务结果对比和原因分析 OD干预的逻辑：干预就是创造条件，从促进高管个人的思想转变和能量提 升入手，改善人际关系和工作氛围，然后提高高管团队和整体组织能量，形成可持续发展与成长的组织能力 智能制造企业 软 OD 硬 OD因此，我选择从战略切入，将公司战略作为中小企发展目标的指南针，登陆资本市场的筹备计划就是中小企业经营活动的中期行动路线图。服务范围调整为全系统的组织发展咨询，主要的思路是依托企业内部价值链理论，结合公司业务战略，VUCA时代各部门关键任务作为赋能和管理的领域。但只做战略的潜在风险是没有实现组织内上下同欲，可能存在各级工作的积极性与主动性不足。因此在战略分解和执行过程中，将构建和宣导适应公司的文化作为解决团队应对外部适应性与内部整合的问题，助力战略有效落地的抓手。这样做，变革成果更立竿见影，也可以让客户感知到企业文化的强大力量，为后期提炼和凝结企业文化打下良好基础，促进企业家“内外兼修”，凝聚员工心智，塑造团体思维。组织干预的基本逻辑是：创造条件，从促进高管个人的思想转变和能量的提升入手，到改善人际关系和工作氛围，然后提高高管团队的整体组织能量，然后形成一个可持续性发展与成长的组织能力。结合组织诊断的发现，从个人蜕变和改变人际关系入手，我做了四个方面的规划：第一是建立学习型组织的氛围，第二是要以做战略入手为主，然后辅助做好战略的制定、分解、执行。然后就是以精益化管理为抓手，最后去辅助战略的执行深度。同时，结合S融合理论模型，我重新梳理了咨询模式，从文化先行到战略先行。当下“文化先行”理念在中小企业推广动力不足，主要原因有三：一是民营中小企业没有充分认识到企业文化对企业绩效的相关性；二是中小企业的核心力很大程度上集中在创始人和销售团队的业务能力，或是技术团队的研发能力，体现为“人治”的经验管理特征，文化还未成为核心竞争力的源泉之一；三是文化看不见、摸不着，更难以描述，国内中小企业更加务实，以业务发展视为首要，先求持续生存，再求高质量发展。组织发展项目方法论小结 PNK 智能制造 工艺分析 1.设备管理与维护 2.现场管理 3.标准化 4.组织发展 基本薪酬福利和员工制度 1.完善绩效体系 2.人才培养 3.项目管理 1.客户体验：敏捷响应 2.设计审核 3.生产跟踪 数字化基础结构 1.办公自动化 2.生产半自动化 3.研发仿真 采购物流 供应链整合与升级 1.供应链环节利润分析 2.采购成为利润中心 3.IT平台 数据采集 1.数据中台 2.数据分析与决策 3.设计研发 进度跟踪：数据驱动与经验结合 1.短期目标：减少误差，提高精度 2.项目时间表 3.财务管理 会计核算 1.完善预算管理 2.资本运作合规 3.销售 1.竞争优势 2.低成本战略 3、环境评估 主要活动 辅助活动同风起-莫愁前路无知己同时，“精益思维”也是追求卓越的过程，还是支撑个人与企业生命的精益求精，永无止境的精神力量，可以作为中小企业文化建设和心智凝练的第一步。以前我擅长精益财务，了解一定的精益化管理概念，为了完善精益思维项目的实施计划，自2022年5月开始，我和GSU大学的同学们进行了近十次分享学习和激烈讨论，深度阐明精益的理论维度，这令我豁然开朗，从数据分析的泥潭里跳出来，运用组织发展的方法论全系统全组织全流程推动“一次做对”、“精益求精”等理念是价值所在。深受启发的我为某智能制造客户编写了一套“精益OD”咨询方案。随着组织发展项目的推进，我收到了客户阶段性良好反馈。通过“OD体系”化经验的积累，我基本掌握了中小企业运营全景图，为持续打造企业成长的核心竞争力打下了坚实基础。此时，通过深层了解研发和生产制造过程，我发现客户在这两个关键环节的效率很难再取得突破性进展，于是引入了深化“精益思维”理念作为管理优化的抓手，满足“多品种小批量”柔性生产需求，以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本。2022年6月精益OD项目规划全系统组织发展咨询服务模型 精益OD 价值观：“精益求精”（OD专家主导）精益思维场景（Od专家主导）现场管理核心理念：3M 达成初期要求 明确清理标准 规范视觉管理 更新标准文件 重点改善试点：项目制优化 明确各部门职责 打破部门墙，规范项目制协同流程 明确边界管理的职责：突出精益思维 精益研发与生产运营 人员：设计总监从概念到生产全程跟踪 流程：以客户价值为重点，区分增值与浪费 技术：利用好的工具进行标准化 精益工具包（生产运营总监主导）现场管理 可视化 标准化 更新作业指导书 生产周计划 产线周清理 保持不断改进 发展卓越文化 精益财务：数据评估 愿景2 使命3 绩效变革至此，我确定了深耕“精益OD咨询”的发展方向，帮助中小型智能制造企业既发挥大批量流水生产的高效率低成本优点，又具有单件小批量生产灵活多变的生产方式。经过多个案例的实践积累，可以迭代一套完整的“精益OD”管理理论和方法体系，从企业的文化、管理思路到生产组织、计划与控制，以及人力资源的开发利用等等。它的价值还在于可以适用所有类型的生产活动（工艺解析与降本增效），更有效地利用生产资源，统一企业成员的意愿，激发员工的内驱力，制造出更多更好更优成本的产品。此外，三个关键举措也不容忽视：一、从战略定位、商业模式、行业趋势等因素，提升净利润和估值水平；二、精简产品品类，用核心产品和增值解决方案完成品牌溢价和业绩持续增长；三、组织能力（组织、人才两方面）完成不断升级，小步快跑牵引组织健康成长。精益OD项目从2022年7月开始实施。一方面将现有数据结构重新梳理，向各层级岗位和决策层提供有价值的数据，重点披露生产活动中的浪费现象，如有缺陷的产品、造成的积压和多余的库存、上游不能按时交货或提供服务的等候。另一方面，深化运营信息化建设，协助运营总监现场管理，如在重点车间先行试点，拆分生产环节的工序，实现分时段线上报工，贵重原材料出入库完成线上管理，识别出不必要的物品移动、以及生产一线人员不必要的动作等。第三方面在数据收集完成后，推进绩效变革，严格考核，实现管理指标于战略定位和战略规划契合度，有力支撑组织战略目标的传达到位和执行落地。从项目进程而言，客户运营总监首先做出了工厂精益规划，并分部门分级安排了具体工作计划，以及规范和持续优化绩效管理指标。紧随其后，精益财务初步完成了成本部署模型，细化管理关键环节和管理目标，使有效数据转化为高效工作业绩。从产融互动的角度看，资本市场的估值逻辑是看重核心技术自主可控和制造业数字化。而现实中的企业平台之间基本没有数据联动，还处于数据孤岛状态。“精益OD”咨询方案全力推动中小企业数据驱动业务的管理升级，积极倡导管理层达成数字化转型共识，基于业务变化搭建和使用部分信息化平台。2022年9月某客户信息化车间试点看板2022年10月冠军团队炼成记共创古语道“独行快，众行远”。GSU大学的合作学习，知识共享让我和同学们形成了强大的合作联盟，这也是OD项目实践底气十足的最强大后援团和智库。我们一边交流，一边实践将学术知识转化成为专业能力，促进知行合一，同学之间结下了深厚的合作友谊。我们有梦想，有行动，是蜕变自己、融合共赢的一群OD人；我们是致力于赋能成长，推动中国OD发展的一群OD人；我们是主动创造价值、满怀激情的一群OD人。“所爱隔山海，山河皆可平”！项目实践至此，我的角色从单纯外部财务战略顾问职能，转化为组织发展顾问功能；从单一关注财务事务，转型为参与组织全系统统筹管理。埃德加沙因（Edgar Schein）曾提出：所有组织，无论规模和类型，都会面临两大类问题：一、面对迅速变化的外部环境，如何不断去适应外部；二、为帮助组织顺利适应外部，怎样相应地整合内部资源。企业内部整合是很难的，这正是组织发展的用武之地，越来越多的企业开始关注组织发展领域。同时，组织发展理论流派众多，实践不拘一格，国内很多知名公司都在运用组织发展工具和方法，增进组织活力和提高组织效能。后记 阅读这些案例，我们的内心一直感动着。从众多的案例中可以看出，OD就是不一样！OD是一套完整的功夫，是一套难得的、高价值的道法术器，可以为企业创造立竿见影的价值，正是时代所需。与传统商学院相比，OD更有实践性，即学即用即效。让我们震撼的是，众多的学员还在学习中，就能立刻让企业买单，还可以马上创建自己的公司，并得到提职晋级，或跳槽成高收入的OD专家。OD是高维思维，它能提升你的高度、你的视野、能让你看到CEO也难以看到的全部视野，能看透生命动力系统，产生让CEO及业务高管认可的价值。OD生命型组织思维来自宇宙生命系统，是大哲学、大格局、大思想、大理论。它超越了传统的点状、线状，或模块式理论。这些传统理论无法解决根部问题，无法解决系统问题，无法创造VUCA时代的业绩突破。从众多的案例可以看出，正是这些非OD的CEO、高管，缺乏这种高维思维，自己解决不了自己的问题，也由此OD成就了学员的价值体现。OD是神奇的蜕变方法体系，带有蜕变的能量。中国的学员都经历了不一样的蜕变。这是一种使人本自具足的自我绽放、爆发、升华、发展。唐老师曾经诙谐地说：“OD给你带来的不是不同的下半生，而是你今生今世的上半生。”的确，从众多的案例中，我们可以下结论的是：OD能将每个学员过去的积累和沉淀全部激发出来，链接起来，让他们每个人绽放出宇宙唯一的精彩。最后，OD是一场自我修炼。让我们触动最大的还不是他们事业的成功，而是他们自我人生的蜕变。学OD的人，每个都变成更好的自我：更加成熟，三能共振，自我绽放，家庭和睦，也影响了身边的朋友。中国【OD100绿洲】社区正在快速繁衍生长，中国OD正在引领世界，中国OD100人一起呐喊：“世界OD看中国！”期待更多的同仁志士，一起加入【OD100绿洲】社区，我们一起OD！蜕变自己，蜕变世界。【2022年中国OD100人案例集】项目组关 注 聚 英 O D 公 众 号开启转型OD专家之旅添 加 微 信 加 入OD100绿洲社区  4人已浏览
 2023-02-07
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