华为发展史（从余承东和任正非的奋斗为主线，讲述华为的发展）

华为发展史

艰难起家

      说到华为，不得不要说的人就是华为创始人任正非了。

       任正非出生于1944年，1963年考入重庆建筑工程学院（重庆大学的前身），1967年任正非大学毕业，按照当时的社会情况，本来要分配到于专业有关的相关单位工作。但是由于制度的变化，这一批人被安排去当工人或者农民。

       在这种不合理的分配制度下的任正非决定去参军在部队一待就是十四年，我们去分析华为的成功和人生的成长的时候的，任正非的经历一定是一个不可忽略的内容。

       对任正非的创业影响最大的，是任正非将军队的那一套思想和管理的方法搬到了企业当中。所以华为的管理体系中，我们处处可以看到军队的痕迹，身上也展现出军人的气质，比如：说话的形式风格，不怕困难勇往直前的精神品质。

       可以说，任正非就是用军队的管理模式管理企业的

       到了1982年，为了能够更多的照顾家庭。任正非选择离开部队转业到深圳去工作。到这里，我们需要再说一下任正非的家庭情况：在部队期间的任正非妻子孟军结婚，生下了我们最近一直热议的人：孟晚舟。

       1982年，任正非转业到深圳南油企业工作，这是当时深圳最好的企业。同时，任正非的妻子也是这家公司的高管。这种特殊的关系导致公司里的其他同事起了流言，流言不断的打压任正非。再加上公司的官僚气息严重。没有办法做什么事情。最糟糕的事是，有一次因为他的失误导致公司亏损200万！领导开除了他。他的妻子因为非常的大的压力，以及性格不合等原因与其离婚。这里就不行详述。

        就在一时候，任正非的朋友叫任正非来帮忙卖交换机。随着电话的普及率越来越高，它们的交换机的销量是越来越好。一段时间以后，他和他的合伙人在深圳的一个简易出租房里，创建了自己的公司，注册资金只有2.1万元。这个公司也就是我们现在所熟知的华为。成立的时候主要是进行交换机产品代理，公司没有技术，只能从香港买回来交换机以后再进行销售，赚其中的差价。

       华为当时赚到第一桶金之后会发现：市场上的交换机是良莠不齐的，大部分都是香港的产品或者是贴牌生产的，这些产品的质量都不高。这个时候有大量的西方企业进军中国市场，这些公司公司的产品质量更好且价格更低。二十世纪90年代中国的通信市场已经完全被欧美厂商占领。

        任正非意识到，如果只是单纯的模仿，或者代理，那是毫无未来的。

缓慢发展

       于是乎，任正非萌发了自研的想法。

       不过这个想法不太容易被其他股东接受，因为当时仅靠代理也可以比较赚钱。所有不太愿意冒这个风险。当然了，股东的想法也是有原因的，在当时，即使是国有企业在资金充裕的情况下也不愿意尝试自研，最后任正非逐个说服了股东，走走上了自研之路。

       刚刚开始的时候，他们买回来国成熟的交换机，然后拆开来，一个一个零件去研究。当时华为公司研发部门就是在应该破旧仓库的角落里面，高强度的工作下，任正非累倒了好几次，但是依然不改初心。怀揣着一颗打下一片天地的心。在一次和华为员工的交谈聊到未来的时候，任正非建议员工买一个有朝南有大阳台的房子。员工不明白，于是任正非豪情万丈的看向员工：因为大的阳台可以晒分到的钱！

       华为的订单少，大公司不愿意合作，只能找小公司。这就意味着生产并不正规，材料的质量根本打不到人的要求。但是华为了得无奈的接受了。这个也是导致华为不能生产出更高质量的产品。最终在经历了长时间的努力以后华为第一款交换机，也是整个行业中最低端的交换机终于诞生。

       华为在市场上的奋斗了一段时间以后,就发现用户关注交换机的质量，也在乎后续的配套服务。大部分的用户买回来交换机以后,在使用安装和服务上都得不到保障。这是因为：企业为了追求暂时的利润和市场份额扩大生产，产生了重生产轻管理重销售轻服务的现象。发现这个问题迅速组织两个人专门负责讲解交换机的使用方法。没有用户来咨询的时候，两个人就在研发团队里面，负责把用户的意见反馈上来。这种身份和角色的转变，提高了运营效率，也可以更方便的改进客户需求。

        可以说，这一代交换机除了价格以外一无是处。

        即使在这种情况下，华为依靠给优秀的售后服务，很快拥有了一批忠实的消费者。

         问题来了，那就是订单的增加导致了产能不足，大量客户的产品不到。导致很多客户粉转黑。后有大量的客户要求退款，要知道在当时的情况下，华为没有办法承受着大量客户退款。员工就只能更加努力的加班加点工作，工作压力非常大。有一位工程师由于长期疲劳用眼，导致眼角膜脱落的时候，华为的账上居然一分钱都没有。员工工资钱都拖欠了好久。最后实在是没有办法，任正非只能咬着牙借了高利贷给员工发工资。

好在天无绝人之路，新产品BH03交换机投产了。

       1990年十二月这款交换机经过测试，各方面的性能远超第一代产品。虽然还是远远落后西方。可是西方的产品售价高达1000美元，虽然性能只有西方产品的百分之五十，但是200美元的售价，可以说是真的“香”。

       世界是时刻高速发展的，这个时候，更加先进的数字交换机面世。

       华为面临着抉择：是继续做局用交换机还是研发新型的数学交换机？

       局用交换机就是刚才提到的bh01和bh03，经过长时间的努力华为交换机取得了很好的成绩，这样做是最稳妥的。第二种是数字交换机，交换机的技术差别是非常大，基本等于从零开始。研发数字交换机就一定会影响到现在的个人交换机的研发和生产。刚刚进入数字交换机里还会面对各方面都已经成熟的公司。

       华为在权衡利弊之后选择研发数字交换机。

       华为又一次踏上了新的征程，更先进的产品都需要有更优秀的人才。所以华为和各大高校合作。获得大学里的技术，同时组织学生来华为参观的方法吸引人才。

       此时此刻，华为为了获得足够的研发经费，任正非想出了一种融资方式：虚拟受限股。购买的人在年底时候，可以分红公司利润。于是员工们去银行贷款购买虚拟受限股。这种股份只能在公司内转让，员工离开后股份由其他员工回购。在当时银行不一样给私人企业贷款，华为用这样子的方式间接的得到了银行的贷款，同时得到了研发资金，也激发了员工的积极性。还吸引了不少的优秀人才。

       令人惊讶的是，员工的持股比例竟然占到了百分之98，任正非仅仅占了百分之1.4。

       解决了资金问题，就要解决市场问题

       当时西门子为首的一些企业占据了大城市的市场，于是华为就用“农村包围城市”的路线，先打开农村，小城市的市场。配合“强压原则”。即：用多于对手几倍的人数，做宣传。

       在《华为基本法》中明确注明：我们坚持强压原则，在成功关键因素和选定的战略节点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源。要么不做，要做，就极大的集中人力，物力和财力，实现重点突破。在资源分配上，应该努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。

       比如在1998年，与爱立信争夺黑龙市场，华为派出了202名员工与爱立信竞争。当时爱立信只有4名员工。华为以极大的人数优势给爱立信极大的压力，最后华为得到了黑龙江市场。

在1999年争夺河南市场的时候，因为产品竞争力不足。华为也使用也同样的方法。任正非一声令下，让全国各地几千名销售，几天之内到河南。

       在一次媒体采访上，对方的企业CEO直言：这是一很难赢得的竞争，因为你会发现在你的前面永远站着一群华为人。

       结合价格优势，优质的服务，以及战略的正确，华为打下了巨大的市场。

余承东的三次豪赌

大概介绍一下余承东，当时以全县第一的成绩考入西北工业大学，1993年，考上了清华大学的研究生的余承东。在利用去深圳做项目的机会，偶然机会加入了当时还只有200多人的华为，可以说的上是华为的元老级员工。那个时候的华为，正在筹谋开发自己的交换机，自动控制系毕业的余承东可以说是华为急需的人才！在他带领下，新一代交换机研发成功

余承东后来更是和华为总裁任正非请缨：进军无线通讯业务。

上世纪90年代的2G无线通讯时代，主流国际标准GSM已制定完毕。爱立信、诺基亚、西门子、摩托罗拉等欧美主要运营商主导制定并拥有全部专利，而当时华为的GSM专利数量为零。

1998年，华为参与制定3G国际标准，成为标准制定组织成员和主要贡献者之一。在GSM产品研发上，余承东可以说是华为领军人物

作为技术人员出身的余承东深知你不可能立马就把自己的想法去实现，“板凳要坐十年冷”，这样才能获得巨大的回报。这也是为什么他敢于投入数年时间去搞GSM产品的原因！  

大家是不是没有想到，绰号“余大嘴”的余承东居然还是一位技术研发人才。大家可能更加想不到到的是，帮助华为拿下欧洲份额第一的第四代分布式基站的第一发明人，就是余承东。

在研发出GSM产品知之后，华为产品开始大规模突破主流市场，在国际上打开了局面。到2006年已取得50亿美元的销售收入，市场份额排名全球第三，这个时候，华为想到的就是突破海外市场，取得更大的市场份额。

欧洲是GSM、3G技术发源地，彼时已有阿尔卡特、爱立信、西门子、诺基亚4家电信设备巨头虎踞龙盘。余承东知道，如果你把自己的产品做到最好做到最具创新，那么你就不可能去和他们硬碰硬！

所以在无线部门的余承东坚持要做第四代基站(Single RAN)，这要把GSM、UMT、SLT等诸多技术集成在一起。技术的风险巨大，而且成本很高，大规模的投入一旦达不到市场预期，华为可能几年都难以翻身，余承东也将成为华为的罪人。

用与爱立信完全不一致的架构，去做革命性的产品升级换代，这条路之前从没有人走过，几乎所有人都在质疑余承东的决定。余承东最后力排众议拍板：“TMD，必须做，不做就永远超不过爱立信。”

这是余承东人生的第一次豪赌，他压上的是华为的未来与自己的前途。结果，他赌赢了，当时的基站要插板，爱立信插12块板，华为只需插3块。这次技术突破，一举奠定了华为无线的优势地位。

华为自此在欧洲打开了手脚，到如今，更是成为了通信行业的第一。这项技术还获得了2009年国家科技进步二等奖。

除此之外，还有SRAN这个产品也是余承东提出来的。

第二次豪赌

2011年，雷军一句小米为发烧而生，掀开了国产手机做自主品牌的浪潮，互联网手机纷纷涌来，百花齐放，迎来了国产手机的第一个繁荣时代。而依靠运营商的中华酷联则节节败退。

据说当时华为终端非常悲惨，主要业务就是给运营商做手机贴牌，当时任正非看到终端做的手机模型的时候，话都不想说，直接给摔了。

可以说，谁都不愿意接手手机部门，谁去就像去了毁前程一样，谁去谁倒霉。在此之前，去了三个总裁都没有挽回终端的颓势。当时余承东已经是战略与Marketing体系总裁，这个职务很清闲，待遇也好。可余承东还是主动请缨去了终端。

2012年初，余承东毅然决然砍掉了大量运营贴牌手机和非智能手机的型号，也即意味着，出货量一下子就少了3000万台，营业收入塌方式下滑。这解除了华为与运营商捆绑的风险，为华为手机新生铺好了路！但在当时，这个新战略在转型始期就遭到了重挫。

如果失败，余承东将引咎辞职，而华为手机也将彻底一蹶不振。这是余承东人生的第二次豪赌。

这次豪赌一开始却并不顺利，2012年，他推出2999元价位的智能手机P1，包括后面推出3999元的D1，以冲击中高端。但都遇到了卖不动的惨烈现实。

“他做的那个Ascend品牌，连店员都不知道该怎么念。”一位华为的内部人士说。

同时，华为内部也流传出一个版本，据说任正非在使用D1的过程中频繁遭遇死机，以致最后，他当众将这部手机摔在了余的脸上。

因为砍掉了大量贴牌，华为手机的销量也遭遇了大幅度下滑，再加上高端品牌卖不动，2012年华为手机全球销量只有2900万。余承东时刻面临下课的风险！

那个时候，以华为被沃达丰、法国电信等世界级运营商剔除为契机，华为终端内部的元老，弄了一个“倒余运动”。望着会议室里，几个对自己恨的咬牙切齿的面孔，余在接受媒体采访时表示，“（干扰）不可避免。除非（华为终端）完全独立出去。”

而这场“让余承东下课”的官司，闹到了任正非那里。最后，还是这位华为的创始人一锤定音，“不支持余承东的工作就是不支持我。”

这次“倒余运动”的最终结果就是余承东对华为终端进行了大规模的人事调整，还调整了手机产品线总裁、家庭产品线总裁和首席营销官。

为了堵住其他人的言论，余承东先发制人，在媒体面前喊出了“华为手机三年之内成为世界领先手机终端产商”，”销售目标会一年翻三倍”等一系列让人吃惊的口号。这即是对任正非支持自己的回应，也是为了获得媒体舆论巩固自己地位的兵行险招！

其实你要说雷军、周鸿祎如此赌还说的过去，可是余承东充其量也只是一个华为的员工，没有必要把自己的前程给赌上去，不砍掉，做的烂，大不了再回去当战略与Marketing体系总裁。

而也就在这个时候，余承东提出了自己对于终端的六项规划，这个规划也就是余承东“余大嘴”绰号的由来。

然而，六年过去了，才发现他说出来的，都已经实现了，“余大嘴”变成了“余诚实”。

余承东说，过去任正非“刺激”他时，就会说，“余承东说产品做得很好，我认为有差距，虽然我用的华为产品，但是我的家属都不用华为产品，他们都用iPhone。”而任正非的话也是让他顶住压力不断前行的动力！

无论是在无线还是终端，余承东对于未来的战略规划都特别明晰，看的特别长远准确，并且确定了就会一直按这条路走下去。这是余承东自无线开始就留下的传统，这样的习惯保证了华为终端不会有战略混乱、产品定位不清的情况出现。

作为搞研发的出身，余承东是一个完全发散性思维的人，跳跃性很强，同时他也非常注重细节。他认为可以搞出来的东西，就一定要搞出来，包括他逼着对智能机相关经验为零的技术团队，去对标三星的GALAXY团队，包括他总是对手机背后印的小字，LOGO的位置高一点还是低一点类似的细节严防死守。这让一直习惯于B2B管理模式的华为团队苦不堪言。华为产品线副总裁李小龙就深受其苦！

“这个工作狂，特别喜欢在晚上九、十点之后给研发团队负责人打电话。”在李小龙的回忆里，余承东的电话会从公司启动车子开始，一直到车子停到家里车库。到最后，他连余的发动机的声音都能辨认出来。

余承东的下属都有半夜接到他的电话的先例，有不少人曾有与之半夜聊天的经历。余承东对技术有一种莫名的狂热。在产品研发周期内，接听他的电话几成惯例。多数时间，此类通话都在晚上10点之后，余会定期向下属反馈自己的意见，多数时候是批评和抱怨。通常对话是这样的：“产品怎么还是这个样子？”，“怎么可能总是在变？”，“为什么不能变？”。

例如P7 SIM卡槽和SD卡合一的想法，就源于余承东的想法。

在搞P7的时候。下属做Demo汇报时，余承东发现，海思芯片底层做了一个低延时环回通路，使得整个过程不超过50毫秒，如此可以令卡拉OK功能复活。还可以做到实时耳返。市场嗅觉灵敏的余承东要求这一功能必须在P7上实现首发。当时P7发布会迫在眉睫，音频团队只好加班加点，最终效果出来在市场上可谓大受好评。

而P7的成功，也让余承东有胆气把荣耀做成了一个独立品牌，2012年，余承东看到了线上市场的火热，当时，余承东并不想放弃线下市场，但是对线上市场又分身乏术！便想搞一个新品牌，但是这遭到了严重的反对，华为这个品牌手机都没有做起来，还想搞新品牌！

不过，2013年，华为P6取得成功，全球销量达到400万，手握胜果的余承东硬是成立了“荣耀”这个新系列！到如今来看，余承东的坚持可以说是非常有眼光的！

第三次豪赌

余承东的第三次豪赌就是强上海思K3V2，这款处理器出来，结果被万人耻笑，还导致当时的旗舰D系列直接腰折，但余承东坚持研发麒麟芯片，当时让余承东下课的呼声不绝于耳，终于，华为Mate7一炮而红，余承东在华为也从此扬眉吐气。

15年低余承东提出的超越苹果赶超三星计划如果也不再被人认为是空话，2018年，全球销量华为与苹果仅200万台的差距，可以预见的是，2019，如果不出意外，华为将稳坐全球前二的位置。

华为有一句话叫神终端圣无线，余承东呆过的部门，来之前，穷的低调，来之后，富的流油。由此可见，余承东的能力。

每个人的成功都是离不开其个人的努力与奋斗的，同时，机遇与选择也很重要。不一定要创业才能体现自己的价值，有人适合为帅，有人适合为将。良帅猛将皆很难得。余承东如果没有任正非这样敢放手只看结果的领导也很难成功，任正非没有余承东这样敢想敢干敢拼的猛将也很难！

余承东曾说“靠情怀不能解决问题，靠营销吹牛也不能当饭吃，实现目标要靠扎扎实实的实力。我们是一个长跑型的选手，在不断地努力，我们虽然很笨，很傻，但是我们很努力，很执著，很聚焦。”

现在

余承东三次豪赌的成功，为华为现在的发展铺好了路。也为未来的发展埋下了无限可能。

本文从余承东和任正非的经历为出发点，讲述了华为的发展历程。如果大家还想看类似人物故事，那可以出一个人物系列，介绍华为的高管的奋斗与努力

本文部分资料来自于知乎“微回收”。以获得微回收授权。感谢微回收的帮助。

参考文献：

知乎微回收《余承东的三次豪赌》

《任正非传》

《华为的冬天》