PDCA管理典型案例分析

四不放过原则（引申于对安全事故的“四不放过原则”）：

原因未查明不放过

相关责任人未受到追究不放过

相关群众未受到教育不放过

没有长期改善措施不放过

工厂有很多问题，这四不放过原则就可以用在解决问题上面，可以就用它来制定一个“四不放过问题记录表”，就是PDCA先做计划。

1．计划：制订四不放过记录表

四不放过记录表

2．问题的分类与记录

四不放过记录表使用一

这是其中的一个记录，每一个问题都用这个方法记录，并一直延下来。重复问题也可以找到，如果第二次发生了，就在后面备注。把碰到的所有问题都作好记录，记录里有分析，也有采取措施，这样PDCA就顺在里面。

四不放过记录表使用二

3、实施：问题的原因分析、制定并实施对策

对不同的A、B、C问题，要进行不同的定义：

A类问题，就要在两小时之内把应急措施、原因分析、责任处理做完，在24小时之内要进行横向展开和改善措施。

B类问题，四个小时之内。

C类问题，8小时之内。

因为A类比较重要，所以必须两小时就要处理完，那么B类24小时，但是横向展开跟改善措施，都要在24小时之内完成。

四不放过原则用PDCA循环来做，P就是这里面的事故描述，做这个表格，然后实施，原因分析，最后横向展开，改善对策，实施对策就去做，做完以后再来检讨效果。

4、检查：利用周例会检讨“四不放过”

{案例1}

当时有一个会议记录：检讨。

莫经理：上周无A类问题；B类问题有驰源34R货物14箱与29R货物11箱混装，追其原因主要是料号打印有错误导致混装，料号相似但未做好标示；对策：将不同机种标未清楚后再做，装箱时多检查几遍，将问题发生的几率控制在最低点。

焊锡：操作员未按标准执行，导致焊锡机温度调配不当，对策：所有操作均按标准执行，焊锡时间不超过2秒。

朱副理：上周无A类问题，B类：外模料与非移料混用，原因仓库进料时，将普通料与非移料的标签写错，导致发生错误。现场技术员有疑问却没有找现场品管确认，未将情况反映给上级；对策：将仓库中的所有PVC料的标示进行修改，并做出一个加料记录表，将生产名称、加料时间、分量等登记清楚，现场品管两个小时确认一次发现问题立即停机。

C类：外被剥断芯线—改用微型刀；

这就是利用周例会来检讨四不放过问题记录表。

5、改进：找出一些长期存在的问题，组织专案小组，用QC手法进行改进

有些问题采取了措施就可以解决，有的问题采取措施也解决不了，有的甚至第二次同时发生。对于急性问题，一次解决，解决不了的拎出来以后就做一个QC手法来进行改进，就成立QCDS专案。

6、特性要因分析

这个案例首先是一个研究理由，然后改善目标然后、现状把握，这个在QC手法里面叫做查检表，就是把记录记下来，什么尺寸不良、表面不良、碰伤、其他等等，然后把不良率统计出来，有了不良率就做柏拉图分析。

现状掌握:电脑线外观不良查检表

柏拉图分析:电脑线外观不良统计表

电脑线外观不良柏拉图

鱼骨图：特性要因分析

鱼骨图是一个非常好用的图形，有了问题直接用鱼骨图就可以，不用做柏拉图分析。

鱼骨图是QC手法里面一个最有效，也最有用的一个图形。

鱼骨图的做法非常简单，把你的问题写在这里，然后画一条脊梁骨，然后画几根中骨头，中骨头可以是人机料法环，也可以是其他东西。其实，鱼骨图它不光在生产方面，什么地方都可以用，而且一学就会，一做就有效，这是一个很简单的东西，简单的就是有效的。把一件简单的事情做好，就是一件非常不简单的事情。

做生产管理，必须提倡讲简单的东西，5S是简单的东西，PDCA是简单的，鱼骨图也是简单的，现在还有一个新QC手法，越简单越好用。

7、对策提出与实施

提出对策，制定责任人、时期，最后就去实施，实施完了以后进行图与图比较，这是实施前、实施中间、实施以后的结果，做完以后就要标准化。标准化以后，这个问题就固定下来了，这就是一个专案。

专案步骤回忆：

第一把现状分析出来，第二我们可以直接用鱼骨图来分析原因，分析完原因以后，找出重要的原因，针对重要原因下对策，下完对策以后实施对策，实施对策检查效果，如果好了标准化，如果没有效果就继续PDC，所以，这个专案就是一个PDCA的过程。

用四不放过原则把一些简单的问题、一次性的问题解决掉，把长期的问题就用专案来解决，并指定专人来专案处理。

需要减员是因为间接人员太多，成本太高，做了很多的产值，但是利润很低。

1．计划：对现有人员岗位进行评估，制定减岗减员计划

2．实施：给各部门主管下任务限期执行

3．检查：HR以减员计划跟踪、督促

4．改进：对减员部门工作简化程序等改进

裁员的时候，一般都是找当事人直接谈，非常地直截了当，同时又非常和蔼地告诉他：

公司现在成本太高了，没有办法养你，你必须走。

{案例1}

有一个制造部刘经理，来公司半年了，干不了什么活，嘴巴说的头头是道，做计划都做的很好，一做事情就做不好，前面老板老是给他机会，也不见成果。这次公司不给他机会，总经理找他谈，第一句话就告诉他：刘经理，业绩为王，在企业你知道的，你做不出业绩，说的再好听都没有用哦，你已经过来半年了，没有什么业绩，我也很替你着急哦，你说怎么办吧？我觉得我也很难受。我是总经理，是你上司。你说我怎么办？而且，老板对你也很有看法，我对你也很有看法，为什么你老不出业绩？

结果刘经理就请了一周假，找工作去了，找到工作就辞职了。

这就有两个办法，要么他就说：那好，你说我做不出业绩我做给你看，发奋了。要不然他就吓走了，这也是个办法。所以不妨去试试这些办法。

在企业里面，真的是业绩为王。有个老板说了一句话，说他以前刚到一家台资企业做销售的时候，他的上司告诉他，兄弟啊，你只要做出业绩来，就可以在企业里面横着走，像螃蟹一样。换句话说，没有业绩，竖着走都没人理你，业绩为王。做不出业绩，你在一个企业是很难受的，干脆走了算了。

裁员后，整个公司反而管理更顺畅了，因为那些“零人”跟那些“负人”都走掉了，剩下都是“正人”。

一个企业100个员工里面，大概有10%～20%的员工是企业的“负人”，换句话说他在撇企业的油；有20%～30%的人是零的，就是他也不干活，就在那里混的；还有20%～30%，是做的活正好够养活自己的，只有另外20%～30%的员工，才是企业真正创造价值的员工。

我们提拔干部的时候一定要慎重，否则，就会把一个优秀员工被毁掉；

你把一个优秀员工提升成组长，过了一段时间发现他不合适，再把他降成员工，他马上就会走，因为中国人都是讲面子的。

成本高的原因有两条：一是人多，二是产品的太多，客户太多。

{案例2}

种类太多多到什么程度呢？做那个电线的PVC胶料有1000多种品种，那个硬度高一点低一点，什么50P、45P的、49P的都有，颜色有几十种，什么直径的都有，做下去就发现，这个做法会给我们增加很多的库存，增加很多的呆滞品，我们就发现，不改变产品结构，公司利润就越来越薄了。

客户很多，有500多家客户，有的客户交易很少，收钱也是要派一个人去，收1000块钱也要去，收1万块钱也去，收10万、100万、1000万，还是一个人去，我们就发现这个客户太多，产品结构太复杂，这也是一个问题。

这也是工厂的重大的问题，我们也用这个PDCA循环来做，步骤如下：

1．计划：做出调整方案

2．实施：各事业部执行方案

3．检查：执行过程的监控，问题的发现与解决

4．改进：对调整方案进行修改，再进入另一轮PDCA的循环

{案例3}产品结构的循环

计划是先提出调整方案，一步一步来，先把客户从500多个慢慢的降，也是一个一个产品的分析，一个客户一个客户分析，产品从头做到尾有没有盈利？如果这个产品没盈利，就要查要这个产品的客户有没有使我们盈利，如果发现这是偏门产品又不赚钱，又没有大产品给我们做，就把它砍掉了。

客户也是一样，有的客户做上去是亏本的，不做反而不亏，这个客户就被拿掉，就是这样一个一个的来分析，一个一个做计划，做了很多计划，做了计划以后就是实。各个事业部实行方案这个过程是很痛苦的，特别是产品的调整，所以产品调整就做好两条路：

一条是堵住进来的通道。

以前是进来的通道太顺畅了，客户说要什么产品，我们就给什么产品，就研发什么产品，现在我们堵住了进来的产品，这是我们内部的系统想减少它的品种，首先要把这里断掉。怎么断呢？凡是进来的产品我们都要核算。

很多顾客都是蒙我们的，说你帮我做这个，以后有大单的，虽然现在亏本，但以后有大单，于是我们就先收你的钱，你现在让我做1000 piece，我是亏本的，但是我就按这个来收你钱，我不能亏本我平本给你做，那我多收你1万块钱，以后你做到多少数量以后，再把这1万块钱退给你。这个时候客户就叫：那就不做了，那不做就不做了。

这样一做，就堵住了很多乱七八糟的单进来了。慢慢地把这个入口堵住了。

然后，出口就合并。

比方那种硬度就变成逢五进十，45P的，P是一个硬度单位，50、55、60、1000、45、46、47、48，种类太多样，我们就学红岩汽车汽车厂的方法，告诉客户这是我们的标准颜色，你要做标准颜色多少钱一米电线，你要做特殊颜色多少钱一米，其实那个电线都装在电视机里面，颜色没有大关系的，只要颜色不同就可以了。比方说有四根电线，四根电线有不同颜色就可以了。这样就慢慢的统一，慢慢的整合，以后产品的系列就越来越少，库存也就减少了。

这个产品结构的事情是从哪里引出来的，是从降低库存引出来的。

老板提出一个要求，要求我们去年年底之前把库存降20%，到今年的6月份要降到50%但是我们怎么做都做不下来，后来发现症结在这个地方，是因为这些产品结构太多了我们就把产品整理下来。

另外，在检查在执行的过程中发现问题，发现有时候跟客户沟通的问题，最后就改进。对方案进行调整，又进行下一轮的循环。

换句话说，我们这些品种的整合不是一个循环做完的，一个循环再一个循环再一个循环，一步一步的做下来做完的，这就是产品结构的循环。

{案例4}客户结构的循环

正雄铜业原来跟我们一样有500多家客户，特别痛苦，现在他才十几家客户，原来的业务员全部不要了，但是这十几家客户，赚的钱比以前多了5倍，以前客户多，有一些客户是伤害你的客户，所以他的客户整合的效果非常的好。

通过这个PDCA不断的PDCA下去，总会达到预期的目标的。

1、计划：期初制定考核目标和完成目标的行动计划

2、实施：在期中每一周都执行行动计划

3、检查：每月检讨行动计划的执行情况

4、改进：发现问题及时改进，月末考核时提出下月的改进目标，进入下一轮PDCA循环

{案例5}某工厂压缩库存实施过程

压缩库存制定的考核目标：去年年底要降30%，到今年的6月份要降50%。

我们原来的库存有1亿，原来没有感觉到压力，后来为什么感觉到压力呢？资金成本越来越高了，以前资金成本很低，现在贷款利息很高了，那1亿不得了，在里面压住，库存1亿应收账款2亿，天哪有3亿压在里面了。

我们企业是这样的，买铜的时候，铜送到了我们厂门口，就打电话叫我们转账，钱到账了他车子就开进行卸铜，没到账他又转身又回去了，真是现款现货。

我们的客户赊了两个月、三个月，所以工厂做起来累不累？如果再不压库存怎么弄啊，所以我们都是被逼的，也不是我们比较先进，我们是被逼无奈才这么做的。那压住库存的PDCA循环也正在做。

首先定考核目标跟完成目标的行动计划，合并型号也是降低库存的行动计划之一，当然还有就是减少不良率、减少错。查“四不放过问题”里面，发现其实有很多都是搞错了，搞成库存加出来，比方说下错规格了、打错数字了、接错订单了，这些问题搞的库存一大堆，所以，四不放过问题做了以后，那些问题就会减少，如果没有四不放过问题这么做下去，可能那些还会越积越多。

另外，尽量的把我们的库存给客户，有两个做法：原材料尽量的把库存放在客户那里，就是尽量不要来，用多少来多少，成品想办法推到客户那里去，就是跟业务员说，生产出来的东西一定要交出去。现在我们跟客户定规矩了，以前客户很过分的，说我的产品我下了订单，半年之内都有效。现在我们跟它定规矩了，你的产品下了订单，超过一个月我就要送过去了，为什么？不送过去压在我这里，没地方放。要钱。我们的都是铜，都是很贵的东西，现在我们就慢慢做到。

以前我们太好讲话了，客户说放在你那，一放就是半年，一年都有，现在我们超过一个月就要硬生生的送给客户，当然要沟通好，有合同、有条约规定好，这样子慢慢的这个库存才会减少。这个库存的压缩也是一个很痛苦的过程，比压缩人要难多了。估计到6月份，估计目标只能降40%左右。

所以PDCA循环，它有个好处，就是它虽然目标定在50%，降不到50%，降40%、30%也是很好的事情，但是它一定能够降，只要做了就一定有效果。

这就是PDCA循环在整个工厂里面的运用。