在浙江大学课堂上答学员OKR的提问

另外一种方法是权值因子法。所谓权值因子法又称交互式分析法，它是运用权值因子判断表对设计的各个指标进行两两比较，并评估分值来确定KR权重的方法；

图：权值因子法

第三种方法是层次分析法，所谓的层次分析法实际上是确定事先的评价模型，再运用评价模型对指标进行打分以根据得分确定指标权重。

层次分析法评价模型开发程序类似于岗位价值评估模型的开发，其一般程序为：

1. 确定评估的评价要素，例如选择KR对O影响、紧急、重要等要素；

2．对每个评价要素进行分级定义并确定每个级所对应的得分；

3．根据每个评价要素的汇总得分并计算每个KR的权重。

图： 层次分析法

问题3：PEER REVIEW能否适合中国的企业？如果PEER REVIEW实施效果不好怎么办？

答：PEER REVIEW在某些学术领域亦称Refereeing），或译为同行评价，最早被用于学术成果的同行评价，即学术著作或成果需要被同一领域的其他专家进行专业评估与审查。很多出版社主要以PEER REVIEW同行评价的方法来选择与筛选所投送的稿件是否收录，同时该方法也被很多学术基金机构用来決定评估、觉得是否授予资金、奖金等。

PEER REVIEW最后慢慢地被用于企业内部管理，主要应用在员工工作成果评价方面。该方法在中国企业运用其实不是什么新的管理方法，在中国高校、研究机构包括企业界都被得到了广泛地运用。该方法的优点是：

（1）打破了单向维度的评估，传统评级是单一由上级评估下属，PEER REVIEW则强调由上级、自己、同事来进行评价，多向维度的评估可以避免业绩评估中发生的“晕轮效应”、“偏紧或偏松”、“个人视角”等现象；

（2）由于被评估人的工作表现是由上级、自己、同事进行评价，最后还需要通过集体决策的绩效校准会议进行围观、刷新，因此被评价人要想通过私下渠道影响多人是困难的，这样可以确保评价的结果更加接近真实；

（3）PEER REVIEW可以清晰地反映出被评价人工作成果、工作贡献等在别人（上级、同事等）眼中的镜像，反映出不同角度人对于同一被评价人的不同看法；更加利于被评价人更客观地了解自己；

（4）PEER REVIEW实际上是“紧密圈”利益相关员工参与的一种民主管理方式，在一定程度上增加他们的责任感，能够大力提高员工参与的兴趣与积极性，增加其工作的乐趣感，进而逐步能够提高员工敬业度。

PEER REVIEW缺点也可以列为以下四点：

（1）如果处理不当，例如PEER REVIEW评价的内容确定不清晰、标准不明确等等，容易导致“老好人”、“庸人”得高分；

（2）PEER REVIEW成为某些员工“公报私仇”的工具，某些员工不正视上司及同事平时的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用PEER REVIEW同行评价的机会报复；

（3）PEER REVIEW同行评价的培训难度大，一旦方案出来后要要对所有参与的员工进行相关培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者；

（4）如果处理不好回避制度、匿名评价等手段会导致员工碍于情面、利益关系等，不能客观、公平与公正地去开展PEER REVIEW同行评价。

如果您的企业实施PEER REVIEW效果不好，我们首先要在如果PEER REVIEW同行评价组织的程序上、每个程序步骤的方法上去寻找优化点。如果不是如果PEER REVIEW程序本身的问题，而是该方法不匹配企业文化，那么可以寻求其他的业绩评价的方法。

问题4：OKR到底要不要和考核挂钩？在中国企业有没有灵活变通的方法？

答：原汁原味的OKR是不和考核挂钩的，GOOGLE、FACEBOOK等硅谷的企业实施OKR时候都强调OKR与考核的解耦。但是我们中国企业有着复杂的文化背景与内部挑战，因此在实施OKR的时候出现了操作上的灵活变通，一些企业将OKR用于考核并与员工激励链接起来，也取得了很好的实施效果，例如华为的OKRA与BPC2.0、阿里OKR等实践的案例，都有考核挂钩的案例。因此在实施OKR时候我们建议中国企业可以把OKR分为两类：第一类是承诺型OKR，这种OKR是企业赖以生存的运营底线要求，往往来自于自上而下的OKR分解，对于这种OKR的计分规则可以用目标值与实际值对比方法进行计分；第二类是愿景型OKR，这种OKR则是源自于企业创新突破，绝大部分的愿景型OKR最好的状态是自下而上的创意，它表明企业充分挖掘了员工的创新能力，这种OKR的计分规则则需要从战略方向的吻合度、是否具有挑战性、OKR实施行动力、OKR资源配置等维度进行评价计分，这样能够充分地预防因为考核而扼杀了员工对愿景型OKR的热情。

图：OKR开发与应用六步法（中国经济出版社）

问题5：我们是一家互联网公司，实施OKR有半年了，感觉效果不是很好，没有有效地激发员工挑战精神，目前主要用OKR来做目标、计划的沟通，请问秦老师有没有什么好的办法？

答：同样是互联网公司，但是你的公司是否就如硅谷的Google、Face book那样，有着“方向+试错”的战略管理模式需求，有着全球精英团队，有着包容、真诚的组织文化，有着共同创业的激励机制？如果你的互联网公司和硅谷的Google、Face book在战略模式、员工素质、组织文化、激励机制上有着巨大差异，凭什么要求自己公司内部的管理就一定要和Google一样？如果你的员工在北京连房子都买不起，凭什么你还要要求他们自我价值实现？你实际是希望他们来帮助你来实现价值吧？所以我认为如果你的公司实施OKR的效果不好，首先要反思并开展OKR匹配性评估。

要理解OKR匹配性评估，必须从公司战略模式、创新素质、开放文化、激励机制等四个方面进行评估。首先OKR特别适应于“方向+试错”的战略管理模式；其次OKR的实施对于员工的创新意识与能力要求很高，必须拥有强烈的创新动机与意愿；再次OKR强调透明、包容、开放的企业文化；最后OKR实施要求企业很好的激励机制来管理“员工自我管理与价值实现的动机”。

基于上述认识与经验总结，佐佳咨询开发出“OKR四因素评价法”的评估工具，该工具主要帮助中国企业在实施OKR之前进行匹配性评估。因此我建议你们好好地运用“OKR四因素评价法”的评估工具进行一次OKR适应性反思。

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