《麦肯锡结构化战略思维》：4大原则 5个步骤，快速了解一个行业

首先，我们就先明确了大问题：如何提高公司利润？

然后，切分这个问题，提高利润无非是从两个方面：开源和节流。

那么，接下来就要思考，如何开源、如何节流？开源，也就是要增加公司的销售收入；节流，就是要降低公司的成本。继续切分问题：如何增加销售收入？因为销售收入=单价*销售数量，那么，第一种办法是多卖出东西，第二种是提高单价。如何降低成本？因为成本=固定成本+可变成本，那么，第一种办法就是降低固定成本，第二种是降低可变成本。

到此，我们已经进行了二层切分，然后，还要继续往下切。比如，如何多卖出东西？可以扩大渠道、增加曝光、降低价格、提升产品质量；如何提高单价？可以增加产品的科技含量、使用好的原材料等。

像这样一层一层切下去，一般情况下，都要深入“切”到第三、第四层细节，才能找到最终能实际执行的那个办法，以指导实际行动。而这个“切”问题的过程，最终也会形成一个逻辑树。

按这种思维方式思考，你既能找到提高公司利润的核心办法，又能在短时间内掌握你创业的这个领域它背后有一种怎样的商业模式，让你知道面临的难点在哪、你的发力点在哪，等等。它可以帮助你透过纷繁复杂的市场变化，抓住最核心不变的东西，然后有针对性地努力。

1、“切”问题：从战略上把问题逐层拆解，深入本质

“切”，就是把问题进行结构化拆分，是结构化战略思维的基本功，它遵循一个原则：MECE原则。

这个原则想必你已了解，全称Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，简单说就是：相互独立，完全穷尽。遵循这个原则，“切”问题的时候，就可以把所有情况都包括进来，既有逻辑，又科学。

比如，人，可以切分为男人和女人，除此之外，再无其他种类的人。但人不光能分成男人和女人，这是按性别切分的，它还可以按职业、地域、年龄等纬度划分，只要能穷尽+不重叠，切分出来的就都科学，比如，有人说，世界上的人分为两种：一种是思辨者/解决问题的人，另一种是吃瓜群众。

在MECE原则下，“切”问题主要有4种方法：公式法、子目录列举法、流程法和逻辑框架法。这些方法是为了更好地帮你切分一个问题，比如，你在面临一个问题时，不知道从哪下手切分，就可以从这4个方法中选一个合适的，来层层递进地挖掘、分析。

比如，上面我们举的公司提高净利润的例子，根本上就是用的公式法和子目录法。

公式：利润=收入-成本

所谓的开源节流，在这个公式里表现出来就是：一方面增加收入（开源），另一方面降低成本（节流）。除此之外，提高利润再没有别的办法，这就是公式法的好处，直接体现了MECE原则。

那怎么增加收入呢？这时候，我们又想到了一个公式：销售收入=单价*销售数量

也就是说，要想提升收入，要么涨价，要么多卖出东西，除此之外，再也没有别的办法。

那如何多卖出东西（增加销售数量）呢？这时候就用到了子目录法。我们来想一下，销售数量的提升有哪几个关键因素？根据4P营销学理论，销售数量的提升因素，除了价格之外，还有产品、渠道和推广三个因素，就可以把这4个因素列出来，它们也遵循了MECE原则，相互独立且不重叠。

这4种切问题的方法，可以灵活运用，同一道题，没有唯一的切题方法，都可以用，而且，同一道题，这些方法还可以交叉使用。解决问题时，如果“切”的到位，能发现更多新的细节信息和商业洞见。

以上，我们讲了结构化战略思维的起点：学会“切”问题，以及“切”问题的原则MECE原则，和“切”问题的4种方法。其中，MECE原则不光是“切”问题的原则，还是整个结构化战略思维的原则，除了MECE原则，结构化战略思维还有其他三个原则，那么，接下来，我们就来了解下，要想很好地运用结构化战略思维，都要遵循哪些原则。

2、结构化战略思维的四大原则

在使用结构化战略思维时，不是怎么想就怎么说的，它有特定的指导原则，就是这4个：数字说话、洞见优于表象、MECE原则、假设为前提。

数字说话，很好理解，我们无论写文章还是做销售，讲究“以调查数字为依据”，不靠凭空猜想；但是，有一点要注意：数字也是会骗人的。先不说那些低级的“数字造假”，单说就算数字表面看是正确的，也有可能是“以偏概全”的陷阱。

比如，这句话“本公司营业收入连续3年增长20%以上，是健康且稳步增长的高科技企业。”假如是一个投资路演的现场，这句话听起来“好像企业运营的不错诶”，但实际上，里面至少有十几个“坑”：收入长20%，那利润呢？为什么不直接写利润？20%的增长率，在行业中是高水平么？20%增长的基数是多少，如果起始收入很少，那这个增长率也没啥可激动的；20%的增长是靠主营业务么，还是靠公司其他收入比如房地产？等等。

所以，有时候数字并不那么客观准确，反而带有一定欺骗性，要保持警惕。

洞见优于表象，也很好理解，我们在思考问题时，不要被各种好看或不好看的假象所迷惑，要学会提炼洞见，毕竟，洞见价值远远高于表象。

比如，小伟最近很烦躁，开会跟同事讨论问题态度语气不好，还经常迟到，懂他的人会知道，小伟失恋了，他爱的姑娘跟别人跑了，他很受打击，短时间情绪低落；而不懂小伟的人，会有各种猜想：小伟不会不想干了吧，想跳槽？如果作为小伟的领导，没有这个洞见，那么，很可能干脆利落地就把小伟开了，没有回旋余地。

还有就是，在职场上，有个交流规则：洞见先行。无论跟领导汇报工作，还是跟同事交流，最好先说洞见，也就是核心观点，再说支撑的论据或分论点。这样可以节省沟通时间。

MECE原则，这个原则我们前面讲“切”问题时，已经提到过了，而在结构化战略思维的框架下，这个原则同样适用。并且，很多经典管理学理论的生成过程，其实都是基于这个原则，要素之间相互独立又能穷尽，比如，宏观PEST模型、波特五力模型、公司能力SWOT分析、麦肯锡7S模型等等。而这些理论，也是使用结构化战略思维思考的基础。

假设为前提，这条说白了，就是根据已有资料猜想的过程，也就是我们经常干的“头脑风暴”。它讲究大胆假设、仔细求证。前期假设阶段，杜绝专家参与，把该领域能想的点都列上，后期验证假设要各种调研，提出假设和验证假设形成一个循环反复的过程，直到锤炼出真正的解决方法。

以上，我们讲了什么是结构化战略思维，它的核心是要能准确地“切”问题，以及使用它时要遵循的四大原则。这套思维模式，能帮助我们在不了解一个行业的前提下，拿到一个项目后，能快速适应它、分析它，直至挖到根本解决办法，短时间内完成跨界。

下面，我们就来看看结构化战略思维具体到底怎么用。

周国元在书中提出了麦肯锡五步法，也就是结构化战略思维的综合运用，它从你拿到一个项目，到最后项目交付，一共分为5个关键步骤：定义问题——结构化分析——提出假设——验证假设——交付，这5个步骤里，前面我们说的“切”问题和结构化战略思维的四大原则都贯穿其中。

1、定义问题

就是面对纷繁复杂的行业现象，首先要找到那个能提纲挈领的问题，那怎么才算是“定义了正确的问题”？最直接的衡量标准，就是当这个正确的问题被解决后，相关所有问题也会得到完美的解决，而没有后遗症。

作者举了个例子，他的太太爱买包，总会问他“哪个好看？”根本看不出有什么区别的他，给太太什么答案似乎都不能让她满意，A包？B包？都不买？哪个答案都有“后遗症”。都买？钱包受损，也是后遗症。

有一天，他突然发现，在老婆的财务世界里，钱分为：自己的钱和别人的钱。老婆对待自己的钱，很节制自律；而对待别人的钱，花起来就比较随意。作者的钱不幸被划归为“别人的钱”，这就是为什么他总被老婆带去买包，还要接受各种灵魂拷问，他被当成了“金主”。

想明白这件事，作者当机立断，上交工资卡，之后神奇的事发生了，老婆再不需要陪买包，而且买包预算也降低了。

这就是准确定义问题的绝妙，抓住核心问题，一招制胜。否则，就会按下葫芦浮起瓢，永远处于救火状态。

2、结构化分析

这个环节的核心，就是“切”问题，要想准确的“切”问题，就要想好切分维度，参考前面说的公式法、子目录列举法等4种主要方法。有时候，选择一种合适的切分方法，能少走很多弯路。

比如，作者曾经操盘过一个项目：一周内，调研总结出中国医院正在发生的十大科技潮流。第一步，在“定义问题”上已经很明确，就是找出中国的医院们正在使用的十大科技。怎么找呢？从何处下手呢？就来到了第二步，结构化分析，开始“切”这个问题。

一开始，团队把“切”医院的维度按照MECE原则穷尽了一下，用子目录列举法，从地域、规模、级别、业务范围等维度“切”了很多刀，比如一线VS二线医院、专科VS综合医院、三甲VS二乙医院等。但是，很快发现，这种切法让问题没有被深化，细分后的医院都使用差不多相似的科技，也就是说，这种切法没有分解出新的细节或带来洞见，不行。

团队后来换了个切法，用流程法切，以病患看病的视角，从寻找医院到最终痊愈的一整个流程中，病患与医院接触的关键环节入手，梳理出可能存在的科技。比如，挂号阶段，就有网上挂号、电子排号机、电子病历卡等高科技应用，到问诊阶段，有远程医疗、移动端应用等科技，以此往下类推，就能找出更细致、更有针对性的科技潮流。

但是，从这个“病患视角”得出的科技就完整了吗？能代表中国医院正在使用的科技潮流吗？并不。用子目录法列举的角度看，就医涉及的人群，除了病患，还有医生、管理人员和CTO，这样才算遵循了MECE原则，穷尽所有可能且不重叠。而当把CTO和医生所使用的科技罗列出来，会发现，在医院管理系统内部，又发现了其他相应的科技在使用。

总结一下，在结构化分析这个环节，一定要注意，切分维度不要被局限，要意识到“切”存在盲区，要通过多维度的切分努力避免或减少盲区。

3、提出假设

问题切分完毕，逻辑框架搭好了，接下来就要提出可能的方案选项了。这个环节，说好听了是一个颇具创造性的过程，你可以天马行空的想各种方案，说不好听了，就有“拍脑袋”之嫌，但这就是一个必要的过程，因为没有大胆假设，不足以扩展我们的思路。

还拿上面那个“调研中国医院十大科技潮流”来举例。假如我们不提前设想好都有哪些科技，当实地调研时，你不可能张嘴就问人家“您医院的十大科技潮流是什么”吧！实战中，你总得先准备一系列起始假设作为实地验证的标靶，后续也好以这个假设为出发点，延伸激发出更多其他的答案。

比如，你先问医生“您在问诊时，有用过类似‘远程医疗’的设备吗？您觉得使用起来怎么样？”在这样具体的提问下，医生会有针对性地给你回答，问完后，你还可以继续往下挖，“您问诊中，除了刚才提到的几种设备，还有没有类似的呢？”这时候，医生受到启发，会告诉你还有微信公众号、微信群、APP等各种形式，这么一步步地问，你才得到了你想要的答案。

提出假设的关键环节，就是头脑风暴：小组3-5个人，以放松的心态、平等的提出观点，不要求多专业，大家相互启发，相互发散。头脑风暴，遵循差异、平等、发散的原则。

4、验证假设

验证假设阶段，包括两种方式：案头调研和实地调研。

案头调研就是从书面上、网络中、各种报告等获取信息，不管案头调研如何详尽，最终都要通过实地调研来核实，要尽可能多地掌握一手资料，以二手资料为辅。

提出假设和验证假设两个环节，不是进行一次就结束了，而是一个反复循环的过程，要不断的提出假设，然后验证。如果一个项目时间是8-10周，那提出假设和验证假设这个阶段，就要占用大部分时间。

5、交付

这个交付环节，也就是我们对这个问题完成了洞见提炼，对问题的解决方案已经胸有成竹，对整个项目、整个行业领域也有了一定见解的阶段。为了对整个问题有个交代，你可以把它总结出来。

总结的方式有很多，比如金字塔结构，先说你针对这个问题得出的核心论点，然后列出几个分论点，再分别给出依据；或者你也可以用故事线结构，5W2H法，讲清楚为什么、用什么、什么人什么时候在什么地方怎么做，等等；

你还可以用SCP叙述框架，先讲这个行业的核心商业模式（Structure），再讲主要玩家的管理战略（Conduct），最后将衡量业绩的标准（Performance）。

其中，故事线结构加SCP叙述框架，是讲好故事的基本。一般情况下，故事线5个因素，是一份完整的商业计划书必备的，而SCP叙述框架可以把“为什么”讲得更透彻。这几个总结的方式，根据听众不同，可以灵活运用。

要想快速摸清一个领域或行业，不掌握方法论是不行的，而这套麦肯锡结构化战略思维模式，可以帮你掌握新行业、新领域的核心要素，快速找到解决问题的抓手。

结构化战略思维，是很多从事咨询工作的人必备的思维模式，这也是为什么他们能在不具备行业专业知识的前提下，能快速弄懂这个行业，并给人家提出具有战略性意见和建议的原因。

想培养这套思维模式的同学，可以从最熟悉的行业开始，实战一下，摸清思路，再向外扩展。掌握了这套思维模式，不仅能帮你快速进入一个行业或领域，还能让你在思考人生其他任何问题时，都能受益。

最后，不得不说，能看到这里的同学，真的很优秀！致敬爱学习的你。

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