eBay如何败走中国？ 《阿里巴巴

来源：雪球App，作者： 开放的心，（https://xueqiu.com/6687972038/146420457）

《阿里巴巴——马云和他的102年梦想》中，复盘了淘宝将ebay赶出中国市场这段“蚂蚁战胜大象”的故事，也让我们能更好地观察领先的大企业是如何败给灵活的初创公司的。

2002年，中国网民总数超过了2700万，排名世界第五位，刚撤出日本市场的eBay把目光投向了中国。时任CEO梅格·惠特曼很早就意识到了中国大陆市场的重要性：“基于中国庞大的人口基数和正在发生的令人吃惊的经济变革，我们认为它或许会成为世界上最大的电子商务市场。” 由于此前eBay没能抓住日本消费者的需求，所以惠特曼决心在中国不再犯同样的错误。他们打算投资本地市场中的佼佼者，2002年3月，eBay以3000万美元购入易趣网33%的股份，15个月以后，eBay全资收购了易趣，前后共投资1.8亿美元。至此eBay在中国电子商务市场中占据了90%的份额，看起来形势一片大好。

2003年5月10日，淘宝正式上线，2004年2月，软银领投并注资8200万美元，以备淘宝长期对抗eBay之用。尽管淘宝获得了新的注资，eBay还是没能觉察到日益迫近的危险，他们看不起这个古怪的本土对手。2004年春天，当《商业周刊》记者提问如何看待中国的竞争对手时，时任eBay高级副总裁的比尔·科布只提到了一家公司：一拍网（雅虎和新浪合资的一家公司）。马云对这种忽略非常开心：“eBay第一年没有把我们当对手，他们根本没有想到我们是对手。说到淘宝，中国人都明白，但老外不明白淘宝是什么意思。”

eBay犯下的第一个大错是自认为中国市场尽在他们掌握之中，他们认为凭借自身的全球网络以及经验，易趣完全可以扫清所有竞争对手。无论是eBay，还是2002年斥资14亿美元买下的PayPal，都以一种“我们赢得了中国市场”的态度自居。由于中国市场的重要性，很多管理人员都热衷于向惠特曼和其他高管报喜不报忧，呈现在PPT和电话会议上的内容和言论都是正面的、顺利的。甚至当有大量数据都在显示淘宝在中国销售的商品更多时，他们仍保持着集体否认的心态：淘宝陈列的商品比eBay多，eBay就认为这些商品必定不如自家的 —— 反正淘宝是免费陈列商品的嘛！

傲慢自大的态度只是表象，eBay的深层问题在于企业文化的构建上。圣何塞总部的官僚作风将上海易趣的创业精神扼杀了 —— 跨越太平洋的层层汇报制度毫无效率可言。面对问题时一句“留给专家来解决”就让上海原有的易趣团队士气低落下来，eBay从圣何塞总部及全球其他分部将各种主管空降到上海，而他们中没有一个会说汉语，之后eBay派来的中国华裔主管也与本地团队摩擦不断，导致易趣创始团队陆续辞职。

傲慢的态度及官僚的文化，使得eBay在业务发展中昏招不断：

（1）易趣网最开始也是免费刊登商品的，但到了2001年8月，受制于不断攀升的费用和成本，它开始对卖家收取刊登费；第二年又对所有交易收取佣金。而收费是eBay模式的核心原则，所以eBay在中国开始收费后，积极地推进这种付费文化。与之相反，淘宝持续的免费承诺对吸引商家入驻更有效果，这让淘宝在早期跨过规模的门槛走上了良性循环。

（2）eBay的高管活在搭建全球统一站点的梦中，2004年9月eBay决定把易趣的服务器迁移并整合进全球站点，这让中国消费者在访问网站时普遍遇到了较长的延时和超时不响应等问题。eBay的技术专家们通常在美国西海岸每周四的凌晨维护服务器，而这是上海周五的中午，这本应是流量的高峰时段，消费者却无法登录eBay。更糟的是，由于网站已经迁移至美国，所有中国工程师的修改请求都堆积到了一种叫做“列车座椅”的系统中排队，改动网站页面上的一个词需要9个星期的时间，修改一个功能则需要一年。

马云把反应笨拙的eBay比作喷气式飞机：“全球化的技术平台听起来很棒，就像波音747那样，在天空飞着是很不错，但如果机场只有校园操场那么大，就根本没法降落。即使想修改一个按钮，都必须要向（比如）14个人汇报。”

（3）有句话叫“打不过就加入他”，惠特曼在意识到易趣恐怕无法与淘宝竞争后，也考虑过收购阿里巴巴。她派出了三名高管到杭州会见马云和蔡崇信。会议一开始就不顺利，eBay的高级副总裁比尔·科布贬低了淘宝的业绩，CFO拉吉夫·达塔则开出了1.5亿美元的低价。马云告诉eBay的人，淘宝刚刚有起色，随后蔡崇信就回了一个9亿美元的价格，双方立刻就谈不拢了。惠特曼的对中国市场发展潜力的前瞻判断是正确的，eBay也并不缺钱（02年14亿美元收购PayPal，05年26亿美元收购Skype），为何她在意识到打不过淘宝后，又错失投资阿里巴巴的机会？这是一个值得深思的问题（世界上能做到的这点的人并不多）。

到了2005年末，eBay的市场份额只剩下1/3了，淘宝则接近60%，最后经过一番运作，惠特曼把eBay的在华业务卖给了李嘉诚旗下的Tom在线，灰溜溜地退出了中国市场。

eBay败走中国市场的案例留给投资者的教训还有很多，个人认为最让人反感的地方在于，eBay团队始终在试图粉饰和掩盖事情发展的真相。收购阿里的尝试失败后，eBay宣布对中国业务追加1亿美元投资，尽管这明显是出于对淘宝的恐惧，但惠特曼在投资者面前仍要传播正能量：“中国互联网市场发展的速度超过我们的预期…… 我们甚至觉得现在比6个月前有更大的机会。” 2005年淘宝将免费服务承诺延长三年时，eBay的公关稿却如此声明：“免费不是一种商业模式，淘宝今天宣布在未来三年不对其产品收费，充分说明了eBay在中国业务发展的强劲态势。我们感到非常自豪……” 甚至在将中国区业务卖给Tom在线之后，eBay的对外新闻稿依然带有习惯性的粉饰口吻：“该合资公司将使eBay更好地参与到这一不断增长的市场中，该协议标志着我们将恪守承诺，继续在中国为人们提供最佳的在线购买与销售体验……” 然而，这家公司后来很快就寂寂无闻了。

eBay输得很彻底，2011年惠特曼上任惠普CEO时，才承认eBay在中国市场的失策：“我们犯了大错，我们之所以想让易趣搬到eBay全球化平台，是因为这种做法在全球其他地方都已经奏效了。在西欧是可行的，在其他地方也使用…… 我们收购了所有eBay的效仿者，然后把他们迁往一个通用平台，这样做有很多优点。一是可以降低成本，而是可以提高投放市场的效率，因为你推出‘一口价立即购’服务就可以在30多个国家同时启动该项目，而不是满世界逐个推出。但在中国，这种做法是错误的，你必须有一套专为中国市场设计的产品，你不能拿适用于欧美的产品或系统来套用到中国市场…… 阿里有独特的中国平台，而且它们就是不收费，年复一年地实行免费，他们的执行力就是比我们强。”

市场也不是傻瓜，2004年摩根士丹利的“互联网女皇”玛丽·米克一篇长达217页的中国互联网报告及公开吹捧使eBay的股价在当年上涨了80%，随后的两年eBay的股价分别下跌25%和30%，并在15年后的今天依然游荡徘徊于这个水平。

eBay的案例引出了许多值得深入思考的问题：

（1）为何（国际）大公司会（在本土市场）被初创企业打败？

（2）为何糟糕的企业文化会让有领先优势的企业溃不成军？

（3）为何企业管理团队天然有自欺欺人及忽悠投资者的倾向？

这些思考背后是无数创业者和投资人的血泪，而如芒格所说，我们尽量多从他人的教训中学习，以避免将来自己碰上这些教训。