六西格玛管理法范文

导语：如何才能写好一篇六西格玛管理法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

【关键词】六西格玛管理法 实施策略

一、关于“六西格玛管理法”定义

六西格玛管理法，可理解为当今社会企业与公司经营与发展所需要的一种管理模式，其实质是通过DMAIC（改善）或DFSS（设计）来达到追求企业生产成本与企业获得利润的最佳对比化，以此来达到企业获得最大利润的目的，这种管理方法通过对企业核心层次管理人员的思想转变，通过对企业内部各种工作的系统优化， 它包含了企业质量管理，设计生产流程，以及公司企业对于新产品开发所需要的各项管理职能，能够全方位，高品质的涵盖企业生存与发展所需要的各项管理能力。

二、“六西格玛管理法”起源

六西格玛管理法起源的时间最早可以追溯到上个世纪九十年代，广泛被应用于管理企业则可追溯二十一世纪的开端，六西格玛管理法最初起源时并没有如此广泛丰富的内涵，起初仅仅是应用于企业产品质量管理方面的一个管理模式，而其投入到实际应用领域后，其所取得良好效果被企业管理人士所大为称赞，随后其不断吸收其它管理层的方法与技能，不断丰富其内涵与范围，最终演变成为一个包含企业商品质量管理，生产流程，生产技艺，以及产品创新研发等多个领域在内的总体经营模式。

三、“六西格玛管理法”实施步骤详解

六西格玛管理法尽管内容丰富全面，实际效果也较为优越，但究其根本不过是一套方法，并不可百分百确定其对任何企业都有良好作用。这就牵涉到一个应用问题，作为一种理论上的产品，其必须在被企业管理者能够实际良好地应用与管理的同时，才能为企业的良好发展所提供积极的作用。因为，对于六西格玛管理法，掌握其具体实施的步骤才能真正将其应用于企业管理，为企业的良好发展提供合适的模式。

（一）对企业自身资源的分析

企业在使用六西格玛管理法进行管理前，首先要对自身企业各方面的资源，能力，素质有一个真实的分析。可以通过对各方面资源的数据收集，并进行分析，以此对企业自身资源配置有一个全方位的，透彻的了解，以方便在后期的管理模式应用中能够更好地进行资源配置，以达到最优效果。而对企业自身资源数据进行分析的同时，也能是管理层对企业的本身情况有一个更好的了解，方便于管理。

（二）利用六西格玛管理法进行界定

在对企业资源进行数据分析汇总之后，就要针对企业资源配置中存在的不合理问题，企业人员配置存在的问题，企业生产与设计等领域存在的各个问题进行分析与记录，并利用六西格玛管理法的要求与原则进行界定与划分，按照六西格玛管理法所要求的各项资源合理配置，各项要求最佳配置的原则，对企业中各方面暴露出的不合理问题进行调整，调动。力求达到六西格玛管理法要求的最优模式。

（三）针对不同资源进行合理配置

在利用六西格玛管理法界定完毕以后，要针对企业管理模式，生产模式，经营模式中所发现的各个问题进行调控，这时需要高水平的管理人员精确按照管理法中要求的最佳比例调配各方面资源。解决各个方面存在的不合理问题。采取合适的资源配置，人事调动，方案决策等多种方法解决企业管理中存在的漏洞与弊端。为企业更好的发展打下一个坚实的基础。

（四）结合模式实际应用

在一系列理论工作完成以后，最主要的便是实际应用步骤。而倘使这一步骤出现问题，那么前面所进行的一系列准备也就失去了其意义。因此，企业尤为需要重视的便是六西格玛管理法在实际情况中的应用。在对各项资源做出理论配置以后，需要安排合适的人员负责各个工作领域的实际工作，并坚持将管理法落实到每一步的实际操作的原则。这一步对于企业的良好改进，以及对企业今后发展所取得的效果都是一个决定性因素。

四、六西格玛管理法的意义

六西格玛管理法作为一种理论意义上的管理方法，其在企业的实际经营中所产生的积极效果是广为人知的，也是众多使用其作为经营管理模式的公司实践后得出的结论。其在市场经营方面，秉承“把顾客放在首位”的原则，秉着顾客就是上帝，为顾客服务的宗旨，赢得了广大顾客的好评与支持。也为企业发发展赢取了巨大的市场份额；其在管理模式方面的全面性，六西格玛管理法是包含了多个生产经营领域的管理法则，无论在生产，经营，管理方面的方法原则其都详细涵盖，可以适应多数企业的发展经营模式，是不可多得的一个经营模式；在企业内部方面，六西格玛管理法无论是在对企业管理层人员的培养上，还是在对普通员工的素质提升方面，都起到了一个十分积极的作用。对于企业的整体人员素质的提高，对于企业文化素质的拓展，具有十分重要的意义。

五、总结

六西格玛管理法，作为当今市场经济下企业生存与发展的一个主要利用模式，已经成为了企业管理模式中的中流砥柱。其对企业经济发展所产生的推动作用也是不可估量的，我们要更好的学习与掌握六西格玛管理法，并将其发扬与应用与企业管理中。

参考文献：

[1]顾继光.基于六西格玛管理法的业务流程重组理论与实证研究[D].河海大学，2006.

[2]李平.六西格玛项目管理技术研究及应用系统开发[D].重庆大学，2007.

关键词：六西格玛管理法；门诊；导诊护士；优质护理服务

六西格玛管理法是1987年由美国摩托罗拉公司发明的术语，用来描述在实现质量改进时的目标和过程，指准偏差，引申含义为一般企业瑕疵率大约是一百万个机会里只有3.4个，几乎完美的达成顾客要求，现已被广泛的应用到各个行业、领域。

我院是一所以中医为主的大型综合性医院，2011年医院采用六西格玛管理法配合开展优质护理服务活动。门诊的导诊护士接受了系统的培训，根据我院门诊患者多 ，门诊量大，病种杂的特点，针对性开展以患者为中心，以服务过程为中心，以提高护理质量为课题，科学的解决就诊过程中遇到的问题，追求效率的最大化。根据实际情况我们制定工作目标，全面评估，寻找缺陷，改进流程，完善措施。全体导诊护士认真执行，团结协作，积极交流，高效完成。

六西格玛管理的典型步骤包括定义、统计、分析、改进、控制五个步骤，这五个步骤同样可以应用在护士导诊工作中。①定义：首先，确定以往发生护理问题需要改进的目标，确认患者需要，找出质量关键点。②统计：统计是要求每个小组根据每月统计的工作量，护理差错缺陷以及质量检查结果上加以记录。③分析：六西格玛管理一向以数据说话，以收集的资料为事实基础，利用统计学工具对整个系统进行分析，并组织讨论分析确定现存管理系统和流程中现状与既定目标之间的差距和解决的方法。④改进：改进是管理中最关键的一步。在经过分析后，找到根除和预防缺陷的解决方案，并利用统计学方法衡量改善的效果。⑤控制：控制是指监控新的系统流程，用修正、补偿和激励的方法使各种规则、程序、运用指令和其他管理机制达到规范化。

总结2011年医院采用六西格玛管理法配合开展优质护理服务活动，明显改变了护理人员的心智模式，激发了学习热情，提高了护理质量、效率、满意度，患者缩短了就诊时间，减少了投诉，提升了社会形象。

1导诊护士要求

根据我院门诊患者多 ，门诊量大，病种杂的特点，我院安排导诊护士8人，具备"全科护士"知识水平，平均年龄45岁，工龄23年，本科学历3人，专科学历3人，中专2人。不仅从事临床工作多年，具备扎实的专业理论基础，丰富的临床经验，还有与各个部门协调沟通能力、快速处理突发事件的反应能力。

2学习管理模式 全体导诊护士改变思维模式，认真学习六西格玛管理法的定义、测量、分析、改进、控制五个步骤[1]。根据实际门诊情况和护理工作的特点和存在的具体问题，制定工作目标，全面评估，寻找缺陷，改进流程，完善措施。

3完美导诊形象.医院邀请航空公司培训部的老师为全体导诊护士开展了礼仪培训活动，护理人员着装规范，面带微笑，仪表端庄，举止文明，挂牌上岗。接待患者时主动热情，和蔼礼貌，耐心周到。实行"首迎负责制" "首问负责制"，认真倾听患者讲述，耐心解答患者的咨询，细心解释患者的问题，及时准确分诊。

4优化服务流程

根据"以患者为中心，以医疗需要为中心"的要求，医院改造一楼门诊大厅，设立一站式综合服务，功能涵盖：护士导诊，咨询，挂号，收费，急诊，化验，检查，取药，输液，便民服务，出具证明，检查结果发放等科室。大大缩短了患者就诊时间，提高了医院的工作效率。

5提高导诊质量

导诊护士积极改变服务理念，变被动为主动，每天提前10min到岗，做好各项准备工作，了解当日各诊室出诊情况及各科室新技术、新业务、新设备开展情况。热情接待每1例患者，仔细了解情况，分析判断，根据患者病情轻重缓急准确指导就诊，安慰手足无措的患者配合医生的检查治疗，宣传最新理念的健康知识，帮助年老体弱者安排优先就诊，全程服务，遇到突发事件及时向上级有关部门汇报，同时通知相关科室、急诊，进行协调抢救。

6弥补环节缺陷

导诊护士与各科室做好衔接，如有变动及时沟通方便患者。订时巡视，了解门诊整体运作情况；仔细观察就诊患者病情变化及时安排诊治；仔细检查就诊设施是否完好；楼道地面是否防滑；卫生间是否存在安全隐患，发现问题及时解决，防止意外发生。

7体会

六西格玛管理关注病患需求，在医疗服务行业很有价值， 由于医疗卫生知识的专业化，医院的质量管理是以医疗行业管理为主，六西格玛管理的理论和方法是以关注病患需求为特征，以了解病患的感知为前提和基础的一种科学的管理方法。医院采用六西格玛管理法配合开展优质护理服务活动后，改变了导诊护士的心智模式，服务理念，工作变被动为主动，对待患者从生理服务变综合服务，从普通服务变个，从基础服务变特需服务，从粗放服务变精细服务，从职业服务变社会服务[2]。2年多以来我们坚持团结协作，工作热情主动，耐心周到，"急患者所急，想患者所想"。每天我们以耐心的解释、入微的体贴，关心患者，帮助患者，满足患者的需求，尽职尽责完成导诊服务。较执行新管理法前缩短了患者就诊时间，减少了投诉，增加了门诊量，患者满意度提高，社会效益提高。顺利实现工作目标，达到提高导诊护理质量的目的。

参考文献：

推进领域：扬智公司为TCL集团进行的六西格玛推进领域包括：

实施项目范围：六西格玛项目实施的范围包含了从生产制造到客户服务的全流程改进：

涉及产业领域：涉及到了集团80％以上的产业范围：

阶段性实施内容

第一期：试验启动期

推进事业部：6个

推进项目：BB、GB项目共60个

财务效果：6600万元

人才培养：黑带2个班50名，绿带3个班97名

第二期：推广期

推进事业部：新增4个，共达到10个

推进项目：BB、GB项目共181个

财务效果：1.8亿元

人才培养：黑带4个班112名，绿带5个班158名

第三期……

取得卓著改善效果的典型案例：

1 提高生产效率案例：提高注塑单机日产量

制造企业现在面临的一个严重的问题就是产品竞争越来越激烈，销售单价不断降低而原材料价格却不断上涨，造成利润空间不断缩小，为了企业能够持续稳定的发展，如何争取更大的市场占有率成为大家共同思考的问题。

在TCL集团某事业部的注塑车间，为了使注塑件的生产能力满足成品装配车间的生产能力，该项目依据历史数据，把模具设计、制造、试模、修改、验收等各个环节曾经发生的历史问题，全部转化成各个工作环节的标准，进行检查和确认，把原来注塑单机日产量（每台注塑机每天的生产能力）从原来的1024件提升到1154件，工作效率提高了12.6% 以上，为企业带来每年约500多万元的财务收益。

2 提高财务部门工作效率与质量案例：缩短收付款时间，降低结算出错率

本项目通过灵活运用鱼骨图和流程分析法，针对相应的财务结算部门收款和付款流程展开分析，找出它们当中影响收付款时间和出现的差错的根本原因，然后运用优先矩阵和风险评估法筛选出最佳的防错措施，并优化其过程，将原来的加权平均收款时间从原来的5小时降低到1.1小时，将加权平均付款时间从原来的4.37小时降低到1.56小时，差错率也由原来的5.49‰降低到1.15‰，从而促进了TCL集团现金流的良性运转，也为公司节约了110多万的融资成本费用。

3 提高客户服务水平、降低成本案例：提高一次派单成功率

现在很多企业都设有客户服务部门，尤其是生产大宗或高端产品的企业，而对于很多客服部门，想必经常会遇到客户抱怨、投诉的问题，从而也就面临一个需不需要上门服务，以及上门服务效率与成本的问题。

本案例一方面通过对该客服中心的热线工程师之间年龄、性别、学历、工龄、业务水平等细分差别的深入分析，从中找出了对派单成功的关键影响因素，进而从人力资源方面对其进行合理地配置和调整；另一方面，对于语音接受系统和相关的流程进行对比分析，从而启发出与中国电信进行合作的优选策略，最终将一次派单成功率从原来的约50%提高到了85%，赶超了行业标杆，给TCL集团带来了不小的轰动效应，并带来了约200万的年收益。

4 降低企业成本案例：拓展海运方式，降低运输成本

物流作为社会和企业经营发展的“第三利润源泉”，被认为是二十一世纪企业降低成本的最后手段。本项目从汽车运输、铁路运输和海路运输三方面进行详细地对比分析，并把原来海运比例从原来的0.16% 提高到5%，每年为企业带来150万元的财务收益

[关键词] 六西格玛管理；中小企业；局限性；质量管理

从2002年开始，中国一些大型的企业集团比如像格力、宝钢、联想、中兴国际等就开始尝试导入六西格玛方法。这些企业因为本身在管理方面一直走在前沿，另外，多年来他们已形成了很强的管理体系，所以对于六西格玛这样新的管理理念接受程度相对较快，总体上也取得了明显的成效。与此同时，国内越来越多的中小企业对六西格玛也表现出了浓厚的兴趣，纷纷尝试导入六西格玛的管理模式，但随着推广过程的深入，中小企业自身的局限性也表现的越发明显，如果不将六西格玛与中小企业的特点相结合，那么六西格玛在中小企业的推广将是盲目上马，举步为艰。因此从中小企业特点出发，探讨六西格玛在中小企业应用的局限性是非常有现实意义的。

一、六西格玛管理的内涵与特性

6δ的定义是根据统计学的理念形成的，δ基本定义是指“标准偏差”。根据计算，当质量水平达到1 sigma有68%的合格率，2sigma有95%的合格率，3sigma达到99 .73%的合格率，而6sigma的合格率则为99.99966%，即6sigma在质量上表示每百万产品中只有3 .4件是次品(非常接近零缺陷的要求)。wwW.133229.COm事实上，6sigma的含义并不简单地指上述这些内容，而是一整套系统的理论和实践方法，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计，并对现有过程进行过程定义(define)、度量(measure)、分析(analyze)、改善(improvement)和控制(control)简称dmaic，消除过程缺陷和无价值作用，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。换句话说，六西格玛就是一个代名词，其含义是客户驱动下的持续改进，其方法体系的运用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面如时间、成本、服务等各个方面。其方法体系也不仅仅是统计技术，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。

六西格玛管理与其他管理方法相比有几大特点，一是以顾客为关注焦点，倾听顾客的声音，找出流程改进最重要的问题；二是强调系统观点，提出无边界管理，突破部门分割的限制，减少系统内耗；三是依据数据决策，即借助统计手段进行数据收集与分析找出解决产生缺陷的根本问题，制定严格的改进目标；四是关注过程管理，用优化流程提高竞争力；五是综合应用多种管理工具，包括七种基础质量工具，实验设计，方差分析等等。

二、六西格玛在企业实施现状分析

在2000年，中国企业对六西格玛管理的认识还仅仅处于理念传播阶段，更准确地说也仅是一些零星的知识。除了一些外资、合资企业外，国内推广六西格玛的企业屈指可数。但六西格玛管理在中国企业界的推广和应用是非常迅速的，短短5年中，不仅推广六西格玛管理的企业在逐年增加，企业推广的力度也在不断加大，而且还涌现出了一批推广六西格玛成效显著的优秀企业代表，如中国航空工业第一集团公司、宝山钢铁股份有限公司等。据不完全统计，目前国内推广六西格玛的企业已经超过500家。在2005年度“全国优秀六西格玛项目”评选活动中，共有31家企业选送的120个项目参加了此次评选活动。经全国六西格玛管理推进工作委员会办公室组织专家进行初评和现场评审，中国航空工业第一集团公司、宝山钢铁股份有限公司、中兴通讯股份有限公司等企业选送的53个项目最终被评为“全国优秀六西格玛项目”；中国航空工业第一集团公司、宝山钢铁股份有限公司、太原钢铁(集团)有限公司、中兴通讯股份有限公司、tcl空调器(中山)有限公司、tcl王牌电器(惠州)有限公司、赛尔康技术(深圳)有限公司7家企业被评为“全国六西格玛推广先进企业”，六西格玛管理在中国企业界呈现出欣欣向荣的局面。

反观我国中小企业，作为本土企业，大部分是改革开放时期经过一番艰苦创业成长起来的，在其快速发展的同时，原有质量管理体系等相对落后的特点就显现出来，跟不上企业快速发展的要求，中小企业寻求适合自己提升管理水平方法的愿望也就显得相当迫切。综合六西格玛管理在中国企业的推广情况，我国中小企业的六西格玛之路还处在起步阶段，原因有两方面：一方面，行业中优秀的质量管理方法很多，比如卓越绩效模式，全面质量管理方法等，对于现阶段管理基础薄弱的中小企业来说，推广其中任一种方法都可能取得相当好的成效，重要的是循序渐进，因地制宜。在众多管理方法的选择中，中小企业往往倾向于选择像qc小组之类的基础管理方法，六西格玛管理作为一种寻求在原有管理瓶颈上突破的方法，其迫切性还显得不是十分的明显。另一方面，六西格玛是在摩托罗拉、ge等大企业产生发展起来的，虽然其产出与投入比较高是业界公认的，但从中小企业实际情况出发，自身存在数据管理基础薄弱、前期大量资金投入周转困难、项目回收期不能过长等困难，让许多中小企业主存在疑虑：相对本企业现在的管理状况，六西格玛管理是否可用?总体上来说，只有找出适合中小企业特点的六西格玛推广步骤和方法，让中小企业对六西格玛有更深的理解，对成功的期望更大，六西格玛才能众多中小企业中生根发芽，开花结果。

三、六西格玛管理在中小企业应用中的局限性

相对六西格玛管理这种“高投入，高产出”的新型管理方法，中国中小企业应用时存在以下局限性需要引起关注：

1.中小企业资金不足限制六西格玛的应用。我国的中小型企业虽然数量众多，但是绝大多数的规模都比较小，流动资金匾乏。而推行六西格玛需要大量资金的投入，比如通用电气(ge)在六西格玛培训上的花费每年接近4亿美元，中国中兴通讯集团公司导入六西格玛管理方法伊始，在由摩托罗拉大学组织的41天课程中就花费170万元人民币。在某种意义上六西格玛管理是“大型企业的专利”，因此，中小型企业在全面推行六西格玛管理时首先会面临资金问题，如果没有强大的资金支持，所得收益将不是很明显，甚至不能弥补其投入。所以资金是否充裕是中小型企业领导层首先要考虑的问题之一。

2.中小企业原有薄弱的质量管理基础限制六西格玛的应用。据相关资料统计，我国目前有1000多万家企业，但是通过iso9000认证的企业不过7万余家，所占比例很小，而且大都是大型企业，中小型企业通过认证的比例就更小了。总体来说，中小企业质量管理意识较为薄弱，缺乏系统的质量体系，更多的采用经验管理和粗放式管理。另外，六西格玛管理要求一切以数据为基础，在大多数情况下，中小型企业由于没有实行spc管理，六西格玛管理所需要的数据也无法得到，开展六西格玛项目也无从着手。如果企业已有适当的系统和工具去支持日常质量问题的处理，则导入六西格玛管理并不见得给公司带来太多的价值，反而会破坏原有的工作程序使员工的思想产生混乱。因此，在这类现有质量管理基础薄弱的中小企业硬性全面推行六西格玛管理是不可行的。

3.中西方企业文化差异限制六西格玛的应用。众所周知，东西方文化在很多管理方面存在差异，舶来货-六西格玛管理就带有很深刻的西方理性烙印，强调一切用数据说话，注重定量分析；而中国文化则更加倾向于定性分析，不擅长于定量分析，虽然这种状况会随着企业的发展有所改变，但是与实行六西格玛的要求还存在着巨大差距。再加上中国本土的中小企业很多是家族性企业，一把手的价值观决定企业文化，主观性较强，如果推行六西格玛管理方法必须注意可能遭遇的文化和观念阻力。

4.中小企业员工文化素质偏低限制六西格玛的应用。我国大多数中小型企业的员工文化素质都不高，中小型企业的员工中初、高中学历的占很大比重，甚至部分企业中还有小学文化程度的员工，因此，面对六西格玛相对复杂的统计工具基本上没有概念，对六西格玛管理的理解也不透彻，在实际工作中遇到需要改进的问题，有时候根本不知道如何分析，更谈不上提出改进措施，在这种情况下员工培训工作量将非常的巨大。六西格玛专业人才的缺乏和培训成为中小企业推行六西格玛又一大重要障碍。

5.中小企业产品特点限制六西格玛的应用。中小企业的生存和发展不仅因为能够有效地控制成本，更主要的是能够对市场做出适宜的和快速的反应。快速的市场变化和短暂的产品销售周期经常不允许中小企业花费好几个月来完成一个管理项目，另外，企业在选用一种管理方法时不仅需要关注如何能够帮助企业降低过程中的成本，更主要的是能够促成产品、配送、销售、营销、服务和形象的多样化。所以，六西格玛项目的实施周期，六西格玛实施能否满足企业的多种需要都成为中小企业决策者要考虑的因素。

6.中小企业平均寿命较短限制六西格玛的应用。在福特公司领导产品开发的六西格玛管理的daveamos曾经说，六西格玛要成功，至少要5年时间。而有关研究表明中国中小企业的寿命普遍偏短，美国企业寿命大约是40年，中国中小企业的平均寿命只有5年。如果某些中小企业的领导者们缺乏耐心，对风险的承受能力较低或者对六西格玛项目的效果短时间不能显现准备不足，那么可以考虑不实施六西格玛管理方法。中小企业寿命周期相对较短与六西格玛见效期相对较长的矛盾已经大大限制六西格玛在中小企业的推广和应用。

7.中小企业的外部竞争优势影响六西格玛的应用。不是所有西格玛水平较低的中小企业都愿意拿出自己稀缺的资源来提升自己的西格玛水平。因为大多数中小企业更愿意将他们的重点放在抓住机会和减少威胁方面，而不愿意增加不必要的优势，或除去可容忍的劣势。对于中小企业来说，如果他们的竞争对手没有采用六西格玛则促使他们采用的激励因素就显得很有限，或将推行时间压后，或者根本不考虑推行六西格玛管理。

四、对中小企业应用六西格玛管理的建议

鉴于中小企业诸如规模小，流动资金不足，质量管理基础薄弱，人员素质较低等客观存在的特点，笔者认为只有随着企业的不断发展这些情况才能逐渐地改善，毕竟从一个小企业做大做强成为一家大型企业是一个十分需要耐心的过程，重要的是中小企业领导要充分认识到现阶段自身的这些特点，在导入六西格玛的过程中，不能掉以轻心，盲目照搬大企业的推行方法和经验，让六西格玛脱离了中小企业特殊的发展环境，导致最后的进退两难。同样企业也要看到自身的长处，比如中小企业虽然现在规模小，但作为一个成长性的企业，本身比大企业更加具有发展空间，中小企业自身的精简往往使企业的指令更具有执行性，使六西格玛在中小企业能更快地将项目落实到各部门乃至个人，适应快速的市场变化，这正是中小企业天然的优势，一定要加以充分的利用。

总体来说，结合中小企业的自身特点，中小企业全面推行六西格玛管理时机还未成熟，如果有部分中小企业仍想导入六西格玛管理，必须对其可行性进行充分的科学论证。具体而言，企业的决策者可以从以下2个方面考虑：

1.有无必要构建。如果企业所在行业的产品还有市场，企业自身产品质量上可以满足消费者的需求，且消费者对质量的敏感程度不高，自身的质量管理体系相对成熟，而且还有提高的空间，在与国内外竞争中处于优势地位，企业近期没有大的战略调整，觉得六西格玛项目的投入产出比不是那么明显，那么可以考虑在现有的质量体系上做细小的修正，或者尝试其他的质量管理方法，不必考虑应用六西格玛方法。

2.有无实力构建。六西格玛的投入需要大量的资金作为支持，需要高级的六西格玛管理人才(黑带大师，黑带，绿带)作为保障，也需要企业有较完备的质量管理体系作为基础，企业决策前需要充分考虑自己现有的资源和条件，否则就会事倍功半，得不偿失。但对于有全面质量管理体系的中小企业而言，可以在某些部门推行六西格玛管理，比如先在生产控制中推行，看看试点的效果再决定是否全面推行。企业也可以考虑不推行六西格玛管理，但学习运用六西格玛管理提供的各种工具分析解决问题，提高质量水平，等条件成熟后再考虑是否上马六西格玛管理。

总之，六西格玛管理作为一种在全世界范围内推广和应用的管理理念，管理方法，在企业追求卓越方面有其独特的见解和方法，有很多地方是值得中小企业借鉴和学习。但是由于中小型企业的自身特点和发展规律，现阶段在中小型企业全面推行六西格玛管理时机尚未成熟，受众多因素的局限企业上马六西格玛项目前需慎重决策，要十分注意采用正确的方法和步骤，否则很容易陷入进退两难的境地。随着六西格玛方法的本土化和中小企业的蓬勃发展，相信今后走有中国特色的中小企业六西格玛道路将成为以后六西格玛在中国企业推广应用的新亮点。

参考文献：

[1]胡雅琴，何桢.论六西格玛管理的本质属性[j].科学学与科学技术管理，2004，(10).

[2]杜哲培.我国企业有效推行六西格玛管理的有效因素[j].集团经济研究，2006，(5).

[3]霍达生.香港中小企业成功实施六西格玛的关键因素[n].中国质量，2005-06-01.

2002年9月16日，在第八届亚太质量组织会议期间，全国六西格玛管理推进工作委员会（简称六推委）正式对外宣布成立，标志着六西格玛管理在中国推进步入有序轨道。目前大约有1000家左右的企业在使用六西格玛管理，既有大企业、中等规模的企业也有小企业，主要聚集在制造业和工业企业，围绕生产流程在质量、成本、效益等方面实施。其中，有些企业对六西格玛管理的研究比较深入，对它们而言，六西格玛已经不是一般意义上的做项目，而是成为一种习惯，并且上升为一种理念了；而有些企业还停留在生产流程再造、优化层面上；还有的企业处在更初级的试验阶段。

整体上看，应用六西格玛的企业数量较少，应用层次参差不齐，可以说，十年时间虽然不短，但六西格玛在中国还是刚刚起步，还需要继续推进，使更多的企业认识、应用、实施六西格玛，促进我国整体应用水平和管理质量的提高。

过去十年仅是良好开端

六西格玛管理最初传入中国，主要通过四个渠道，一是国外一些大企业在中国的分支企业实施六西格玛管理，如摩托罗拉、通用电气；二是与摩托罗拉、通用电气等国外大企业有合作关系的国内企业、供应商，较早推行了六西格玛管理；三是国外一些从事六西格玛管理咨询服务的咨询机构，为了拓展中国市场，向中国企业介绍六西格玛管理知识；四是国内一些质量管理和企业管理的专家学者从学术研究角度出发，开展了六西格玛管理的研究探讨。

经过十多年的发展，中国企业对六西格玛的认识和实践都得到了很大发展，但是，我们必须清楚地认识到，从更广、更远的时空来评价，今天企业应用六西格玛所取得的进展只是良好的起步和开端。相对于全国数以万计的工业和服务业企业，目前推进六西格玛管理的还只是极少数企业，六西格玛管理工作队伍的数量和素质还远不能满足需要。实施六西格玛管理的需求很大，六西格玛管理工作者的用武之地也很大。要使更广大的企业接受并实施六西格玛，取决于能否继续坚持正确的工作方针和方法，取决于六西格玛工作者队伍能否不断扩大、专业知识水平和实践能力能否不断提高。我们要特别重视调查总结实施六西格玛管理走了弯路，停滞不前或放弃推进的企业的主客观原因，从而指导六西格玛管理推进持续发展。

亟待解决的问题

从已有实践看，目前还有以下问题亟待解决。

理清六西格玛管理的基本问题。代级培训、考试、认证和开展六西格玛项目是推进六西格玛管理工作非常重要的内容，但不是全部内容。相关人员在做好熟悉的工作的同时，还是要回过头来回答六西格玛管理的基本问题，如“六西格玛管理模式到底是什么”、“六西格玛管理从更高更深层次看应包括哪些内容”等。这些问题看似初级，却孕育着更高级的思考。这应是经过十年推进以后更深刻的思考，是进一步完善我国六西格玛管理知识理论体系的思考。

防止和克服推进工作中的疲劳现象。企业推行六西格玛管理有先有后，有早有晚，导入期、成熟期、提升期并存。处于不同推进阶段的企业，面临着各自的需求、困难或者困惑，这都反映了推进六西格玛管理是一个很长的过程，是逐步深入和提高，不断成熟的过程。需要相关人员研究把握并回答这个长过程中不同阶段的特点是什么，针对不同阶段应当有哪些激励和防止疲劳的方法措施。对于处于成熟期的企业，特别要防止激情消退后的疲劳。

需要引领和指导同其他先进质量方法的结合、融合。这是六西格玛管理自身丰富、完善、提升的需要，是保持其旺盛生命力的需要。六西格玛管理的根本目标，与贯彻ISO标准、卓越绩效管理、5S管理、QC现场活动等管理方法都是一致的。怎样与这些行之有效的管理方法有机地结合，把六西格玛的核心因素，融进那些方法中去，需要研究探讨并为企业提供有效的指导。

需要加快培养强有力的人才队伍。要形成包含各个层次和力量的专业人才队伍，还要有一大批企业高层、中层成为学习、掌握六西格玛管理的领导者，成为六西格玛管理的热心支持者、积极倡导者，有些要成为领航员。只有高层、中层的领导关心了、支持了，才能够更好地开展工作。要激发聪明的、有远见的领导者的关注，唤起他们对六西格玛管理的热情。同时要注意减少人才的流失，关心一些找不到“娘家”的注册黑带，让他们拥有被人认识的平台。

形成一个未来的规划。未来五年重点扶持六西格玛管理处于成熟期的企业，进行持续改进、创新，由他们做为标杆企业引领六西格玛管理推进。培训六西格玛管理导入期企业的高层领导，使他们成为导入六西格玛管理初期的倡导者和支持者。选择一批优秀六西格玛项目作为示范的案例，丰富完善六西格玛管理知识体系。总结近年来的学术研究成果，联系一大批有条件的企业，使这些成果产生效益。有计划地出版一批专著，教材或者论文集。

科学分工，凝聚力量，调动各方面的积极性。如果把六西格玛管理比喻为一台大戏，则相关单位和人员，要各司其职，扮演好自己的角色。全国六推委和专家委的职责就是继续搭好平台，做好总策划和总监督。企业作为唱六西格玛管理这出戏的主角，要唱好戏。咨询公司、培训机构要参与指导企业表演。高校要进行理论体系的研发并向社会输送具备合格理论知识、掌握六西格玛管理基本方法的人才。要拓展应用领域，不仅是制造业，服务、金融等行业也要渗透。

从实际出发，向未来迈进

要从中国的具体环境和条件出发。六西格玛管理是外国人创立的管理理论和方法，要在中国的土壤上生根发芽、开花结果，就要适应中国的环境和条件，也就是要符合中国国情。要关注中国传统、文化、习惯以及中国社会资源、经济结构等实际情况。一个企业要成功推行六西格玛管理，必须从企业的实际出发，根据本企业的生产类型、组织机构、管理基础、供销网络等基本情况，建立推行六西格玛管理的工作体系和工作目标。

要坚持稳步、扎实、循序的推进。推进六西格玛管理需要科学的态度，做扎扎实实的工作，不搞运动、不刮风。通过普及知识、导入原理、典型引路等多种形式和渠道导入六西格玛管理；力求实事求是，力戒“江湖式”的夸大其辞，既介绍成功典型，也剖析失败案例。唤起企业决策者对六西格玛管理理性的感悟、兴趣和认同，形成真实的企业需求。同时，应当重视学习借鉴他人的成功经验，融合国内企业长期积累的管理经验和有效管理方法，切忌照搬照抄他人的做法。

要坚持创新，加强理论研究和社会实践。融合、发展、创新，是六西格玛管理本质的要求。创新是六西格玛管理本身的属性，又是推动六西格玛管理中国化的需要。要不断发展丰富六西格玛管理的内容，创新六西格玛管理的理论和方法。六西格玛管理的专家学者应当以更加包容的胸怀、更加广阔的视野，继续吸取国内外各种先进管理理论，促进六西格玛管理发展。理论研究工作者要跨入企业，进入生产实践一线，汲取营养，使六西格玛管理理论和方法不断增加中国元素，使之适合中国国情。

六西格玛（6σ）在统计学中常用来表达数据的离散程度，即标准差。具体解释为：产品、服务缺陷率不超过百万分之三点四的理念。六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略，上世纪八十年代末在美国摩托罗拉公司成型并首先付诸实践，成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，成为一种公认的、有效的持续改进管理模式，为世界各国众多企业如美国的德州仪器公司、通用电器公司所采用，并取得显著成效，为这些公司在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。目前，几乎所有的世界500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。

中国加入WTO已经两年多，中国企业面临日益加剧的来自跨国公司的竞争。据统计，大多数在中国开展业务的跨国公司大都将六西格玛作为其在华管理战略，同时越来越多的合资企业也开始了在中国推广其母公司已有的六西格玛管理战略。所以在此形势下中国企业惟一的保护和对策就是尽快开展六西格玛的认知、学习和实践。

越来越多的中国优秀企业也已经或者正在引入“六西格玛”管理，更多的中国企业家开始关注“六西格玛”。“六西格玛”管理以其严谨的方法和实施步骤，以面向最终用户建立起营运体系的管理思想，对于中国企业实施质量经营的管理理念，建立卓著的管理体系，获得并保持在国际市场上的竞争优势提供了一个非常有效的管理战略。

六西格玛成了香饽饽

联想完成26个6σ项目

2001年7月，联想与摩托罗拉合作，在联想推进“六西格玛”黑带培训咨询项目，成为中国首家正式引入“六西格玛”黑带培训咨询项目的企业。“六西格玛”的核心价值观可以概括为“客户导向，数据驱动，持续改善，追求卓越”。这和联想的核心价值观是完全一致的。联想集团根据自己企业的特点建立了三个层次的质量管理体系框架。在一年多的时间里，联想集团成功完成了26个“六西格玛”项目，这些项目使联想可以每年节约费用达2000多万元。

格力实施6σ质量管理

作为国内最具规模和实力的专业化空调制造企业，格力电器股份有限公司近年来通过全员严抓产品质量，推行“精品战略”和“零缺陷工程”，已经使产品品质得到极大的提升。在产品的可靠性、稳定性等衡量空调品质的指标方面，格力空调已经超越了国内同行，现在，格力空调的返修率有些已经达到万分之几，而国际上一些先进企业的返修率至今还是千分之几，格力空调的返修率之低，就连日本企业都连连称赞。格力电器还紧跟国际趋势，于2003年6月正式启动了一项世界最先进的质量管理方法――六西格玛管理，以此大幅提升公司质量管理水平，使空调品质向世界一流水平迈进。

嘉陵进行6σ培训

2004年3月，为参与国际竞争，嘉陵也开始向著名专家“借脑”，专门邀请国内著名质量管理专家到重庆进行六西格玛专项培训。此次来渝的专家有克劳士比中国学院总裁、全国零缺陷管理首席专家杨纲，普罗维智资讯有限公司总裁、六西格玛国际学院院长、六西格玛首席咨询师戈泽宁博士，北京科立特管理咨询公司总经理、中国质量管理奖评委张晓东等，他们作了零缺陷管理、六西格玛的认知和应用等3个专题的讲座。

……

所有这些事例都表明，“六西格玛”正在改变世界上最具潜力的中国市场，正在改变着跨入国际竞争领域的中国企业们的观念。正如格力电器董事长朱江洪所说，中国已经加入WTO，中国空调企业应该在“走出去”上迈出更大的步伐，在国际市场上也将面临更多具有强大资金和技术实力的跨国公司的挑战。目前国内空调企业与国外空调巨头的差距，不是在技术、性能或外观上，而是在产品的可靠性和稳定性上，中国空调产业必须在产品品质上继续下工夫，同时更要在可靠性上花大力气，格力的目标是成为世界上品质一流的空调品牌，所以必须向世界著名跨国公司学习，采用六西格玛这种更为先进和科学的质量管理方法，以适应这种全球化、全方位的竞争形势，使格力在国际市场有拥有更强大的竞争力。

而六西格玛的开创者摩托罗拉公司更是受益匪浅，2003年12月，摩托罗拉高级副总裁孙大明在“摩托罗拉六西格玛研讨会”上表示，摩托罗拉在1986年提出了六西格玛质量管理理念，并将她作为实现公司“5年内将服务质量提高100倍”这一目标的有效手段之一。整个六西格玛项目给摩托罗拉带来了巨大的效益，迄今为止成本节约已经达到190亿美元。

六西格玛好在哪里

在美国公司前150强中，有120家都在使用六西格玛进行管理。而中国的现状却是，以上海为例，目前推广六西格玛的上海企业，不到总量的1%！虽然中国企业已获得9万多张ISO9000证书，但ISO9000只指出了企业“应该”达到的标准，而六西格玛则给企业提供了“如何”超越这个标准、做到更好的渠道。对一个真正追求持续发展的企业来说，仅满足于99%的合格率远远不够，必须努力达到六西格玛。

六西格玛通过帮助企业克服生产过程中的“缺陷”，来提高生产率。以上海卷烟厂为例，其成品合格率基本维持在99%以上，但也就是这“99%”掩盖了生产过程中的质量损失――卷烟作为产量极大的快速消费品，如果仅以合格率来衡量，就会对质量水平过分乐观，而用六西格玛的“缺陷率”进行考察，就等于将产品质量和生产过程置于“一万倍的放大镜”之下，结果显示其“软包牡丹”在生产过程中的总体缺陷率只有3.847西格玛，与六西格玛相比仍有很大改进空间。宝钢在实施六西格玛后，炼钢吹氧工艺流程的耗氧量下降53%，年度化效益达到927万元；机组的生产能力增长16%，年度化效益达到1750万元。专家指出，实施六西格玛的投入产出比一般在甚至之间，效益巨大。

关注过程

六西格玛专注过程问题。所谓过程问题，就是因为对流程控制不利，导致结果同样不可控。同时，由于企业的复杂性，过程往往与资金问题和技术问题混杂在一起，成为多元性问题。与解决问题相比，对问题的预防更为重要，“忙碌的经理人也许并不是好的经理人”，把更多的资源投入到预防问题上，就会提高“一次做好”的几率。与出厂合格率相比，过程合格率更为重要，因为它是累计的。

大小企业都需要

从六西格玛的客户名单上看，都是一些大型企业，因为困扰这些企业的重要问题是执行能力问题。CEO希望有一套方法，让所有的员工都可以掌握，解决不同领域的问题，同时在短期内能形成回报……六西格玛就是在大企业CEO们不断的企业实践中形成的。小企业无法全面实施六西格玛，但可以吸取精华，形成适合企业特性的实施计划。在大企业的某些部门，也可以引入六西格玛。中国的很多全面实施六西格玛的企业就是从局部项目实施开始的。

经济效益明显

切实的战略目标与明确的财务指标、高层的号召力、科学统计与分析方法、持续的量化与检验、六西格玛实施的人力资源框架、快速见效的项目实施。由于六西格玛可以保证5～10倍的项目回报率，所以企业更把它看作一种投资而不是培训费用。

由此可以说，六西格玛管理法就是以项目的策划和实施为主线，以统计技术为基础，以满足顾客需求为导向，以零缺陷和卓越质量为追求，以科学程序为模式，以取得经济效益为目的的一种质量管理和质量改进方法。

六西格玛如何具备“中国特色”

没有任何一种管理理念能像速食食品一样可以直接拿来即用，六西格玛也是如此。作为有美国特色的企业变革工具，六西格玛在中国企业的实施过程中也必须经过与中国文化和现有国情的融合才能放射出它的强大效用。中国企业在实施六西格玛的过程中，也应不断地拓展六西格玛的理念及应用范围，并逐渐形成中国特色的六西格玛。

分层次引入

1．个人层次。中国企业家，甚至中国人一直都很讲直觉、感性，引入六西格玛，这是一个很有用的思维转变。学会运用，决策时就会比较科学，可以帮助领导者理清思路。

2．团队层次。很多时候，团队指的是项目小组或部门，可以在小团体里面，主动找一些项目来做，利用六个西格玛的工具去改善流程。如果团体在整个企业里没有那么大的影响力，那么不如就先改善团队所主导的局部的流程。比如采购部门、生产部门或者人力资源部门，这都可以用六西格玛来改善。

3．组织层次。组织在很大程度上是一个企业，要在一个企业里全面导入六个西格玛管理体系，则需要建立一个大厦的框架，慢慢地推进，六个西格玛就会使企业文化改变。

创意推进新方式

六西格玛管理的推行不同于其他方法，TQC(TQM)是由政府推进；卓越绩效管理模式（质量奖）是由专家评审；ISO9000质量管理体系标准由审核认证、顾客推动。而六西格玛则是企业的行为，完全根据推行的结果来确定其成败。需要政府、中介组织和企业共同努力构建一个推进机制。

近几年，上海朱兰质量研究院和国内一些企业合作，探索有效的推进方式，自上而下推进，由核心企业向供应商、经销商推进，由顾客需求向业务流程推进，由过程改进向过程设计推进，为拓展六西格玛管理提供了有益的思路和借鉴。构建起了一个实践证明是有效的推进机制。

注意服务指数

六西格玛在国外的服务型企业的应用正在逐步引起重视。由于服务性企业一般在2σ～3σ质量水平，有很大的改进空间。例如，某医院每年就诊病人160万人次。以配药、诊断为例,若合格率为99%,即3.83σ水平,那么每年就会有1.6万次配药失误，就会有1.6万次误诊事故。可见，即使99%的合格率仍会导致低下的服务质量。如医院能达到6σ水平，即3.4PPM的缺陷机会，那么每年只会有5.44次配药错误，只会有5.44次误诊。

由此不难看出，6σ所追求的是接近零的缺陷，6σ水平将能大大提高服务质量。但服务质量水平的测量、过程的非连续性等问题，对开展六西格玛有相当大的难度。但服务质量指数方面的研究，为解决这些难点提供了强有力的支持工具。可以预料，服务质量指数的推广将会对服务行业推行六西格玛管理带来重大突破。

供应链将大有作为

由于管理体制的制约，中国企业的供应链效能未被挖掘，在供应链上存在着大量的劣质成本，供应链管理具有很大的潜力。上海朱兰质量研究院开发的质量链管理，在上海复地房地产公司得到了成功的验证。未来的质量管理的重要形式将会在企业链上实施，在供应链中实施六西格玛管理会大有作为的。

1.1以数据统计为基础

统计数据是实施六西格玛管理的基础，所有生产流程、执行能力都要量化为具体的数据，管理者从各种数据统计报表中发现存在问题，通过数据测量、统计和分析，找出问题产生根源，通过数据处理和试验，寻求问题解决办法，最终实现生产流程的改进。

1.2注重业务流程的改善

与传统的质量管理偏重结果管理不同，六西格玛管理将重点放在产生缺陷的根本原因上，通过一整套严谨的管理工具和方法，帮助企业实现流程优化，识别并消除隐藏在企业生产过程中的“成本冰山”，消除无价值劳动，缩短企业运营周期。

1.3持续的改进管理

六西格玛管理是一种追求卓越的管理，其基于数据的管理，让管理者和员工能清晰地看到缺陷犹如灰尘，存在于企业的各个层面，更易激发他们去消除缺陷的动力，通过DAMIC流程不断地去消除缺陷，从而使企业处于持续的改进过程当中。

1.4倡导无边界合作

六西格玛管理需要多部门人员组成的项目团队来实施，其有利于拓展部门合作机会，当项目越普遍时，部门之间的界限将越来越模糊，并大大促进企业内部横向和纵向的合作，消除部门之间的壁垒和上下级的障碍，使企业管理更加高效。

2六西格玛管理对企业文化的影响

企业文化是一个企业由其价值观、信念、仪式、符合、行为等方式组成的特有文化形象。企业文化最核心的部分是价值观，当六西格玛管理理念融入企业原有的价值体系中时，必然会带来企业文化的变革。

2.1六西格玛管理对企业理念文化层面的影响

六西格玛以客户为中心，追求卓越的理念，符合企业和员工内在的成长需求。一是企业依存于客户，赢得更多客户的认同和忠诚是企业追求的主要目标；二是持续改进，不断提高，有利于激发企业生机和活力，增强员工的成就感和使命感，建立大家共同向往的愿景。因此当六西格玛管理在企业持续深入并发挥作用时，必然会对企业的信仰和追求产生积极而又深远的影响。

2.2六西格玛管理对企业制度文化层面的影响

制度文化是企业文化的中间层次，是具体物化的，对企业和员工进行规范的行为准则体系。企业在实施六西格玛管理过程中，会对企业的生产过程、管理、系统和技术会进行调整甚至变革，这也会带来组织架构、沟通方式、激励模式、员工行为的相应改变，从而形成与六西格玛持续改善机制相适应的企业运营机制。

2.3六西格玛管理对企业物质文化层面的影响

物质文化是企业文化的外在表现，它主要是制度文化规范下的行为方式。当六西格玛管理成为企业通用的一种“语言”时，数据和事实成为一切决策的依据，持续改进要求不断质疑传统的工作方法，追求完美同时容忍失败成为大家共同的工作态度，最终会潜移默化地影响企业成员的工作方式和处事行为。

3六西格玛管理对企业文化的重塑

企业文化作为一种集体行为的自觉，具有一定的惯性，当遇到变革时，便会显示出强大的阻力。理查.M.霍德盖茨在其《质量测定与高效运作:美国最佳公司的成功经验》书中指出：当战略与文化冲突时，文化恒胜；当企业文化与变革的精神不相符时，变革的努力将遭到失败。六西格玛管理作为一种管理方法出现时，便以强势的革新姿态显现于世人，所以六西格玛管理在企业文化的重塑过程中，注定不是一帆风顺的，必然是碰撞与融合并存，时刻面临着冲突和失败的威胁。所以六西格玛管理对企业文化的重塑要注意以下几个方面：

3.1高层领导的全力推进

企业高层领导在重塑企业文化中具有不可替代的作用，要将六西格玛管理持之以恒地推进下去，需要高层领导的高度重视和全力支持。当遇到阻力时，高层领导要有决然的态度，以一贯的支持、承诺和行动，面对质疑和抱怨，身先士卒，做好表率，亲自参与六西格玛项目的实施。从现实案例中我们可以看到，如果没有杰克.韦尔奇对六西格玛的狂热支持，就不可能有通用电气实施六西格玛后取得的巨大成功。

3.2与企业战略的链接

当企业实施六西格玛管理初见成效，六西格玛管理理念、方法深入人心时，企业可适时将其引向深入，由技术应用层面引入到战略管理层面。六西格玛管理与企业战略的链接，需要将六西格玛管理的价值理念与企业核心价值观融合，将六西格玛管理手段与其他管理手段有效整合，进一步改进管理流程，建立配套绩效评价体系，不断强化员工的观念和行为方式的改变。

3.3调整组织架构

团队是六西格玛管理的基石。企业要重视培养六西格玛倡导者、资深黑带、黑带和绿带的关键群体，加强团队建设，整合非核心部门，突出六西格玛革新部门的重要作用，确保其对六西格玛管理职能的充分展开，同时强化最高管理层对六西格玛管理系统的定期评审，促进六西格玛在企业的广泛实施。

3.4完善内部沟通网络

六西格玛跨部门、无边界合作，需要企业消除部门之间、层级之间的沟通壁垒，因此企业要建立纵向和横向的畅通信息渠道，一方面可以使基层员工了解管理层对六西格玛的决心和态度，以鼓舞士气，另一方面也可以使大家随时了解六西格玛管理的现状和成效，让员工有发表意见和建议的渠道，所以充分的沟通可以消除隔阂和误解，减少员工对变革的恐惧和排斥心理，从而降低变革的阻力。

3.5建立学习型组织

从某种角度来讲，建立学习型组织与实施六西格玛管理是相互依存、相互促进的。六西格玛管理的应用需要员工具备一定的能力和素质，企业要完善培训体系，扩大培训范围，加大黑带、绿带在员工中的比例。同时六西格玛的实施可以进一步加速新思维的发展和共享，当员工掌握方法后，在具体实践应用中，会促进学习和相互指导，有利于营造浓厚的学习氛围。

4总结

关键词：六西格玛项目；管理模式；企业管理

目前在国内外，不少大型企业都已经实施了六西格玛管理办法，比如摩托罗拉、通用电器（GE）、中国石化、三星、海尔集团、TCL集团、国家电力等，并根据企业发展战略目标以及经营理念的不同，对其进行不断的改善和调整，保证六西格玛管理办法在企业长期发展过程中的广泛应用。与传统的六西格玛管理方式不同，其不仅在各项管理方式和理念上都有所调整，适应企业也逐渐由单一的机械制造业渗透到服务业等企业的管理工作中，其与企业的发展战略以及人力资源等方面的因素息息相关。

1 六西格玛管理概述

1.1 六西格玛的基本含义

西格玛（Σ，σ）是希腊字母中的一种，在现代数理统计的应用中用来表示“标准差”，用来表示数学计算中离散程度大小的测量单位。一般在数学的典型问题数理统计中，一般利用西格玛来表征一组数据或输出结果的离散程度，或是对企业某一产品的生产经营状况特性波动大小的体现，便于企业管理领导层实现对企业生产经营状况的了解和调控。与西格玛具体数值不同，西格玛水平表示离散程度的管理水平，西格玛的数值越小，对应的西格玛水平却较低，即顾客的满意程度就会越高。

六西格玛为六西格玛水平的简称，一般是指在正态分布的条件下，公差范围一直处于其特征均值左右两侧六倍标准差的范围内。换句话说，即在六西格玛的水平内，且在考虑分布均值出现一定漂移的基础上，则其出现缺陷的概率会被控制在百万分之3.5的范围内。

1.2 六西格玛在管理工作中的定义

在上面的定义中，我们可以知道，六西格玛已经是一种高质量、高水平的标志，能够将出现缺陷的概率降低到如此低的水平内，与此同时，六西格玛也逐渐转变成为一种新型的管理方式理念。具体来讲，在现代企业的管理工作中，用到的六西格玛管理理念一般都已经超过了其传统和统计意义，而是根据企业管理的具体需求，并将企业的长期发展和战略目标有机地结合在一起，保证企业的生产经营上的成功，并为企业的生产经营创造更大的经济效益，促进企业的高速发展和进步，使其能够在复杂的社会环境下保持较高的竞争力。六西格玛项目管理模式的核心在于能够将其管理模式与现有企业的具体发展情况相结合，在满足广大顾客具体需求的同时，也为企业创造更大的经济效益。

2 六西格玛管理理念实施的必要性

六西格玛管理理念能够在现代企业的发展过程中有着广泛的应用，不仅仅是对某些单纯技术方法的引用，更具有自身的优势和特点，并且能够很好地结合时展的特点，将六西格玛管理模式的优势充分发挥出来，发挥其更大的作用。

近些年来，随着人类社会经济水平的提升和发展，中国企业在迎接自身发展“春天”的同时，也遇到了很多具有挑战性以及高难度的经济发展情况。与此同时，“可持续发展”在全球范围的广泛流传，其正好符合六西格玛管理模式的核心所在，能够为企业的发展注入新鲜的人才资源，将帮助企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久的经济效益，促进企业绩效水平的全面提升。此外，现阶段社会生产力的高速提升，使得企业在生产经营状态下更应该抓住机遇，迎接挑战，尽自己最大的努力追求高质量、高水平的企业管理模式或制度，通过对相关数据的研究和分析，不仅能够促进企业经营产品的发展，而且能够有效提升企业发展的整体竞争力，

3 六西格玛的实施模式

在经历了20多年的高速发展和完善后，六西格玛管理理念已经逐渐形成了一套行之有效的解决问题和提升企业业绩的方法理论，并能够根据企业生产目标和经营方式的差异，能够秉承以广大顾客为中心的蓬勃发展的企业文化，下面就从改进和设计两种模式入手简要分析六西格玛的实施模式。

3.1 六西格玛改进的模式

一般来讲，六西格玛管理模式的改进活动分为五个阶段，这五个阶段也是目前使用最多的几道程序，其主要包括以下几个方面的内容：

其一，界定阶段。界定阶段就是将顾客的需求以及个人特点进行搜集、总结，以便于后期对于企业项目实施进行调整和改进；其二，测量阶段。测量阶段要求对现有流程和产品进行一定的评估，对其与起始计划之间的差距进行分析和解决，验证测量系统的有效性和稳定性；其三，分析阶段。通过六西格玛管理工具，对企业发展过程中各项资料和参数进行确定，并通过数据分析相关原则标准对其关键影响因素进行分析、总结，确定企业的正常生产经营；其四，改进阶段。这一阶段是对整个六西格玛管理模式的回顾、反省和改善的过程，对于管理模式过程中存在的问题进行综合的分析，做到既满足广大顾客的需求，又能够保障企业较高的经济效益。其五，控制阶段。控制阶段的重点在于成功地实施和保持已经取得的各项成果，将每个智能部门的责任落实到具体的每个人身上，并逐步细化企业的工作监察力度和方式，并就实际问题以及实际项目做出正确的调整，以控制改进方案的实施。

3.2 六西格玛设计的模式

六西格玛的改进工作是对现有管理模式的改进和优化，而设计工作是对相关管理模式的提升，下面就从六西格玛管理模式的不同阶段进行具体分析。

其一，识别阶段，这一阶段主要是企业管理工作者根据企业发展的具体形式以及经营理念，对企业的项目管理模式进行一定的思考，并由此识别出六西格玛管理模式的使用类型。其二，界定阶段，与上述改进工作相同，在进行设计工作前必须将顾客的具体需求以及企业的发展形式进行全面的了解和分析，并充分利用企业的各项管理资源，搞清受限条件，从实际出发，做好顾客与企业的双赢。其三，研制阶段，这一阶段主要是对六西格玛管理模式的细致分析和深入，将其与企业的经营管理有机地结合在一起，促进企业管理工作的顺利进行。其四，优化阶段。通过运用现代化技术手段对企业项目管理水平的提升，强化管理模式的经营理念，提升六西格玛管理模式的整体水平。其五，验证阶段，即对生产过程中的能力进行生产、建立以及测试工作，保证企业管理工作的顺利进行。

3.2 六西格玛改进与设计两种模式的区别

这两种模式的表现形式有所不同，其实施作用也有所不同，六西格玛改进（DMAIC方法）是对现有流程的改进，即针对产品/流程的缺陷产生原因采取纠正措施，通过不断改进，使流程趋于“完美”。然而通过六西格玛改进（DMAIC方法）对流程的改进是有极限的，即便发挥DMAIC方法的最大潜力，产品的质量也不会超过设计的固有质量。据国外调查统计，当改进使流程水平达到约4.8六西格玛水平时，就会遇到难以突破的“瓶劲”，这就是我们常说的所谓“五西格玛墙”。面对“五西格玛墙”只有靠六西格玛设计才能解决，对于新开发的产品与业务流程，一开始就采用六西格玛设计来进行预防缺陷。实践证明经过六西格玛设计的产品与流程在运行中质量波动小，六西格玛改进工作量将会大大减少，这才是真正意义上的六西格玛质量。正如通用电器公司（GE）实施六西格玛的先驱杰克・韦尔奇所说，六西格玛改进是引进了修理工，而六西格玛设计则是引进了设计工程师，六西格玛设计的启动应先于六西格玛改进。由此可知，这两种模式已成为企业追求卓越的左膀右臂，在企业的不同领域发挥着重要作用。

4 总结

一直以来，六西格玛管理模式与企业的长期发展战略目标相吻合，与此同时，能够充分利用企业的各项资源，实现资源的合理充分利用，并不断引进新技术、新手段、新观念，保证了六西格玛管理模式的突破性进展，为社会企业竞争力的提升提供了充足的保障。

参考文献

[1]昭.确保精益六西格玛项目可持续发展的途径[J].上海质量，2013，（2）：38.

[2]葛建荣.六西格玛质量管理实务及案例分析[J].市场周刊・理论研究，2011，（3）：28-29，12.

论文关键词：精益六西格玛，地铁，管理质量，成本

0 引言

最近几年国内地铁大发展，但是在地铁运营服务中，却又存在着一系列的问题。比如乘客对品质、服务要求越来越高；物价飞涨，各家地铁公司面临着维修成本逐年攀高；地铁作为社会公共事业，来自社会责任的要求等。如何成本更低质量更高的维护地铁设备，更快，更好的为乘客服务摆在了地铁人的面前。面对这个信息时代，各种新兴的管理方法涌现，一方唱罢，一方登场。采用哪种管理方法能解决企业长期持续发展的问题显得尤为紧迫。

精益六西格玛成功整合了精益生产和六西格玛这两种彼此独立又互为补充的管理思想。其核心是消除一切浪费，追求完美和持续改善业务的过程。

1 精益生产与六西格玛管理

精益六西格玛成功整合了精益生产和六西格玛这两个彼此独立又互相补充的管理思想，精益六西格玛不只是给人们提供科学实用的工具盒方法，最重要的是向人们提供一套系统的思考哲学和理念。下面简要说明下精益生产和六西格玛管理的相关概念。

1.1 精益生产

精益生产源于二十世纪六、七十年代早期的丰田公司的准时化生产，精益生产中的意思即不投入多余的生产要素成本，让每一份投入具有经济效益核心期刊目录。精益生产认为任何生产过程中都存在着浪费，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程。精益思想包括一系列支持方法与技术，如准时生产、全面生产维护、5S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。

1.2 六西格玛管理

六西格玛作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司提出的，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。其总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。

2 南京地铁推行精益六西格玛管理的思路与方法

2.1 精益六西格玛的定位及规划

精益生产告诉我们做什么，六西格玛管理告诉我们怎样做，以保证过程处于受控状态，对于复杂程度不同的问题，需要采用不同的方法去解决，因此二者结合是必要的。

在企业中推行精益六西格玛不是一蹴而就的，凡是推行精益六西格玛并取得成功的企业都在如下几个方面做得十分好，在地铁行业也不例外。

企业导入精益六西格玛常见的选择有四种：将推行六西格玛定位在企业形象宣传上；希望借助精益六西格玛的先进理念或工具解决企业目前面临的难题；对公司系统内的某个较差环节的绩效，通过实施提高效率，质量，降低成本；将精益六西格玛定位在改变企业战略和文化角度上，这种定位是给企业带来的益处也是显而易见的！企业一旦确定需要实施精益六西格玛管理，接下来就应该确定六西格玛在推行中的规划。规划的目的即确定在多长时间内，多大范围内推广，要如何展开及各阶段应该取得的阶段性成果，有了定位，有了规划，那么在实施过程中就能做到有章可依。

2.2 选择推行方式与团队

在推行规划后，就要确定推行方式成本，即确定由谁通过什么方式什么渠道来推行，当然在推行六西格玛的时候，不只是借助合适的咨询服务商来推行，外力只是一个条件，如果本公司有足够的人才也同样可以通过公司内部自身的力量来推行。企业在推行精益六西格玛的方式上有两种选择，企业内部自己推行和通过外部咨询机构推行。企业内部推行的选择也有两种：一是从已经推进精益六西格玛的公司并获得成功的企业招募负责人，另一种则是通过市场上的书籍，边学习，边摸索实践。借助咨询机构进行推进精益六西格玛则有较多的选择，比如派骨干精英参加培训课程；请咨询专家进入厂内进行培训，然后做项目；请咨询机构进行全面的咨询服务。不管是采用何种方式，必须针对企业的特点，根据企业定位规划进行推进。

2.3 建立推进团队

决定了推行方式后，就要建立起一个强有力的推进团队。只有建立起组织，才可能取得最终的成功，只靠几个人兼职，是不可能获得到精益六西格玛的精髓的！

在实际运作时，由于企业和管理模式的差异，推进组织有不同的称谓，但是在组建时，从人员、场所等软硬件资源方面要给予支持和帮助，必要时进行授权。

建立起了精益六西格玛推进组织的目的是为了能持续的推进，及时总结经验教训，适时进行六西格玛文化的传播，持续推进，使其融入到现有的管理中。在推进团队中，作为项目团队的领导者，要协助项目组按照计划节点完成项目成本，确保其质量和进度。作为同事之间要互相分享，合理调配现有资源。在推进过程中项目的领导主要特别注意明确分工和推进技巧。

2.4 对现有管理体系和企业文化的分析

在推行时，对企业现有的管理体系和文化分析，是实施成功的基础之一，所谓，知己知彼，百战不殆核心期刊目录。

对管理体系进行分析的目的是：从多角度多层次了解精益六西格玛推进企业的管理特点，风格；针对具体的企业提出具体的推进方案和流程。在对企业管理体系分析时，较常用的有卓越绩效模式、品质成熟度评价和综合式等。

对公司企业文化分析的目的是：了解企业整体的思考及做事特点，以判断企业对推行精益六西格玛在文化上的准备情况，从而为设计基于该企业文化现状的具体推行策略打下基础。对企业文化常用的方法有历史调查和企业文化评价。

如果把精益六西格玛比喻为一粒种子，在导入前对企业进行现有的管理体系和企业文化进行分析，好比确定土壤的状况，比如水力，肥力，缺什么元素，然后针对性的施肥，才能达到效果。

2.5 建立规范制度

精益六西格玛管理的推行，少不了严格有效的保障体系，为了让精益六西格玛在企业中持续的发挥作用，必须要考虑将其制度化和规范化，与现有的企业管理体系融为一体。

建立精益六西格玛管理程序和规范可为企业提出明确的管理规划和愿景，确定其目标；明确推进团队的工作职责和分工；明确和建立项目的运作、督导、考核和奖励标准等。只有确保推行规范的建立，才能保障精益六西格玛的顺利导入。

在建立推行规范时，要考虑识别系统和制度的建立两大部分。识别系统是使识别系统与企业形象和文化一体，对精益六西格玛的成功推进是很有必要的。规范的重点在创建相关的管理制度。这些制度主要包括工作总结与规划，职责与分工，项目进度和质量跟进办法及评价标准成本，项目成果固化于推广管理办法，项目激励制度等方面。

制度和规范的建立是为了更好的工作，更好的实现工作目标。而不在于多少或者形式，能保障工作顺利开展的制度才是有效的制度和规范。

2.6 推进项目及团队成员的选择

选择合适的项目和团队成员是精益六西格玛导入成功的核心保证。选择项目和选择团队成员是在对企业分析后的工作。根据对企业的现场分析，找出制约企业发展的瓶颈问题，确定合适的项目。然后根据项目，确定合适的项目团队成员和项目经理。

选项环节可以针对前期历史记录或企业内部存在的质量，成本等方面的问题入手，把企业的瓶颈问题选择出来，最终通过解决问题使得企业获取效益。

选择团队成员要以选人流程和选人要求为依据，人员选择要基于已经选定的项目来确定核心期刊目录。精益六西格玛是一种管理文化，培养人的目的在于培养未来的领导和骨干力量，因而对选择人有较严格的要求标准。

2.7 推进过程管理

在精益六西格玛推进过程中，可以通过三个部分来管理：初期培训，中期项目过程管理和后期总结。没有卓越的推进过程管理是不可能取得推进的最终成功。

精益六西格玛的导入是通过培训来实现的，培训主要是面对企业高中层，核心人员和基层三个层次的人员。对项目过程进行有效的控制和管理，才能够确保项目在预期的时间内达到阶段性的成功。精益六西格玛的项目运作使得学员能够理论加实践，即将课堂所学到的理论知识灵活的运用于实践，并进行消化，吸收，达到理解掌握的程度。同时通过项目的成功实施，能够改善公司的瓶颈问题。

在经过初期的培训和中期的项目管理运作后，需要对项目管理过程进行总结，比如由于理解不深而出现较大的偏差，或者在使用工具时，导致偏离解决问题的方向。当然对于过程的总结并非只在项目结束后，在项目每个阶段同样需要进行总结成本，并能够对发现的问题和偏差进行及时的修正，为项目最终完成进行过程控制。

2.8 持续推行与融入文化

通过前期对精益六西格玛的导入，建立起了一整套的精益六西格玛系统。为了更好的实现终极目标，即最大限度的提高服务的满意度和忠诚度，最大程度的提高生产质量，降低企业的运营成本，我们需要持续的推行这一理论，并将它与企业文化融为一体，这样才能在推进企业的同时，保持和扩大了前期推行所获得的成果，并持续的从中获益。

3 结论

精益六西格玛是一种精神，是一种新的管理思想，能够持续的推进并将其融入到日常管理，日常生产中，是决定精益六西格玛推行成功与否的关键，它直接决定精益六西格玛是否真正扎根与企业，是精益六西格玛变为企业各层次的员工的日常思维和行为习惯，这将是推行精益六西格玛的最高境界，企业也将受益匪浅。

参考文献：

[1]迈克尔.L.乔治编著，方海萍，魏青江译。 精益6西格玛[M]. 北京机械工业出版，2003：200－262.

[2]金典,金国强.基于精益六西格玛的服务运营精确化管理创新研究[J].研究与发展管理,2006(10):50-120.

[3]张驰.九步通向成功企业推进精益六西格玛的木桶原理[M].机械工业出版社, 2008(1):20-145.

Abstract： The concept and characteristic of lean production and 6 sigma method is introduced in the paper. Lean production and 6 sigma management is contrastively analyzed， which is indicated that it is necessary and feasible for introducing lean 6 sigma into mass production. Aiming at actual problems in T/R module production process， 6 sigma management group was setup， and based on 6 sigma five basic analysis approach， methods and tools were adequately used in the study. T/R module production process was improved and optimized， which decreased tuning time. Great economic benefit is gained， and expectant target is achieved.

关键词： 精益生产；六西格玛管理；精益六西格玛；T/R组件；批生产

Key words： lean production；6 Sigma management；lean 6 Sigma；T/R modules；mass production

中图分类号：V268.7 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）34-0150-04

0 引言

在当下日新月异的科技浪潮的汹涌冲击下，电子机械行业的产业结构迅速呈现多元化、复杂化、差异化的态势导向，传统的依托人力成本、财力支撑的粗放型的经营管理模式已经无法适应规模化、产业化、市场化的现阶段的格局现状，而依托科技化、智能化、快捷化的独特属性而迅猛发展的六西格玛管理技术，凭借众多企业的推广普及深刻全面地渗透到电子机械行业的各个层面。[1]

而精益生产作为一种业界公认的成熟高效的生产管理的方法机制，也是可以进一步挖掘开发的潜力型技术系统，切实有效地对二者进行尝试细致的研究，进一步探究测试二者之间的协同交互，从而构筑建立系统化精益六西格玛方法管理。这一举措不仅可以促使电子机械行业整合资源配置、提升核心竞争力，而且通过对上述两类管理技术在应用层面上的进一步结合交融，行业运营的整体质量以及产业结构都会得到提升优化，最终实现电子机械行业的稳定运营以及长效发展。[2]

1 精益生产与六西格玛

1.1 六西格玛的基本概念 六西格玛是提高顾客满意度来增加利益的一种管理方法，也能够间接减少缺陷和差错；这种统计评估方法，要求缺陷率只为3.4/1000000。六西格玛在管理中主要强调的就是优化企业业务流程和加强、重整等改造系统工程，在提高客户满意度的时候，能把公司的经营成本降到最小，减少周期流程的革新方法。六西格玛在强调优化企业对客户最重要的核心业务的时候，主要是与企业的经营战略目标密切结合起来，最大限度的使用已有资源来解决企业存在的每一个细节问题。总之，六西格玛方法是一种基于数据分析的过程改善方法，对于企业消除生产流程中的缺陷，满足顾客要求具有重要作用。[3]

1.2 精益生产的含义及特点 90年代我们从观念、环境、组织和流程再到经营理念和管理模式等方面，提出一种新的企业管理观念就是精益生产。精益生产方式主要是低成本、高效率和快速地提供市场所需的高质量产品等具有竞争优势的产品，以此来赢得市场竞争的主动权，因此被誉为 “改变世界的机器”。作为追求高效性、合理性和柔性的生产经营管理模式，就需要把精益生产与其他先进的管理模式有效结合起来，这样对企业产生显著的影响。主要特点有：①以人为中心。精益生产主要强调的是在生产过程中，每个人都应该积极参与，相互协调合作，企业还需要用激励的手段激发员工的主动协作性，最大限度地发挥员工的个人能力和群体智慧。②降低库存、消除浪费。精益生产的出发点是整个生产系统，在生产过程中将一切库存看作是“浪费”，认为库存只是掩盖了生产系统中的缺陷。所以一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对库存的要求，这就出现矛盾，所以需要把生产中不断暴露的矛盾加以改进。③严把质量关。精益生产认为“一切生产线外的检查、把关、返修都不能增加附加价值，反倒是增加了成本，是一种无效与浪费”，而产品的好坏不是靠检验验出来的，而是认为质量是创造出来的。④拉动管理。精益生产强调的是用户的需求是主要生产起点。传递需求的信息时主要依靠的组织生产线是看板。然后通过层层连接，环环相扣。反复操作的工艺流程把生产紧紧联系到一起，产生与市场需求数量一致的产品。[2]

1.3 精益生产和六西格玛管理对比

①文化的异同。精益生产起源于日本的文化环境，而六西格玛起源于美国的文化氛围。欧美人的管理思想强调专业化，质量管理由质量管理技术人员来完成，专业技术人员制定技术标准、操作标准，操作人员按标准遵命干活。东方文化强调集体，专业化不强，他们强调以人为本，充分调动人的积极性。

②管理模式的异同。它们的实施都与PDCA的模式大同小异，都是基于流程的管理。但精益生产采用系统的观点，基于价值增加流程来考虑整个价值链的管理。而六西格玛是基于项目管理的模式，它通过DMAIC程序的实施，有计划有步骤地完成项目的目标。

③过程改进方式的异同。两种模式都采用连续改进的方式，都强调过程改进不是一次能够完成的，组织必须不断对业务流程诊断、改进。但两种模式中改进的方式不同。精益生产采用渐进的持续改善策略（Kaizen），既定技术的路径通过不断改进，提供更优质的产品或服务，它不需要更大的投入。六西格玛管理强调突破性变革，要求每个项目都有突破性成就，能给组织带来巨大的经济效益，其投入也较大。

④分析问题的方法不同。精益生产实施目标管理，采用直接的问题处理方法，能迅速的解决问题。六西格玛注重定量分析，通过对指标量化和分析，避免凭经验解决问题，能发现深层次的复杂问题。

⑤关注对象的异同。精益生产方式关注的中心是消除浪费，通过消除浪费最大限度地发挥资源的效率；六西格玛关注的是变异，它视波动为敌人，力求减少和消灭波动。消除浪费和减少变异都是优化流程，变异是产生浪费的一种途径，减少变异可以减少浪费。

2 实施精益六西格玛的必要性和可行性

2.1 实施精益六西格玛是必要的 首先，六西格玛优化的对象经常是局部的，缺乏系统整体的优化能力，所以它需要将自身需要解决的问题与整个系统联系起来，然后优化流程。而精益生产理论的优点之一就是对系统流程的管理，它可以为六西格玛的项目管理提供框架。系统中经常存在不能提高价值的过程或活动，无论员工如何努力，他们都无法超越系统流程的设计能力范围之外，流程重新设计的目标就是尽量消除此类活动或过程，精益生产对此有一套完整有效的方法和工具。其次，精益生产依靠专家人才的特有知识，采用直接解决问题的方式，因此对于简单问题，其解决问题的速度更快，但它缺乏知识的规范性，对于复杂的问题，它缺乏效率，无法保证其处于统计受控状态。而六西格玛管理更好地集成了各种工具，采用定量的方法分析、解决问题，解决问题有规范的DMAIC流程，为复杂问题提供了操作性很强的解决方法和工具。

总之，精益生产告诉六西格玛做什么，六西格玛管理告诉我们怎样做，以保证过程处于受控状态，对于复杂程度不同的问题，需要采用不同方法去解决，因此二者结合是必要的。

2.2 实行精益六西格玛是可行的 首先，两者都是持续改进，追求完美理念的典范。这是两者精髓上的同质性，正因为如此，两者才能有结合的可能性。其次，精益生产和六西格玛管理都与TQM有密切的联系，它们的实施都与PDCA的模式大同小异，都是基于流程的管理，都以顾客价值为基本出发点，这为两种生产模式整合提供了基础。第三，精益的本质是消除浪费，六西格玛的本质是控制变异，而变异是引起浪费的一种原因，所以两种模式关注的对象不是对立的而是具有互补性。[4]

3 精益六西格玛在完善某T/R组件批生产工艺中的成效

T/R组件批生产全过程包含齐套、电装、调试、环试、拷机、终测、交付等过程，涉及到外购件、自制件等方面，我所各产品T/R组件技术要求高、数量大、时间紧、价值高，因此，通过精益六西格玛管理有助于优化工艺流程、缩短交付周期、降低成本，实现高效益。

精益六西格玛项目主要是针对于复杂问题，把精益生产的方法和工具与六西格玛的方法和工具结合起来，实施新的“定义——测量——分析——改进——控制”流程，称为DMAIC II，它与传统的DMAIC过程的区别是它在实施中加入了精益的哲理、方法和工具。

根据精益六西格玛的流程和实施步骤，首先确定了“完善某T/R组件批生产工艺”为课题项目，并迅速成立了项目团队，制定了“缩短生产周期，提高生产效率和生产能力”的目标。在项目实施的各个阶段中充分运用精益生产与六西格玛的适宜工具，进行相应的活动和分析，从而实现了各个阶段的预期计划和目标要求。

各阶段所用部分工具名称参见图1。

各阶段所用部分图形参见图2-图8。

通过精益六西格玛方法在“完善某T/R组件批生产工艺”项目中的具体运用，完成了“定义、测量、分析、改进和控制”等五个阶段具体工作后，优化了工艺流程，使各生产工序流水顺畅，消除了等待时间，大大缩短生产周期，降低了生产成本，提高了生产效率和生产能力。据统计，2013年上半年顺利完成六套该产品T/R组件批生产任务，同比节约人民币48万元，取得了不错的经济效益。

4 结论

在项目的开展过程中，我们深刻地体会到精益六西格玛方法是一种基于数据分析的过程改善方法，对于企业消除生产流程中的缺陷，满足顾客要求具有重要作用。[5]项目的实践使我们认识到，把精益六西格玛管理的科学方法融入日常管理活动中，推广应用到所有的工作环节上，就能够不断提升科研生产管理水平，使精益六西格玛方法成为支持我所战略目标实现的重要途径和管理方法；形成我所特色的六西格玛管理机制和文化。

参考文献：

[1]杨英慧.以6西格玛促进企业战略目标实现的有益探索[J].价值工程，2012，31（30）：159-160.

[2]JAMES P WOMACK，DANIEL T JONES. Lean Thinking： Banish Wasfe and create Wealth in Your Corporation [M]. New York： Simon & Schnsfer，2003：15-101.

[3]胡雅琴等.论六西格玛管理的本质属性[J].科学与科学技术管理，2004（10）：137-139.