5s是指哪五项(5s定义是什么)

5S是指日本企业推行的一种5S管理制度，5S分别代表整理、整顿、清扫、清洁以及素质。

1S-整理定义：区分要与不要的东西，职场除了要用的东西以外，一切都不放置。一个概略的判定原则，是将未来30天内，用不着的任何东西都可移出现场。该阶段关键道具“红单运动”。目的是将“空间”腾出来活用。

2S-整顿定义：要的东西依规定定位、定方法摆放整齐，明确数量，明确标示，既实现“三定”：定名、定量、定位。目的是不浪费“时间”找东西。

3S-清扫定义：清除职场内的脏污，并防止污染的发生。目的是消除“脏污”，保持职场干干净净、明明亮亮。

4S-清洁定义：将上面3S实施的做法制度化，规范化，维持其成果。目的是通过制度化来维持成果。

5S-素养定义：培养文明礼貌习惯，按规定行事，养成良好的工作习惯。目的是提升“人的品质”，成为对任何工作都讲究认真的人。

第一步是在网络约考，现在大部分地方都是自我约考，下载交管局APP进行注册登录，即可进行约考。约考一般提前一个周进行预约!需要教练接送的还需要和教练进行前期沟通方可进行预约。

第二步成功预约好考试时间后，在考试前一天早点休息，总所周知考试需要排队，有两套方案可以选择，第一就是起的非常早，卡住你们当地考场开门时间，进入考场取号排队，需要模拟考试的还需要取模拟号。如果太早不行建议就下午再去，因为失去先行优势，排不到前面就没有意义，你可以能等到下午才开始到你的号，后面来的人也是下午就可以到号。

第三步，模拟时注意事项，有的同学练习的车和考试的车不一样就需要注意了，因为很多点位都变了，也会让你变的很紧张，所以模拟很重要，因为模拟的场地和考场是一致的，这个时候不懂的一定要询问跟车的教练点位，一般他都会讲，你一定要记住。点位如果有和学车的教练不同的地方，建议参考模拟教练的。（记住这些点位之后考试的时候按照点位直接开就行，控制速度很慢基本上都就能过，但是千万不能熄火）

考场的一般注意事项：

1.考场的饮料和食品基本价格都翻倍，毕竟待的时间比较长，有条件可以自带饮料这类的。

2带的东西较多的，考场有寄存的地方，可以寄存。

3很多女生嫌座位矮的可以自带坐垫枕头之类的。（一般车上都有）

现在考的项目减少了部分。只考侧方位停车、直角转弯、曲线行驶、坡道定点。可以看下图的一些提示，但是建议不同的参照模拟时或教练的。因车型等不同有变化。

考试的时候，科目二需要注意听语音，注意听提示一些项目提示考试完成才能动，遇到前面有考试车辆仍在考试区域的不要盲目进去，遇到后面有考试失败的车辆而自己已考试完成，酌情考虑让其先过，避免她盲目进入你的下一个考试区域导致你的考试失败。

丰华职场高度观点：

没有哪一个企业不需要管理，也没有哪一个企业不重视管理。但是，每个企业的管理结果大不不同。多数企业在管理中各种问题层出不穷，只有少数企业能够做到管理越来越好。

为什么会这样呢？原因是对管理认识、理解各不相同，在实际的管理过程中就会大相径庭。至今，管理没有一个统一的权威的定义，在管理实践上就必然形成较大的差异。

管理，可以有争论，如管理是一门科学还是艺术？但要将管理真落到实处，切切实实为管理者时，你必然面对这个问题：你是管人还是管事？

下面我们来了解各方争论情况：

甲：既要管事，又要管人。事由人做，管理的根本是透过管人来管事，所以管理的本质应该是管人。

乙：管理终归是为了管事的。比如你的公司，不可能是招一批人过来管着好玩吧？你的目的是做好事，就像企业的终究目的是利润一样。但在管好事的过程当中，你只有管好了人才能把事情做的更好，更到位，那你的利润才出得来！所以说管事是目的，管人是手段！

甲：管理当然是管人，如果说管事的话岂不是要累死，把事情安排给合适的人去做，管理者为协调者，来协调中间环节的人和关系，协调好了，管理也就做好了

乙：管事就是做好各项具体工作，各项具体业务。管理要“对事不对人”，要尊重人但不是管人。

甲：事是人做的，没有管好人，是不可能做好事的。因此只有先管好了人，才可能做好事。

……

以上各方所说，都有一定道理。但有一点却是大家所公认：管好事不一定就能管好人！事是死的，人是活的，显然管人比管事难得多、也复杂得多。

因为管理是一个正在不断发展的学科，很多问题都没有明确的答案，可以肯定的讲每种说法都有可取之处。但对我们作为具体的管理者来讲，最关键是要有自己的认识和结论。

所以我们应该梳理一下现有关于管理的各种说法，以提炼并明确自己的见解和结论。

1、管理不同定义的比较

在管理的发展过程中，很多管理学家试图从不同的角度对管理的概念进行准确定义解释，但至今也没有一个得到一致公认的定义。这说明，管理是一个内涵丰富的概念，管理学远没有发展得全面成熟，但管理学中某些理论和方法已发展得较充分并获得成熟的运用了。当然，一些著名学者对管理的理解是相当精辟的，下面简单列举当代管理学家数例有代表性的论述。

1）决策理论学派代表人物西蒙认为：决策贯穿管理的全过程，管理就是决策。

2）经验主义学派代表人物德鲁克认为，必须通过管理的任务来阐明管理：为了使机构能执行其职能并做出贡献，管理必须完成三项同等重要而又极不相同的任务：本机构的特殊目的和使命、使工作富有活力并使职工有成就、处理本机构对社会的影响和对社会的责任。管理是一个机构的一个器官，如果脱离了它所服务的机构就不是管理了。

3）管理科学学派的代表人物伯法等人认为，管理就是用数学模式与程序来表示计划、组织、控制、决策等符合逻辑的程序，求出最优的解答，以达到企业或组织的目标。

4）孔茨与韦里克对管理的定义为：管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效地完成既定目标。

5）管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。——斯蒂芬·P·罗宾斯著《管理学》

6）管理是通过别人完成任务的艺术。——刘光起著《A管理模式》

由上可知，首先管理概念为我们提供了这样一个普遍事实，即我们所有人都必然要从事把有限的资源分配给众多的、互相竞争的、难以满足的各种活动。

所以从广义来说，管理就是人们为达成一定的目标而对有关资源的优化运用进行计划、组织、领导和控制的过程。

2、管理的社会性特征

进一步注意到，我们通常所称管理是社会性管理，包含了管理者与被管理者，是协调人们行为的活动。它有5个方面特征：

1）人际性，主要是与人打交道的社会组织性活动；

2）目的性，要实现一定的组织目标；

3）优化性，要使目标与资源相协调；

4）过程性，要按一定程序展开活动；

5）创造性，既不断创造成果，又不断创造性地解决问题。

很明显，管理不是个人的活动，而是人们共同劳动的需要。管理的本质特征是对于人、经由人、为了人，存在的理由也是因为人。因此，人是管理中最重要的因素和资源。

3、管理本质的基本结论

以上分析可知：

1）管理概念的准确含义，应该把管理理解为营造一种适当的环境，以便能使各种资源得到合理和有效的运用，并使组织成员能够协调一致地工作，共同为实现组织目标而努力的过程。

2）我们可以有一个基本结论：管理的本质内涵是“管人”。

3）进一步我们可以提出管理人员的基本职能要求，就是：首先把人管理好，通过调动别人的积极性使别人做好工作，通过管好人，达到管好事、管好财、管好物的目的。

以上，我们已经明确管理的本质内涵是“管人”，管理者通过管好人，达到管好事、管好财、管好物的目的。

事实上，我们还可以进一步从员工成为管理者发生的变化，得出“管人”比“管事”更重要的结论。

1、从员工到管理者发生的变化

1）经营范围从只管个人岗位上升到经营一个团队或组织

如果说员工也是一个经营者，那么只不过是在经营一个岗位，这时具有的是经营一项专业的能力。但一旦变成管理者，就是在经营一个团队或组织。

2）业绩标准已经从个人标准转变为团队标准

对业绩的衡量标准已经从个人标准转变为团队标准，不是个人的业绩好就行了，而是以所领导的团队业绩好为标准。

3）核心能力从专业能力变为了用人能力

当员工成为管理者之后，其核心能力从专业能力变成了用人能力。对管理者来说，最困难的不是识别和委任人才，而是在此之后如何使用人才，使其发挥最大的作用能力。人尽其才，是管理者的希望，也是每个员工的希望。这就需要管理者鼓励和尊重个人才智的发挥，相信人、允许人发展自己的才能。这是企业至关重要的力量源泉。

4）工作方式由努力变成了借力

当员工成为管理者之后，工作方式由努力变成了借力。也就是说，作为一般员工努力很重要，管理者的努力也重要，但借力比努力更重要。

2、不同层级管理者管人管事的异同

1）每个管理者都要当好教练

衡量一个管理者的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带的团队水平如何，因此管理者必须成为教练，而且要当好教练。

作为管理者，首先要完成从自己做事到指导别人做事的转变。一件事情，管理者自己做的话，可能1小时就能做完；教别人做的话，却要花3个小时，但是作为管理者，别无选择，必须花时间去教别人；因为只有教会了别人，管理者才是尽到了带好团队的职责。

同时，教练必须容忍部下做某些事情时比上司差，很多地方肯定不如上司。有了这种心态，管理者就会有足够的耐心来领导、提升整个团队的水平了。

2）层级高低决定了管理者管人管事的差别

总的来说，管理者的主要工作包括管人与管事两大类。基层管理者以管事为主，管人为辅；级别越高，管人的比重就越大；到了大公司的高管层，绝大多数时间都应该是管人，只有少数时间在做事。

作为一个合格的基层经理，你至少要做到30％的时间在管人，70％的时间在做事。中层管理者应当一半时间用于管人，一半时间用于做事；而高层管理者应当有80%的时间在管人，20%的时间在做事。

你如果摆脱不了管事，或喜欢自己做事，觉得那样做有成就感的话，就永远也升不上去，因为你不适合做管人的更高层次管理者。

作为一个职业经理人，必须会管理，但能管好人吗？究竟应当怎样去有效地管理好自己所领导的员工呢？管人显然比管事要复杂得多，作为管理者要管好人，需要掌握一定的方式方法。

1、要用正确的理念去管人

所谓用正确的理念去管人，就是要管好员工的思想，就是要用先进的正确的理念去管理人，让员工高度认同企业倡导的正确理念，自觉地按照这些正确的理念去工作，去管好自己要管理的物，去做好自己要干的事。

为什么要用正确的理念去管理人？为什么要管理好员工的思想呢？因为人的行为是由思想决定的，而思想的核心是理念。一个人具有什么样的思想，认同什么样的理念，就会产生什么样的行为，就会做出什么样的事情。

2、要用公司的制度去管人

我们经常接到员工对管理者的投诉，这些投诉内容大都是管理者在管理员工时，只讲个人权威，不讲制度规定，只讲哥们义气，不讲制度公正。这说明有一些干部还不会用制度去管理人，还不善于用制度去管理人。

作为管理者要熟悉公司的管理制度，要时时处处用公司的制度教育员工。在管理员工时，一定要按照制度的要求去管理，如果发现一项工作没有可以遵循的制度，就要赶快建立制度，然后用制度去管人。

只有建立制度权威，用制度去管人，管理者才会不敢做坏事，员工才会不去做错事，我们才能实现有效的管理，才能管好人，才能通过管好人，做到管好事、管好物，把工作做好。

3、要用公司政策去管人

“人叫人动人不动，政策调动积极性”。政策是什么？简单地说，政策就是批评与表扬的尺度，政策就是奖励与处罚的宽严。

在企业管理中，该表扬的不表扬，该批评的不批评，该奖励的不奖励，该处罚的不处罚，就是不讲政策！就是不按照政策去管理。表扬不及时，奖励不公正，就是不会用政策；批评不准确，处罚不公正，就是滥用政策！无论是不会用政策，还是滥用政策，都是不会管理的表现，都是管理者不称职的表现。

无论是表扬还是批评，无论是奖励还是处罚，只有做到准确、及时、公正，才能算是符合政策的要求，才能算是学会了运用政策去管理，才能管好员工，调动员工的积极性，把各项工作做好！

4、要靠自身的素质人格魅力去管人

公司的理念再好，制度再好，政策再好，但是如果管理者缺乏人格魅力和优良的素养，同样不能管好人，因为员工看不起你，不服你！

啥叫素质人格魅力啊？就是管理者的自律能力，就是管理者能不能做到以身作则，身先士卒；就是管理者能不能要求员工做的，自己首先做出一个榜样来；就是管理者能不能吃苦在前，享受在后；就是管理者能不能做到荣誉让给别人，责任留给自己；就是管理者能不能做到将功劳归于员工，将过失归于自己；就是管理者能不能公开公正公平地对待所有员工，不搞亲亲疏疏，不搞小圈子，不搞小帮派。

如果你没有素质人格魅力，再讲理念、再讲制度、再讲政策都是白搭。因为员工认为你是在说谎！你是在骗人！你是虚伪的！

人格魅力不是自己吹出来的，只能是在工作实践中，你的人格魅力被事实所证明，员工才能逐渐认可。

只有先管理好自己，才能最终去管理好他人。

一个正常运行的企业每天都是繁忙的，管理者面对的事务当然是繁杂的，不可能亲自去处理所有事务，否则不仅忙得焦头烂额，还极易出现各种疏漏。

解决的办法就是用流程来管事。流程为什么能管好事呢？

1、通过流程，引入持续优化的管理思想

流程是基于企业要完成的事情的，这就是我们所说的“有事就有流”。我们甚至可以说，“企业的活动就是由一个个流程组成的”。流程管事的思想就是从企业要做的事出发，如何将这些事情做得更好，其精髓就在于提供一种持续优化的方法。

2、对企业的经营管理事务进行规范

当一件事情需要两个以上的岗位或部门进行协作时，流程是一种很好的工具。首先流程清晰界定了各个协作者在这件事情中要做什么，其次界定了这件事情完成的次序，也就是各个协作者履行职责的先后顺序，流程还界定了各个协作者之间的协作关系。

3、通过流程将企业事务的处理程序“固化”

在有些企业，往往会出现这样的现象：同一件事有些人去办比较顺利，有些人就比较困难；同一个步骤，不同的人完成的效果迥然不同……流程管理在解决这类问题上会有所帮助，通过流程将处理程序固化后，所有人员办这件事时都按照流程去做，并且有助于形成标准化的处理方式，对不熟练的员工或新员工处理同样的事务会有所帮助。

由此可见。流程规定了做事的先后顺序及步骤，能够保证工作顺畅进行。流程就是教给员工做正确事情的方法和步骤。

因此，作为一个职业经理，为了不会被琐事牵绊，可以思考规划更有价值的事，就必须推动企业建立规范的流程，用流程管事，凡事有章可循。按流程做事会让工作变得有迹可循，让执行走向规范化，让管理走向正规化，让企业管理免于陷入混乱状态。

作为职业经理不可回避：“管理是管人还是管事”这个具体问题。

什么是“管理”，我们可以把管理理解为营造一种适当的环境，以便能使各种资源得到合理和有效的运用，并使组织成员能够协调一致地工作，共同为实现组织目标而努力的过程。

管理不可能单纯地管人或者管事，管理既要管事，又要管人。事由人做，管理的根本是透过管人来管事，所以管理的本质应该是管人，管人比管事更重要。

但管理者处于不同层级时，其管人与管事的比例有较大的差异。

基层管理者以管事为主（70%的时间），管人为辅（30％的时间）；级别越高，管人的比重就越大；高管层，绝大多数时间是管人（80%的时间），少数时间在做事（20%的时间）。

管理者通过：用正确的理念；公司的制度；公司的政策；靠自身的素质人格魅力去管人。

管理者为避免被琐事牵绊，必须推动企业建立规范的流程，用流程管事，让工作变得有迹可循，让执行走向规范化，让管理走向正规化。

最开始，手机的所谓的内存，也就是手机的“硬盘”用的闪存是支持拓展与更换的。比如，支持将过去16GB、32GB的iPhone换成64GB或者128GB。

后来因为考虑到综合利益以及保证手机主板的规整性，手机厂商慢慢地把闪存捆绑起来销售，不支持外置更换，闪存容量成为了一项手机重要选购参数，即便如此，仍然支持找第三方工坊更换。

事实上，手机闪存的价格占整个手机的价格的比例并不高，这种扩容可以增加存储空间，所以很受一些老iPhone手机用户的欢迎。

好景不长，苹果从iPhone 8开始，加强了处理器、主板、闪存“三合一”的加密。简而言之就是CPU、主板和闪存在出厂的时候就一一对应，如果更换了闪存，主板和CPU就不认了，从而导致手机无法开机。

换言之，iPhone 8之后的手机如果想要换闪存，就必须连CPU、主板一起换。反过来也是一样，想要换CPU，也必须同时换主板和闪存。

至于为什么不可以换芯片？也就很好理解了，处理器、主板、闪存“三合一”的加密把三者之间的关系捆绑在了一起，更换其中任何一项的代价都是相当之高的，价格一旦失去优势，想要去强行更换的念头很快就被打消了。

其次，就是不同处理器之间的接口发生了变化，更换之后无法正常使用，兼容性出现了问题。把iPhone XS Max的A12处理器拆下来，也没办法装在iPhone 6s的主板上就是明证。

除此之外，A9、A10、A12各自手机CPU的规格大小也是不同的，与主板上面的接驳点完全无法通用，主板结构不同，到了iPhone X已经是双层主板了，所以更换起来就更难了。

最后，苹果的零件是不对外发售的，特别是最新版的A12处理器，市场上根本就买不到。A9、A10也只能通过报废iPhone中回收获取，即便如此，二手的处理器的价格仍然很昂贵，占比整台手机的比例非常之高，有这闲功能更换CPU，再咬咬牙都够买台新机了，所以，压根没必要做这种无谓的尝试。（配图摘自网络）

5s管理指的是生产现场管理，也就是说是属于生产现厂的一个基本管理。5s包括清洁、清扫、整理、整洁和素养这五个环节，在5s管理里面不能缺少这五项中任何一个环节。

可视化管理指的是可以监视的管理，也就是说可以采取监视措施进行管理的行为。

可视化管理在各个单位和企业里面手机很常见的，尤其是对人员和物资的管理。