管理者个人因素

管理者个人的价值偏好，以及社会思潮与预期对管理者的压力，对企业的战略选择往往具有重大影响。每个管理者内心都可能存在某种“做大做强”的愿望，希望缔造商业帝国，名垂青史。尤其是近期大家对所谓挺进世界500强所流露出的不可抑制的好感。一个实现这种梦想的捷径就是通过兼并快速增长。这里追求的可能是增长本身，而并不一定非要有盈利的增长。互不搭界的业务之间形成的所谓企业集团，政府拉郎配的企业，通常属于这种情形。满足管理者权利欲和个人实现感，是多元化的直接动机之一。一个企业家与管理者能在多个行业呼风唤雨，本身就是非常风光的事情。在众多领域拥有话语权与决策权，影响公众，社区，甚至政府，无疑是企业当权者自我陶醉和按摩自尊心的一个有效手段。多元化经营，可以使企业的管理者与多方领域的机构与人士建立广泛的社会网络关系。从管理者的感觉上而言，可能会增强自身位置的稳定，降低失业的风险。当然，各级管理者也都可能会在多元化的进程中潜在获益，因为多元化程度的增加，往往意味着管理层次的增加，为各级管理者提供了更多的升迁机会。另外，多元化经营往往是企业家资本运作的载体与手段。众所周知，资本运作的目的，并不一定是为了增进股东回报或者业务本身的稳固发展与盈利。其真实目的往往难以摆上桌面。更多的情况是，为了掩盖自己的决策过失，或者掩盖企业的糟糕状况，企业家不得不使用障眼法，不断地兼并，买卖业务，进行关联交易，把自己的错误与企业经营不善的问题，包装起来，进而掩埋在一个更大的问题里。这种做法，通常的下场是穷途末路，引火烧身。从宏观的角度来看，历史经验表明，没有哪一个国家的企业之壮大，是单靠企业家的资本运作来实现的。最后，多元化战略，正像任何一种潮流，都可能会引起某些企业的管理者，置自身条件与情况于不顾，倾情追随，跟风模仿，与时俱进，以示摩登。

多元化的方向：准绳与推测

对多元化经营的方向的把握可以从产业分析和资源分析两个方面来考察。产业分析帮助我们考察目的地产业的特点并为我们提供了一个判断多元化方向的准绳与依据。资源分析则帮助我们预测和揣摩企业可能的多元化发展方向。

多元化方向的判断准绳：波特的三大检验

尽管企业多元化动机不同，资源特点不同，目标产业不同，但对多元化方向的判断还是存在一般准绳的，这个准绳就是能否为企业带来增值，使企业更好地创造价值。从产业分析的视角，迈克·波特提出了一套关于多元化战略方向的三大检验问题：产业吸引力检验，进入成本检验和竞争优势检验。根据他本人的研究，大多数企业的多元化经营都会在某种程度上通过这些检验的某些部分，但并没有同时通过这三种检验。当企业忽略了其中一个或两个检验的时候，其多元化结果往往是损失惨重。

吸引力检验：要进入的产业是否具有吸引力。如果现在不具有吸引力，企业进入以后是否可以使之具有吸引力？

进入成本检验：企业进入一个产业所支付的成本是否足够低从而不至于充抵所有未来的利润？

竞争优势检验：新进入业务是否可以为现有业务带来竞争优势，或者现有业务是否能够为新进入业务带来竞争优势？

由于波特的框架大家耳熟能详，故兹不赘述。显然，这三种检验不是完全独立的，通常需要综合考虑。比如，有些产业的兼并对象看起来非常便宜，甚至可能为企业带来一次性的收益和贡献，但长期收益几乎为零，或者其产业结构糟糕，而又难以被剥离，因此可能置企业于长期困境，不能达到预期的目的。有些产业虽然平均利润率较高，具有很大的吸引力，但企业自身的业务可能与这一所谓暴力行业没有任何关系，企业的资源与管理能力无法使得现有业务与新业务之间至少一方比原来优势增强，甚至会导致公司管理顾此失彼。有些多元化业务之间可能存在巨大的范围经济，但兼并对象可能要价过高，从而冲抵和消耗了所有潜在的未来盈利。

多元化的方向：从资源视角的解释

企业多元化的方向，尤其是其能够离开原有业务的距离,在很大程度上受其现有资源与能力组合及其特点的约束，尤其是冗余资源的约束。当企业的冗余资源越灵活的时候，企业多元化的程度可能越高，离开原有业务的距离可能越远。这里灵活性意味着被用于多种用途的可能性大小。

如果企业的冗余资源主要是场地、设备等物质资源，那么它的多元化方向只能是临近的，可以使用这些资源的相关业务。比如，由于夏季学生稀少，大学可以利用空余的教室办班办会，但不能开商店。如果企业的冗余资源是无形资产，比如品牌、渠道、销售队伍、技术诀窍、研发实力等，可能应用的业务领域更加广泛，因而可以离开原有业务的距离相对较远，但在原则上应该仍然属于相关多元化的范畴。比如，埃克森石油公司可以在能源与化工业务方面共享其管理基础工业的能力与技术诀窍，但当它进入与主业毫不相干的PC业务的时候，其能力就会可能遭到怀疑。而宝洁公司兼并吉列公司，则共享的是品牌与渠道管理的实力。

如果企业的冗余资源是财务资源，比如内生资金、低风险债务、风险投资资金，以及股市融资的能力，则该企业可能离开现有企业的距离会相对更远。当然，企业内部自生资金和外引资金对企业多元化的方向选择的约束程度是不尽相同的。一般而言，外引资金的约束相对较强。外部资金提供机构通常要求企业去做自己熟悉并且有竞争力的业务，从而尽量降低风险。因此，这时的多元化活动大多是相关多元化。如果企业的冗余资源是自有内存资金，那么它进行非相关性多元化的可能性就会比较大。显然，最灵活的资源是现金，如果一个企业拥有大量的现金，从理论上讲，它可以买进任何可以买卖的业务，与主业毫不相干的业务，比如五粮液集团介入汽车零部件业务。

应该说，上述的理论推测，从资源本位企业观的角度，是有一定道理的。实际生活中的多元化运作，由于动机复杂多样，可能并非完全符合资源本位企业观的逻辑。并且，企业可能同时拥有多种冗余资源。哪个资源在选择多元化进程的方向上起主导作用，尚需具体分析。然而，有限的实证研究证据表明，在通常情况下，经营绩效越好的企业，其多元化运作越容易符合上述资源应用的逻辑。而绩效不佳的企业，可能各自有各自不佳的道理。

通向多元化的路径：内部发展与兼并

企业的多元化通常可以通过内部自身发展和并购与兼并来实现。自身发展一般需要白手起家，从头做起。并购与兼并（除非特别说明，以下二者统一简称兼并），则是接管和利用企业外部现成的业务。当然，企业对多元化的管理也可以通过长期合同、战略联盟与合资企业等来进行。这里，我们把考察的焦点放在自身发展和兼并两个发展路径。究竟是通过哪种路径实现多元化，取决于外部兼并对象的存在与否和兼并的经济性与可兼容性，以及企业自身发展的可能性、速度与成本等多方面因素，参见表二。

表二 多元化路径的优劣比较。

资料来源：根据Collis and Montgomery, 2005；Grant, 2005；Haspeslagh and Jemison, 1991等相关文献改编整理。

企业自身内部发展的优势

企业自身发展的最大一个优势，是企业对新的多元化业务所拥有的完全的控制权力，可以按照自己的意愿与设想来管理与实施多元化的进程，基本不受环境和各类外部实体的制约。与此相关，内部发展也有助于新业务与现有业务之间关系的处理，有利于业务间的协调与整合，帮助减免兼并外部企业时所产生的不可避免的文化冲突和组织摩擦。内部发展的另外一个好处是按部就班，循序渐进，边走边看，灵活决断。这样的发展过程可以避免兼并时那样一次性决策中可能存在的未可事先预知的风险。

同时，内部发展也给企业提供了组织方面与技术方面的学习机会，增进企业的内部知识积累，增进组织学习的经验与能力，以及企业资源与能力的拓展与更新。企业的内部发展，尤其适用于对企业隐性知识在不同业务间的转移与利用。毫无疑问，依靠内部发展，不仅迫使企业去学习、改进与提高，同时为企业内部的创新提供了良好的动力。比如，方正集团当年在汉字激光照排业务上的创新之举，为它的业务发展提供了坚实的技术基础。再比如，索尼公司坚持以开发和利用自有技术为企业主旨，不管一时一地输赢，皆以此主旨为指导，鞭策并鼓励了索尼公司在技术与产品上的不断创新。

企业自身内部发展的缺陷

通过内部发展实现多元化，面临着一些重大挑战，有时甚至根本不可行。首先，内部发展的速度通常缓慢，可能不足以及时满足企业的多元化要求。有些时候，由于缺乏必要的技术或者组织能力，企业不可能自己培植与自创新的业务，或者内部自创业务的成本过于高昂因而不再具有经济价值。另外一个较大的风险是业务发展失败后的沉没成本。如果一个企业兼并另外一个企业而业绩低下，它还可能将其卖掉。而一个失败的内部项目通常只有自食苦果，难以转嫁包袱。

内部发展还有一个令人担心的问题，就是进入的规模太小，没有足够的声势去造就一个能使企业立脚的市场空间与活动平台，不足以支撑自己的生存，更不用说行不成垄断。另外一种可能是，后来进入的企业可以免费享有先进入企业所做的公共投入的溢出，并依靠自己的在相关业务的实力，在更大的规模上介入，从而将那些自创业务的先期进入者挤垮，或者撵至市场边缘，比如微软之于网景在浏览器市场。最后，在行业发展的中后期，内部发展可能会不必要地增加了整个行业的生产能力，可能会造成业内竞争的进一步激烈。

并购和兼并的优势

显然，兼并的最明显的一个优势就是其速度，可以很快地使一个企图多元化的企业进入它所希望进入的行业。有些时候，不仅进入速度快，而且兼并的成本可能甚至低于内部发展的成本，尤其是对于机构庞大的企业在某项非常专业的业务上而言，比如微软兼并Hotmail系统，可能比自己内部开发要合算。大家仔细想想，微软的真正实力到底是技术研发还是市场开发？微软的明星产品哪个是自己造出来的？另外，有些时候，单靠企业自身内部发展，不可能创造新的业务，或者缺乏关键资源与技术诀窍，或者缺乏必要的组织能力。兼并帮助企业获取这些关键资源与能力，使多元化成为可能。比如，联想兼并IBM的PC业务后，所获取的国际市场上的品牌与渠道网络。与此相关，另外一个益处是获取互补资源，实现相关多元化的协同作用与范围经济。总之，通过兼并，企业可以较为迅速地改善自己的资源与能力组合，保证核心竞争力的更新与鲜活。

兼并还可以帮助企业在多元化进程中跨越某些市场的进入壁垒。比如，某些产品市场需要经营特许和配额，而有关部门已经停止发放新的许可。这时，进入该业务的唯一手段便是兼并某个现有企业。一些市场可能直接要求进入者必须对该市场做出资金与技术的承诺，接管并拥有（或者通过合资）本地现有企业，并保证原有企业人员的就业与福利。这时虽然跨越进入壁垒可能是采取兼并路径的优势，因为它使进入成为可能。但其劣势很可能与之具生，那就是进入后可能包袱沉重。然而这一点往往被急欲进入者所忽视。当然，兼并了一个企业，同时市场上也就少了一个竞争对手。这也可能是所谓进入后使得产业结构更加具有吸引力的一种好处，是兼并实施中的副产品。

并购和兼并所面临的挑战

实证研究表明，大多数兼并不成功，并没有能够实现预期得效果，比如范围经济及协同效应。其中最大的一个原因，就是新老企业间组织制度的差异与摩擦以及企业文化的冲突与抗衡。这种摩擦与冲突，往往导致兼并后组织整合的失败，不能够使企业同一运转，协同发展，而是内耗不断，争斗频仍。比如，锐步所兼并的另外一个品牌的运动鞋AVIA，曾经公然在电视广告中声称那些穿“锐步”鞋的人们是“软蛋”，不够运动。大家也可以设想，全聚德烤鸭店是否应该兼并莫斯科餐厅。提到兼并与并购，大家首先想到的比喻可能是婚姻，尤其是双方各自带着自己多个子女的再婚，问题和冲突在所难免。这种比喻其实非常不恰当，但却广为流行，存在并体现于管理实践者的意识与言行，因而延持和加剧了实际的冲突。

成本过高，亏损可能性过大，是兼并的一个主要缺陷。从一个方面来说，兼并时所支付的价格通常远远高于被收购业务的未来盈利，尤其是在有多方竞标的情况下。与此相关的一个缺陷是，企业在兼并了其目标对象以后，还可能要承受被兼并企业的其它资产与债务负担，通常是不良资产与债务包袱。而造成这种结果的原因，通常是买卖双方在交易前的信息不对称。兼并方很难，甚至无法完全准确地预知兼并对象的实际资产价值，所接管债务的含义和其它隐含债务或责任的存在，以及其业务长期盈利的潜力。兼并者看到的和重视的通常是二者业务之间的相似性本身和想象的协同作用，而不是可操作性与最终可赢利性。有些兼并对象的价值，在被兼并的瞬间可能已经全部实现，其后并无增值的潜力。无怪乎，很多企业实施兼并之后，大呼上当，旋即又将兼并对象赔本剥离出去。很多情况下，由于兼并对象可能打包销售，兼并者必须同时接管一些自己并不希望的资产。而这些资产一旦接管，又很难轻易地摆脱或剥离，因而增加企业的总体经营成本与资源承诺与束缚。

从另一个方面来说，兼并后的协调与管理费用，往往大大抵消潜在的范围经济和协同作用，使企业的良好企图落空。这不仅包括上述的文化和组织的冲突，也包括不同业务的技术范式，操作流程，和管理逻辑的根本差异。请看传统媒体与新兴媒体之间的差异。时代华纳与AOL的并购，一个主要原因是希望实现二者在不同媒体业务与受众群体间的桥梁作用，挖掘协同作用，实现范围经济。比如，应用同一个客户管理体系来推销多种产品与服务。然而，事实是，在并购后很长时期内，使新公司原来的两个部分同意使用统一的电子邮件系统都非常困难，其它的合作更是步履艰难。在传统行业中，百事旗下的必胜客和肯德基，曾被百事总部要求共同采购某些原材料，以期降低成本。由于必胜客希望为其卫生间购置双层卫生纸，而肯德基则希望单层卫生纸，双方僵持不下，各行其是。可以相见，多元化业务之间在更为复杂的技术与组织领域的合作，需要何其高昂的协调与管理费用。

还有一项需要注意的缺陷，是被兼并企业核心资源（尤其是人力资源）的出走和丧失。某些骨干人员可能由于对兼并他们的企业的风格与制度不够认同，因此，在知道将被兼并的消息以后，可能单独或集体出走。尤其是在研发方面和销售方面，问题会显得尤为严峻和突出。如果一个兼并对象的主要价值在其研发实力，当它被某个不受欢迎的企业购买之后，其核心技术人员和管理骨干可能离开，有些小组被拆散，留下来的人员可能缺乏积极性，没有稳定感和团队感，因而怠工，效率低下等等。这种情况下，兼并者买到的只是一个原来企业的空壳，并没有得到核心能力与资产。返回搜狐，查看更多