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作者|陈玮 来源|玮哥说书(ID：weigetalk）

如何做实“使命愿景价值观”？

马云同学说过，虚的东西要实做。

这话有点道理。虚的东西如果再虚做，就变得虚上加虚、虚无缥缈了。

马云同学还说过，企业经营有上三路和下三路。上三路就是指“使命愿景价值观”。那么“使命愿景价值观”如何才能做实呢？

根据过去的实践，想到几个方法，跟大家讨论。

1. 高管定期正式、非正式讨论：

一把手可以时不时召集高管，在吃饭喝酒中把使命愿景价值观办了。酒过三寻，微醺之后，一把手一拍桌子（或大腿），大声说道，我们这些兄弟（姐妹），个个至少都是996，常常007，到底要办成一件什么大事？才不辜负了我们这样拼命呢？

这其实就是一句大白话，我们走到一起干吗来了？赚大钱、发大财当然也可以有，但除此之外呢？有没有什么理想要实现呢？有什么目标值得一起去追求呢？

这种定期 - 注意一定要定期 - 的讨论非常重要。其实这是一种集体的灵魂探索，就像稻盛和夫提出的概念：大义名分。每个团队、每个组织、每个个人都需要搞清楚自己的大义名分，知道要到哪里去，为什么要去！

2. 高管集体编教材、并担任讲师：

高管可以一起编使命（mission）、愿景（vision）和价值观 （value）所谓MVV课程的教材。事实上每家公司都应该有自己的MVV课程。

这些课程不只是理论和概念，而是有血有肉、有温度接地气的文化基础课。

然后高管要成为MVV课程的讲师，定期到员工中去讲，特别是到基础员工群体中去讲。讲它30-50十遍，原来没感觉的，讲过很多遍之后一定会产生感觉；原来自己都不相信的，慢慢变得越来越相信了。

高管从自己编教材、到亲自担任MVV课程的讲师，就是把组织的使命愿景价值观做实的过程、就是把使命愿景价值观内化的过程。

使命愿景价值观如果不能深入高管的血肉和骨髓，一定流于表面、流于口号，而起不到组织灵魂的统领作用。高管通过参与讨论、共编教材、担任讲师，慢慢把MVV渗透到自己的言行举止中，高管也因此成为使命愿景价值观的践行者，成为大家的榜样，这支队伍就有了成功的思想基础。

3. 把使命愿景价值观作为衡量所有活动的标准：

MVV不是摆着看的、闹着玩的。MVV应该是组织所有活动的行为指南和评价标准。

亚马逊的使命愿景中，强调了要为客户提供最多、最方便、最有性价比的产品。他们的价值观（领导力原则）第一条就是“客户痴迷”。一切为客户，因此他们在开会中要放一个空椅子，好像客户坐在他们中间。每次讨论问题做决策，永远都要问问这位“客户”会有什么看法。

在企业的流程、制度建设中，也需要关注是否与使命愿景价值观的匹配。奈飞提出要招聘成年人，于是他们的人事政策就把员工当作成熟的成年人，而不是像有些企业那样，把员工当成贼或者贪小便宜的人防着。在奈飞，员工的差旅费没有标准、也不需要有人来审批。你自己觉得合理、妥当就好。

4. 全员测量价值观：

用价值观问卷对全员进行测评，也是一种把MVV做实的方法。据说阿里就是这样做的。

员工每年不仅得到绩效的反馈，也获得价值观的反馈。这些价值观反馈，会提示员工在行为上努力的方向，也可以用作晋升、任命的参考。

对行为、价值观进行测量，本来就是很难精确。如果一家企业的文化有问题，这种做法就很难成功。但如果形成了良好氛围，大部分人抱有恰当的态度，认认真真参与360反馈，这种方法不失为一种做实价值观、塑造文化的好方法。

知行合一很重要！使命愿景价值观，最难做到知行合一。因此每一位创业者、创始人、一把手和每一个组织，都需要在使命愿景价值观方面，推动身体力行、知行合一！

编者按：本文转载自微信公众号：玮哥说书（ID：weigetalk）

作者：陈玮，北大汇丰商学院管理实践教授、北大汇丰商学院创新创业中心主任，原滴滴出行高级副总裁、万科集团执行副总裁兼CHO，合益集团Hay Group东北亚区总裁