阿里总部

从十八罗汉的披荆斩棘到放弃合伙人的身份,又建立更加庞大的“合伙人机制”,他的价值观逐步凸显出来:分享、利他、坚持,很多事情都可以凸显这一点:如艰难时刻砍掉所有业务回到初心,服务中小企业,让天下没有难做的生意,正是这一点成就了今天的阿里巴巴;再如纳斯达克敲钟的不是他,那个时候他在私下仍然说感谢员工,仍然说只有员工和客户这个群体成功了,才能证明自己工作的意义,一般人在那个破历史记录的时刻很难如此冷静清醒的;再如,因服务不诚信有瑕疵(不择手段达成目的)令CEO、COO高管集体辞职;再如,进军前途不明的大数据阿里云项目等等,马云:我们对于价值观必须捍卫,简单就是这么简单。那就意味着必须要舍弃一些东西。

一群艰难跋涉的地推人员拓展市场的镜头,再伟大的构想,没有脚踏实地的落地执行,没有直接接触市场和客户,都是空谈,是永远都不可能实现的梦想。百度的竞价排名产品同样是地推模式起家。

下面说重点:再好的想法只是基础,做事情还是必须要靠专业有能力的人,才能有好结果,否则只是停留在梦想阶段。

马云

首先,支撑阿里走上正轨的是蔡崇信,1999年蔡崇信的到来,才使公司真正规范化运作。他的背景和简历就不过多赘述了,网络上有非常详细的资料。

第二个就是曾明,其实他应该排第一的,不是因为他是阿里“总参谋长”,而是因为阿里在未来方向的规划能未雨绸缪捷足先登,曾鸣与他的战略性思考功不可没。他是“道”的层面,蔡崇信是“术”的层面。曾鸣总结说,技术可以学习,经验则靠累积,但直觉是要靠感悟的。战略思考要解决的是发展路径和定位,当战略定位已经定好了之后,我们就要讨论商业模式了。模式也分为三种,分别为运营、收入和销售模式。为什么这么重要?因为一旦模式清楚了之后,我们就有了用数据来监控的条件了,关键绩效指标法(KPI)也就可以投入使用了。

第三个就是关明山,任阿里集团COO,一个人“专业低调”到你在网上都很难找到他的信息,估计只有马云会用,这是牛人遇到不一般的人。他在2001年阿里迷茫、挫折、低潮的时候讲企业文化、使命和价值观,起到了回天的作用,奠定了发展基调。

无法用逻辑解释的事情的本质原因。在这前提是他的老板马云得自己看得懂才行。后来许多事情证明,他们是一帮价值观一致或趋同的同类人,这一点对于合伙人或高管非常重要。

马云

一个成功的团队应该包含“老中青”完整梯队,并且是很多不同角色,有海归也有本土团队,有年轻人也有富有经验的人,有懂得经营的也有擅长资本运作的人.......,马云有能力找到吸引留住像蔡崇信、关明山、吴炯等、谭秉忠等一帮专业又厉害的人帮他,这就是很聪明的创业者。

下面讲的这个片子中提的不多,但是要讲,因为有创新,小了说怎么和投资者玩,大了说,怎么保住民族品牌。

投资方日本软银2000+6000万美元,2005年8月,雅虎以10亿美元和中国资产,换取了阿里巴巴40%的股权。截至2007年阿里巴巴旗下B2B业务上市之前,雅虎、软银分别持有阿里巴巴39%和29.3%的股权。资金无疑是阿里发展的催化剂和血脉支撑,有人说不是马云说服了孙正义,而是相反。不管怎么说,在那个时代,资金对于烧钱的互联网公司就是救命稻草,好马也需要有伯乐。

蔡崇信

阿里巴巴独创得这种“合伙人制”在某种意义上有点像传统的”双重股权结构”:它可以让一家公司的内部人士在公司上市之后也能维持对公司的控制权。

具体来说是这样的:其实就是公司章程中设置的提名董事人选的特殊条款——由一批被称作“合伙人”的人,来提名董事会中的大多数董事人选,而不是按照持有股份比例分配董事提名权(合伙制的法律规定)。

阿里巴巴方案中的“合伙人”,并不像《公司法》合伙企业中的合伙人一样,需要对企业的债务承担连带责任。阿里巴巴内部是这样定义的:高度认同公司文化、加入公司至少5年的特定人士,被确认为合伙人——其实就是一批资深高管。

换句话说,这批资深高管才能决定在阿里巴巴的事,而不是占股多的人。

再次证明了,山不转水转,香港证交所不认同这个游戏规则,没关系,那就去找认同的了,反正,世界这么大,爱玩的人很多。返回搜狐，查看更多