群雄竞起阶段(1990—1995年)：90年代前期，同处河南的“双汇”、“郑荣”看到了“春都”上马火腿肠的红火景象，纷纷加入火腿肠市场，形成了“春都”、“双汇”、“郑荣”三足鼎立、“豫肠”独霸全国火腿肠市场的局面。

诸侯争霸阶段(1996—2013年)：“双汇”在与“春都”老大哥的竞争中后来居上，南京“雨润”以低温肉制品作为突破口，取得了低温肉制品市场的领先地位，而地处鲁南沂蒙山区的“金锣”，则以令人耳目一新的“比一比，尝一尝，金锣火腿肠”的广告语和质优价廉的产品定位，在“豫肠”铜墙铁壁中撕开了一条血缝，并保持连年翻番的高速增长。到1998年底，火腿肠市场经过新一轮的“洗牌”，形成了“金锣”、“双汇”主导高温市场，“雨润”、“双汇”垄断低温市场的新格局。

至少在2013年，诸侯争霸逐渐式微。是年5月，双汇国际控股以71亿美元(约合人民币437亿元)收购全球最大肉制品企业史密斯菲尔德，“雄鸡一唱天下白”，和雨润、金锣一下子拉开距离;到了2014年2月，双汇国际又联手墨西哥最大肉类供应商Sigma竞购西班牙肉制品巨头Campofrio，收购其37%的股权，从而进一步扩大了双汇在中国、美国和欧洲三大市场的份额。

中国肉制品行业的市场竞争向来十分惨烈。截至2013年，行业规模以上肉制品企业共1507家，其中小型企业占比达到80%以上。随着规模以上企业尤其是集团化企业的扩张和发展，一些被兼并或转产的、无优势的中小企业，将在挑战中被淘汰出局。

双汇、雨润和金锣，一直牢牢占据肉制品加工行业的前三甲。如今，双汇“走出去”，金锣“守阵地”，雨润“摔跟头”，谁将承担行业整合者的角色。

三、对大型企业而言，发展战略是否制订得对头，极为重要和关键

“老三国”中，双汇一直集中优势资源打歼灭战，坚持专业化经营不动摇，结果是步步为营、后来居上;春都和郑荣则脑袋发热，大规模向医药、商业等领域多元化扩张，最终丢掉主业，整体崩盘。演变到后来的“新三国”，各家企业都注意到采取主业突出的产业聚焦战略，保证了把有限的资源和精力投入到一个主业上，依靠主业的发展带动相关产业，相关产业又反哺主业，支持主业进行市场竞争，应该说，它们都深刻领会、吸取了“老三国”中春都和郑荣败亡的教训。但，企业家性格极为企业性格，三家企业各自的经营眼光、胸怀、策略、具体方法方式等，决定了它们虽“同途”却“殊归”。

先说雨润。10年中，雨润一直借助品牌和市场优势，在肉制品上游生猪养殖领域跑马圈地，规划在全国30个省会城市建设雨润农副产品全球采购中心，在300个地级市建设雨润农副产品物流配送中心，在3000个县域建设雨润农副产品种养生产基地。但在实际操作中，业内不断质疑这种做法的真实目的，指斥为“杀贫济富”的发展模式：先夸大投资计划，向政府申请高额补贴和配套资金，用少量投资便能建起新工厂;然后将低成本获得的土地资产，抵押给银行贷款，作为企业运转资金;而雨润将无偿获得的土地和资产计入利润，通过上市公司发行新股获益。资料显示，2005年雨润食品上市至今，10年间的年报中，累积获得的政府补贴超过40亿港元，占到10年总利润的46.38%。

这样的高速扩张还带来一个恶果：资源利用率低，每年生猪屠宰能力约3500万头，实际年屠宰量却是1500万头左右，产能大量过剩。

与雨润在上游产业的圈地运动不同，金锣比较注重全产业链的均衡发展，经营风格虽有些保守，但总体上稳扎稳打，在巩固既有市场份额的基础上逐渐外扩。其发展战略总结为：充分发挥自身基础产业优势，围绕主业加工延伸产业链，走一条以农业产业化经营为基础，以产品创优和技术创新为先导，“资源型起步、链条式延伸、循环式发展”的稳健发展模式。

目前，其加工分支机构主要分布于黑龙江、吉林、内蒙古、四川、湖南等部分省市，其中，仅山东省的生猪资源就占到了金锣整个资源的三分之一，整个产业链条覆盖种猪繁育、饲料生产、商品猪饲养技术服务、生猪屠宰、肉制品加工等一系列领域，集约化、标准化程度较高。

双汇在历史上也曾为生存发展实行过兼并重组，扩大上下游生产规模，以北京、上海、广东、沈阳、成都、漯河为中心实施“六大区域发展战略”，最终实现了企业集团化和产品名牌化。但与雨润、金锣紧盯国内市场不同，双汇在2013年后勇敢地实施了国际化，把全世界的肉制品资源都揽聚在自身旗下，这种魄力，这种内夯基础外扩市场的做法，一下子就将其他肉制品企业远远甩在后面。

当然，双汇也实行多元化发展战略，但这仅限于肉制品的相关行业，如猪肉、鸡肉和羊肉，且其产业布局、资本运作等都围绕着肉制品主业，从没为了贪占而分岔。如果说这是双汇的发展战略的话，那么它也是万隆团队多年遵循的守正之道。

四、历史上的三国后期，魏国司马昭为了建立赫赫军功，263年命邓艾及诸葛绪等率军伐蜀，直袭涪城，进逼成都，最后逼迫偏安一隅的刘禅投降。

此间，吴帝孙皓不修内政又穷极奢侈，导致国内局势混乱，晋帝司马炎279年派贾充等率兵六路并进，于280年逼近建业，孙皓投降，吴国灭亡，西晋成功统一天下。

以此真实的“三国”对照今日肉制品行业“新三国”，虽有些牵强，但其间的兴衰起伏、此消彼长却有些相似：当年吴国的内乱纷争恰似今日雨润的自毁长城，当年蜀国的偏安保守如同今日金锣的举步踟蹰，当年魏国的鼓噪进击恰如今日双汇的跨国收购……

也许有人说，肉制品领域作为充分竞争行业，永远都不可能发展为一家独霸天下的局面。不错，老话说得好，“一枝独秀不是春,百花齐放春满园”，双汇如果发展顺利，最终也只能占领有限市场而非全部市场。但正如另外一句老话，“强者愈强，弱者愈弱”，鼎立格局中的大企业只要呈现出发展颓势，那么，它就必然会被竞争对手打败。

国际企业巨头的发展史一再表明，大型龙头企业之间的顶级竞争，最持久、最稳定的格局是“双子星座”或“双雄会”，如可口可乐和百事可乐，麦当劳和肯德基，而非“三足鼎立”或“三羊开泰”，更非“四面来风”、“八仙过海”等。龙头就是龙头，一个太孤单，最多凑两个。

未来，谁会成为双汇这只巨无霸的竞争对手?金锣会发力吗?雨润还会咸鱼翻身吗?目前的双汇，仗剑两茫茫。

来源：键指财经 周健返回搜狐，查看更多