阿里绩效考核的最大特点就是：有价值观考核！从国际优秀企业的管理实践来看，价值观的考核所占比重越来越大。

马云曾对HR部门下达指令：要严把招聘关，招聘优秀的人才，要吸引那些「和阿里的味道一样的人」。所谓「和阿里的味道一样的人」即认同阿里价值观的人。

阿里绩效概况

考核内容：业绩和价值观各占50%

考核频次：季度考核为主

部门排序：2-7-1排序

个人排序：3-6-1排序

考核工具：KPI 主导

淘汰标准：连续两个季度，成为末尾10%

晋升条件：上年度 KPI 达3.75（分数定义看下文）

基本年薪：多为14-16个月，好的团队更多

目标确定：公司领导确定大目标，目标一般都很高，譬如目标是10亿元，一般完成6亿是基本达标，完成8亿是符合预期，完成10亿是超出期望

追踪目标：有了KPI后，分成4个季度，每个季度有分成月，周，有些部门到日。每周都有周会，每周都有周报，大家都会过一下自己的目标完成情况，没有完成的，需要自己出补救计划

评价形式：三对一的考核，比如你是个经理，上级是总监，总监的上级是副总。那总监在考核经理的时候，副总要参加，还要加上相应部门的人力资源，这样防止“一言堂”

结果奖励：根据目标完成情况：基本达标的话基本奖金和红包都很少甚至没有；符合预期的话，就会有奖金和红包，且团队中前20%的人有机会升职加薪；超出期望的话，奖金和红包会很大，部门还会敲锣打鼓，年终奖也会增加，部门内前20%的人肯定会有人升职加薪。

阿里的双轨制

阿里采用的是双轨制的绩效评估体系，50%的KPI，50%的文化。双轨制评估:“红”与“专”。

专：是针对工作业绩方面的考核，每季度、每年每个部门都会制定具体的、可行的目标。

专：是针对工作业绩方面的考核，每季度、每年每个部门都会制定具体的、可行的目标。

专：是针对工作业绩方面的考核，每季度、每年每个部门都会制定具体的、可行的目标。

图中坐标横轴是价值观，纵轴的业绩。

价值观好，业绩不好的在阿里被称之为“小白兔”。我们还有句话“小白兔往往 放错了位置的明星”这类员工我们往往会给到他们机会，如果给到机会还是没有突破，那就会被淘汰。

业绩好，价值观不好是在阿里被称作“野狗”。野狗在阿里巴巴是一定不能留的。只以业绩为导向，不考虑团队、客户利益的人会毁掉你的团队。

业绩好，价值观好的我们称之为明星。明星一定是团队的榜样。

整个价值观考核就是一句话：赏明星，杀白兔，野狗要示众。

见微知著，就算像禁烟一类的最微细的事情，企业都不应放松。要记住，姑息可以养奸！

绩效考核是通往业绩文化的第一步。要有考核表现的计分系统，把员工的表现区分开来。区分是关键，把业绩佳的明星区分开来，并好好照顾你企业中的明星。

对于中小企业来说，把明星区分出来非常重要，以绩效考核的方法把最优秀的20%员工挑选出来，把中坚的70%员工予以保留，最欠表现的10%淘汰，这看来残酷，却实际可把企业资源集中地照顾精英，最后把生产力提高。虽然把在企业里表现不佳的员工放走，但说不定他们在外面会有更好的发展。

——摘自关明生《关乎天下》

见微知著，就算像禁烟一类的最微细的事情，企业都不应放松。要记住，姑息可以养奸！

绩效考核是通往业绩文化的第一步。要有考核表现的计分系统，把员工的表现区分开来。区分是关键，把业绩佳的明星区分开来，并好好照顾你企业中的明星。

对于中小企业来说，把明星区分出来非常重要，以绩效考核的方法把最优秀的20%员工挑选出来，把中坚的70%员工予以保留，最欠表现的10%淘汰，这看来残酷，却实际可把企业资源集中地照顾精英，最后把生产力提高。虽然把在企业里表现不佳的员工放走，但说不定他们在外面会有更好的发展。

——摘自关明生《关乎天下》

基于战略的绩效管理

绩效考核只是第一步，更重要的是绩效管理和发展。

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