​现在重视健康的人越来越多了，不少人选择开始运动健身。

骑行、跑步、登山、滑雪......花样繁多的运动方式充实着我们的生活，那么经常运动的小伙伴装备一定都不少，从跑鞋、运动裤、运动帽、滑雪服、登山鞋等等，各式各样、功能齐全的运动产品也让我们挑花了眼，而且动辄成千上万的价格也有些让人望而却步，但是就有这么一家公司，在质量参差不齐的运动类商品中杀出了一条血路，在全球28个国家共有1176家门，提前进入了马云所说的“新零售”时代。

这就是大家熟悉的平价运动品牌—迪卡侬。

说起迪卡侬，很多人第一印象就是物美价廉。

在迪卡侬，几十元就能买到一件不错的运动服。在知乎上，很多运动爱好者也会推荐迪卡侬的运动装备。这家拥有40年历史的法国企业，被业内形容为运动行业的宜家。如今，迪卡侬在中国的门店数量超过200家，而且做到了不亚于中国企业的性价比。

迪卡侬进入中国并不算早，1992年以生产商身份入华，1998年在上海市闵行区莘庄工业区开设工厂店，布下了零售尝试的第一枚棋子，但是直到2003年，迪卡侬才正式宣布进入中国市场，至今仍在稳步推进。

在很多人的印象中，海外品牌都是牌子大、价格高。但迪卡侬却反其道而行之，走进迪卡侬的旗舰店，消费者最大的感受就是便宜与种类齐全，迪卡侬的价格不仅远低于其他海外品牌，比起本土品牌也相当有竞争力。

近日，迪卡侬集团发布2016全球财报。根据官方报告显示，迪卡侬集团2016年全球营收超100亿欧元，同比增长12%。法国以外的国际市场占集团业务的67%，中国继续保持着最重要海外市场的地位。作为体验经济的代表，迪卡侬的许多做法都代表了新零售的未来，其中不少热点与马云提出的“新零售”发展模式不谋而合。

低价已经成为迪卡侬的生存战略。为保证价格的竞争力，迪卡侬甚至会限制产品的毛利率。如果一款产品的毛利率看起来不错，管理层就会尝试着降低价格。对于这种违背直觉的做法，迪卡侬相关负责人称“因为迪卡侬关注的不是短期利益，而是为用户提供真正物美价廉、有竞争力的商品。”

作为制造大国，中国其实不缺少低价产品，但是缺少物美价廉的产品，迪卡侬是如何做的呢？

迪卡侬中国目前提供80种运动，每年上市约3000件新品。迪卡侬预计五年之内提供超过100种运动。但同一运动种类下的产品品类则做减法，让购物选择更简单精准，形成单品规模效应。通过不断优化的生产流程和供应链管理，自动订单和库存管控，大幅缩短平均周转周期。

在过去的两年，借助全产业链的高效管理和成本控制，迪卡侬中国平均单品销售价格降价8%。对迪卡侬而言，长期稳定的低价，可以降低运动成本，真正促进更多人接触运动。

为保证质量，迪卡侬没有像很多跨国品牌那样选择代工，其绝大多数商品都由自有生产链完成。迪卡侬通过实行全球采购，以规模效应降低生产成本。除零售业务，迪卡侬在中国还拥有研发、生产、物流、品牌等业务，中国成为迪卡侬第一个拥有全产业链布局的海外市场。

时间也是迪卡侬降本增质的重要工具。迪卡侬为在中国市场的长期发展，在开店方面首选买地自建项目，其次是租赁项目。在签订租赁合同时，迪卡侬会与业主签订20年的租约，这是国家规定的最长期限。虽然迪卡侬的商业模式非常重，但因为有足够长的时间将成本摊薄，所以反而能在保证质量的同时做到低价。

精准的定位，也为迪卡侬节省大量成本。迪卡侬和阿迪、耐克，乃至安踏、李宁的定位都不同，迪卡侬定位的是“大众体育”，而非竞技体育。所以，迪卡侬的目标用户是大众，让普通消费者能以很低的价格获得更多运动体验，让运动触手可及。

正是靠着这些细节功夫，迪卡侬在中国的业务稳步推进，享受了中国向运动大国迈进的红利。随着近年来跑步这一运动在中国的红火，迪卡侬的跑步装备销量相当可喜，水上项目设备销量逐渐攀升，冬季冰雪运动装备的销量也在持续提升。对于迪卡侬而言，虽然已经在中国精耕13年，但是中国还有更多的运动红利有待释放，未来的路还很长。

去年10月13日，马云在阿里云栖大会发表演讲，表示纯电商时代很快会结束，未来将没有电子商务这一说，只有新零售。很多企业还没闹明白电商到底应该怎么玩，也还没有真正从电商中获益，电商教父却已经改变了他的观点，大呼电商将死，这反映了什么？

在大多数人的认知中，都会将阿里巴巴或马云与电子商务划上等号，很多实体店因为受电商冲击倒闭的时候甚至直接打出“受马云所累”的口号，把实体店与电商放在了对立面上。其实，马云和阿里巴巴的目标从来都不是电子商务，而是整个商务体系，或者说商业模式的整体演进，而那些倒闭的企业与实体店面，也并不是被电子商务所害，正如马云所说：“不是技术冲击了你，而是传统思想、保守思想、昨天的观念冲击了你，不是电子商务冲击了传统商业，而是你对未来的不把握冲击了你的商业。”

事实上，真正做得好的实体店是电商难以超越的，行业内的宜家就是一个典型的例子，在众多国际知名连锁企业纷纷推进线上业务的同时，宜家对线上业务一直是不紧不慢，虽然不久前开通了上海的线上业务，但总体而言重心仍在实体门店。被称为“体育用品界的宜家”的运动商超迪卡侬也同样如此值得关注，依靠全产业链的建立，迪卡侬保证了高性价比与成本控制。这两者都是新零售商业模式的典型代表。

通观宜家、迪卡侬这两个企业，可以发现新零售的要义在于：

以用户体验为中心，重视体验式消费；线上融合线下，整合物流仓储、供应链金融服务等产业链条。

线上线下加上现代物流，这也正是马云所定义的新零售，不管是纯电商还是纯线下，都将面临被淘汰的命运，这是生产商和销售商都必须要关注到的趋势。回顾电商的发展，虽然经历了八到九年的发展，但并没有形成良好的商业模式，对于大多数开通了线上营销渠道的品牌来说，电子商务带来的盈利占比并不可观。而在新零售的风口中，企业想要把握机会突围而出，必须要面临两个现实的问题：

其一，如何优化渠道配置，实现低成本的“触电”。纯电商时代的企业成本大部分流向了营销、平台以及试错中，而在新零售的模式中，扩大品类涉及的上下游整合成本会成为企业考虑的重点，尤其是物流。

其二，如何重新架构组织与绩效评价方式。新零售关注“人”，不仅是消费者，还有员工。走向新零售时代，第一代企业家60后应该放权，让70后逐渐开始成为高管主力，同时培养80后的高管。对于基层员工的考核应该要开始考虑非业绩指标和未来成长，向期权鼓励的模式去靠近。

传统零售经营模式以企业效率为中心，而新零售的经营模式以用户体验为中心，两种经营模式的关注点不同，决定了价值导向不同，也就决定了方法运用与效果的不同。讨论电商能否取代传统零售已经没有意义，也不必再担心互联网与新技术，主动融合互联网，把握新零售这一风口带来的机会，这是技术与商业发展的必然，也是传统企业实现转型所必须要走向的未来。

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