从而让班组上下人人做到心中有数、胸有成竹，知道做什么，怎么做，工作有奔头，有目标。

对经常生产的产品可以制定生产程序，进行程序化管理，使分工更明确，责任更清楚，并在工作中加以分析和改进。以便于员工操作，节省时间。

05

要实施数据管理

数据管理工作是车间的一项基础性工作，是生产运行质态好坏的主要依据。车间主管数据管理要抓好三性：

讲求可操作性

讲求真实性

讲求连续性

讲求可操作性

讲求真实性

讲求连续性

06

要懂得生产成本管理

一个车间，就是一个大家庭，小则几十号人，大则上百号人，作为车间里的一家之长。车间主管既要管理好家庭的“柴、米、油、盐”等成本性支出，又要增加“家庭成员”的劳动收入。

这是一个家长既要会过日子，又要会过好日子应有的能力与素质。在不损害员工利益，不偷工减料的情况下，提高成本意识，减少浪费是每个老板都希望看到的。

所以，做为车间主管在节约开支等方面是首当其冲。象一些企业做的不必要的样品，用料时没有计划，或是核算不到位。

对于车间主管来说，哪些该用哪些不该用心里是有谱的。

把节约的钱加到员工工资待遇里去或是核算到产品成本中，老板和员工都开心，而车间主管做为主要的带头人，谁能不喜欢呢？

07

要讲究工作的方式方法

常见到这样的情况，生产过程中我们的主任一旦发现了问题，便立即召集本车间职工开现场会，可谓是雷厉风行。

主任们讲得是声嘶力竭，叫、吼、甚至于骂，说如果以后再出现这样的问题将如何如何；但屁股一转，他说不定已经把刚才的话忘了一半；或许是事务太多，或许是收不起功，不去验证，不去跟踪；或许还有老好人的思想；或许，难怪员工们把你的话当成了耳边风，一、二天还有改变，三天一过又恢复以前，于是乎，问题还是老问题，会议还是老会议，话还是那几句老生常谈。

其实，这还是一个工作方法的问题，方法用对，事半功倍。一个合格的车间主管，工作中应善于掌握方式方法，讲求实效。主要有：

遇事要带头

作风讲民主

批评讲方法

为人讲公平

选好班组长

遇事要带头

作风讲民主

批评讲方法

为人讲公平

选好班组长

08

要稳定队伍培养新人

稳定车间人员和培训新员工也同样重要。

不要让员工做单一的工作，可以互换工种。一是怕员工的工作太单一，容易产生烦躁和感觉工作乏味，缺少工作激情。二是为忙的时候或缺人时可以临时替代。车间每天都会有事情做，但是不可能每天都很忙，在比较闲暇时培训人。

一个优秀的车间主管，同时应是一个优秀老师，热情地培养新人，把自己的技能、技术毫无保留地传授给下属，只有这样，在生产紧张时才有人可用。

任务完成的好，公司自然对你倍加赏识，加快提拔重用。

相反，作为车间主管，如果技术非常保守，耍小聪明，生怕教会别人，自己丢了饭碗，岂不知，当某些工种的人走了，而生产时间又紧张，却没有人会做，只有车间主管一人会做，而一个人的能量毕竟有限，到头来完不成任务，肯定吃不完兜着走。

总而言之，做好车间工作，当好车间主管，是一门学问，需要用心去做。正如有句话说的“认真，只能把事情做对；用心，才能将工作干好”。

END

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