· 苏庆先 | 文 关注秦朔朋友圈 ID：qspyq2015字数 4k+·

纵观全球企业的经营史，从某种意义上讲就是一部兼并收购史。

从试水到呛水再到如鱼得水，越来越多中国企业也在跨国并购中学习并融入全球化，并在此过程中实现脱胎换骨、进而后来居上。

宁波均胜电子就是一个典型的通过跨国并购而成功实现弯道超车的案例。

均胜电子成立于2004年，从内外饰功能件做起，短短17年就发展成全球汽车电子与汽车安全领域的隐形冠军。它在全球拥有4万多名员工，设有三个研发中心，每年研发投入30亿元，研发人员占比超过10%。

时机：借跨国并购来突破技术壁垒

均胜电子董事长王剑峰自上世纪末起，在当时世界500强之一美国天合担任中国区战略总经理。2004年，他离职创立均胜。所谓“均胜”，意即双赢。

当时，浙江汽车零部件企业有一两千家，大部分都做些注塑件、钣金件和模具，属于最简单的拷贝加工。均胜则一开始就选择自己设计一些带功能的小总成。它的第一个产品，是整车里的洗涤壶，别看这个发动机座舱里的小东西不起眼，但它和简单的注塑件不同，因为要参与一些电子的设计。

但说实话，在汽车零部件这个行业，中高端市场都掌握在欧、美、日等手里，尤其是利润高的汽车电子，基本都被博世和德尔福把控。

到了2009年，只能在低端市场刨食的国内汽车零部件企业陷入价格战，均胜感到生意越来越难做，下决心要闯出一条新路。

经过长时间头脑风暴，借助跨国并购来突破技术壁垒，成为均胜突围的必选项。

在这个过程中，有家德国头部企业一直让王剑峰念念不忘。当年他在天合工作的时候去考察过，一走进工厂就被震住了。

“真是太震撼了！”王剑峰说。那家公司名叫普瑞，是德国百年家族企业，一个汽车电子全球隐形冠军，宝马、戴姆勒-奔驰、大众等品牌都是其核心客户。

2007年，均胜曾尝试与普瑞建立合资企业，却以失败告终，但王剑峰没有放弃。两年后，合资厂建成，一个千载难逢的机会也不期而至。

德国普瑞虽是家族企业，但其控股权掌握在大基金手中，几经转手，2011年基金持有到期了，再加上2008、2009年金融危机的影响，基金公司想尽快脱手。

可是，如此优质的资产，想买的一定不止均胜一家，其潜在买家中就包括同城的宁波华翔。那么，王剑峰和他的均胜电子是如何将普瑞收入囊中的呢？

格局：和并购方共谱蓝图

均胜电子财务总监李俊彧一路见证了王剑峰主导并购普瑞的全过程。

整个谈判，均胜做了精心准备。首先把德国普瑞的基金持有人和管理决策层请到中国，告诉他们均胜收购普瑞的目的和初心。

她说：“我们指着宁波这片工厂跟他们讲，这里未来会建成普瑞的产能基地，我们还可以把中国的主机厂介绍给他们，帮他们在中国建立客户关系。中国这么大的一个市场红利，很多外资企业不惜拿技术换市场，普瑞又有什么理由不来中国呢？我们说，只要一年半时间，你们就能看到我们的厂房平地而起。”

德国人将信将疑地回去了。“等到半年后第二次来，看到工地真的动工了，地上建筑已经完成，他们才感觉均胜不是忽悠，而是说到做到。”

“其实我们和他们是共谱一个蓝图。“李俊彧说，很多中国企业的海外并购，都是为了把人家的技术或产能搬回来，在国内获取低成本的劳动力红利。“我们不这么做，不是要把普瑞原来3亿多欧元的产能简单地转移到中国来生产，而是帮它拓展更多业务。”

之后，经过多轮充分沟通，尤其是就普瑞未来在中国的发展策略达成共识后，普瑞决策者们最后才决定和均胜“结合”。

彼时的普瑞虽是全球汽车电子的头部企业，但相对比较传统，2000多位员工中有80%都集中在巴特诺伊施塔特——巴伐利亚州的一个小山村。业务在北美和中国也都是空白。1+1的结果，是德国技术和中国市场的强强对接。

“当时普瑞已经有超过3亿欧元的营收，而我们的营收也就20亿人民币。”李俊彧说，均胜不惜卖掉了高回报的房地产业务，再加上过去五六年在汽车零部件上积累的全部家当，几乎是倾其所有地购买了普瑞。

时至今日，很多人还为均胜卖掉房地产业务惋惜。但王剑峰讲，当初如果做房地产，我们现在可能连宁波前十位都做不到，但是做汽车零部件和汽车电子，我们今天做到了全球前30位。

当然，并购成功只是万里长征的第一步。特别是针对技术领先国家的并购，融合的过程更复杂、更考验人。

这里首先介绍一下德国公司的治理结构。在德国，监事会是一个独特的存在，在决定公司未来的可持续发展方面发挥着重大作用。

与中国法中的监事会不同，德国法中的监事会不仅是一个监督机构，还是一个决策机构。除了批准公司重大经营决策和长期战略外，德国企业的监事会还负责公司董事会/管理层人员聘任以及监督董事会/管理层的业务执行。

对于雇员人数超过500人的德国企业而言，监事会成员并非全是股东，而是由资方和劳方的代表共同组成。劳方代表，即企业职工和产业工会的代表，有权在监事会中占有一定席位并参与决策，他们对监督维护职工利益的法规和劳资协议的执行情况尤为关注，与资方代表有同等的表决权。职工要参与企业之经营与监督，是德国公司治理制度之一大特色。

根据德国法律，雇员人数在2000人以上、10000人以下的企业应设立一个包含12人的监事会，其中股东代表和劳方代表各占一半。企业的重大经营决策包括重要的人事任命，需要监事会批准。

在这样的治理框架下，当中国人作为资方代表被派驻德国普瑞监事会时，他将经受怎样的挑战可想而知。

跨越：不卑不亢，在尊重中学会妥协

蔡正欣是王剑峰在天合公司时的同事，当时是均胜负责并购普瑞的项目经理，并购前主要担当尽职调查，交易完成后即被派到德国，进入普瑞监事会。

一开始，很多德国人对中国的印象，还停留在留着长辫子的清朝阶段。看到蔡正欣，认为他是资方的监工，不太愿意跟他亲近，也不愿讲真话。

李俊彧说，德国社会的财富差距并不大，他们更在意的是个人的想法和认同感，以及个人生活和工作的平衡。而且文化上的尊重对他们来说更重要。

“你得耐心了解他们是怎么想的，为什么这么想。只有通过充分沟通，达成基本共识后，大家才能决定去做。你如果让他无条件服从，这对德国人来说是不可能的。”

10年前，李俊彧去德国普瑞第一次做监事，德国同事很友好地称她为“Young Lady”（小姑娘）。“现在他们就不会再叫Young Lady了，说Tracy很Powerful，好像是说你变成‘母老虎’了。”

并购后的前三年，李俊彧们是作为学习者和观察者，旁观普瑞如何做全球化管理。

德国人的严谨体现在方方面面，开会也不例外。他们通常开会前要做很详细充分的考虑，而且提前一年要把会议时间和议程都要定下来。

“在开一个具体的会议前，你首先要把会议上要讲的资料，发给所有的监事，而且你得做到事前阅读，在会议上充分讨论。你不能临时提出一个议题，必须要在既定议题中充分讨论。开会就是一个决策过程。你如果跟他们提出，因为中国监管部门有个临时要求，必须在今天或本周之前把活儿干完，他会跟你讲，你为什么不提前一个月告诉我监管部门有这个要求？然后他说对不起，你得告诉我为什么要这么做，要把法律法规找出来，跟他从头到尾讲一遍，还得告诉他要求提晚了是我的问题，不是你的错。“

融合是争论的过程，碰撞更是难免。李俊彧说，开会拍桌子的情况也是有的。“大家各自冷静、离场，十几分钟后再回来，重新讨论问题。”德国人有很强的民族自尊，法治观念也很强，在沟通过程中想说服他们要有章可循。

不同文化之间的沟通，既要不卑不亢，也要懂得尊重和妥协。

蔡正欣最终不辱使命，经过十年深耕细作，他从采购和供应链部门经理做起，到领导商用车人机交互部门，再到普瑞公司首席运营官，最终于2021年3月被任命为普瑞公司的CEO。

跨国并购最大的挑战是彼此建立信任。均胜电子常务副总裁、宁波均联智行科技有限公司董事长、首席执行官刘元说，建立信任需要一个互相了解的过程。从均胜的发展历程来看，以前所有的事业部，除均联智行之外，CEO都是外国人，但现在所有的事业部CEO都是中国人，这是最近五、六年发生的巨大变化。换句话说，在外国强势文化的逻辑下，中国人能够让他们信服、让他们信任，让他们觉得你的管理能给企业带来更大收益，这是一个水到渠成的过程。

整合：“地方自治”和“港人治港”

2016年，又有一家并购标的公司进入均胜电子的视线：美国百利得安全系统（KSS）公司，它在汽车安全领域排名全球第四。收购KSS，可以帮助均胜切入汽车安全领域。

均胜的运气好到爆棚。2016年以11亿美元买回16亿美元年营收的KSS之后，全球最大的安全气囊生产商日本高田因为气囊事故进入破产和拍卖程序，均胜电子成为当时全球唯一合格买家。在全球16家主机厂的主导下，均胜在2018年以一个相对较低的价格，将高田全球资产收入囊中。

在完成一系列并购后，均胜在跨国并购上的狂飙突进告一段路，开始了整合并购资源、创新驱动发展的新征程。

李俊彧说：“整合第一天，我们还是非常自豪的，把KSS和高田的LOGO全部换成均胜安全，这意味着未来在全球的主机厂供货系统里，一家名叫均胜安全的新公司取代了KSS和高田。但是自豪之后，你会发现挑战非常大。”

2018年时的均胜安全在全球拥有7万名员工，后来优化到4.5万人，而这4.5万人中只有不到1万人在中国，其他员工分布在全球20多个国家。

这样一个庞大的全球化公司，如何进行有效的管理？既不能过于激进，也不能过于保守，要做到恰到好处。

李俊彧说，我们把它先分成四大区域，再进行分区域管理。四大区域是中国区、除中国之外的亚太区、欧洲区和北美区。“在四个区域之上，我们设了一个均胜安全的控股平台，作为产品线和责任模块的双向管理。”

其中，责任模块包括HR、财务、战略销售和采购，这些更加功能化的责任模块，都纳入均胜安全的控股平台。每个区域，则是全面的利润中心和负责制。

在这个过程中，均胜做了很多变革。一开始采取了“地方自治”的方式，可是一段时间后发现这样中长期的协同效应出不来，因为每个区域在发展过程中都有自己的优劣势。比如有些区域，它是跟随客户的全球化布局而去建厂或扩产能，在这个过程中，它的生产物流链会跟着客户走得很长。

如何缩短供应链，这是均胜面临的最大问题。尤其是疫情的反复以及芯片的短缺，加剧了供应链瓶颈的挑战。

在并购后的整合阶段，均胜从两方面进行变革：一是从人力角度组织精益生产，将员工数由7万缩减到4.5万。二是对供应链和生产运营布局进行整合。因为高田和KSS都是按照客户的路径在布局，工厂很多是重合的，于是关停并迁。

李俊彧说，在这个过程中，均胜花了很多钱，也吃了不少苦头。比如说，汽车安全这个行业壁垒很高，无论是搬一个产线还是更换原材料，抑或换一种新产品，都要做全面测试。“测试费用很高，我记得过去三年，我们整合的费用花了3亿多美元，其中大部分都用在了测试上。”

对于各分公司的管理，均胜采取类似“港人治港”的模式。“因为我们的客户都是当地客户，你跟客户打交道，要了解他们的习惯，懂他们的文化，能跟他们在一起愉快地工作。”均胜把分公司管理权仍然交给当地管理层，但是在内控体系、财务控制和工作流程上由总部控股平台加以管控。

具体来说，一方面是预算管理，以销定产。“一般情况下，我们会结合汽车主机厂的销售状况，然后决定人员、运营、固定资产投资和资金的安排。我们会将预算管理体系作为指导，给分公司管理层授权管理体系文件。再在公司管理层的日常管理过程中，不断检查他们是否有违背授权文件、预算和当地法律法规的情况。”

另一方面，总公司会在每季度的董事会和监事会上，跟分公司讨论大的战略发展、客户产品战略、资本支出和重要的人事安排。然后还有每个季度的董事会、监事会，来讨论战略发展、客户产品战略、资本支出和一些重要的人事安排。每个月，总部也会根据事业部业务层面的沟通和执行情况来管理和改善偏差。

均胜电子人力资源总监何奕总结说，总部参与管理可以分四个层次：第一是知道，第二是统计，第三是参与，第四是决策。分解之后发现，不是所有的工作和流程都需要总部决策和参与，大部分事情只需要知道和统计。

在持续推进全球资源整合的同时，均胜电子加速向智能座舱、智能驾驶和新能源电控方向布局，并以并购为契机，创新生产技术和管理理念，走出了一条独特的全球化高质量发展之路。

「 图片 | 视觉中国 」