省级媒体方面，有天津海河传媒中心的整合。

2018年，天津的媒体进行了一场备受社会各界关注的改革， 合并天津日报社（天津日报报业集团）、今晚报社（今晚传媒集团）、天津广播电视台、天津广电传媒集团，组建天津海河传媒中心。

在调整领导架构方面，实现了“合六为一”。 内设机构由改革前的117个压缩至57个，处级干部职数由改革前的433名压缩至197名。

在分配采编力量方面，将原“两报一台”所属新媒体采编人员、平台、项目等资源 整建制划入北方网，组建津云新媒体集团。

在优化媒体结构方面， 主动关闭10个子报子刊、6个电视频道，调整2个广播频率定位，停更合并5个新闻网站和3个新闻客户端。

在整合经营资源方面，全面清理无关主业且亏损严重的经营性公司， 关闭51家企业，裁减安置冗员563人，确保轻装上阵。

副省级媒体方面，有大连新闻传媒集团的整合。

经过近两年筹备推进，2018年8月，大连市将报业、广播、电视、门户网站、出版社、京剧院等11家单位、5000余人彻底整合到一起，组建大连新闻传媒集团。

新组建的集团推进“六个分开”：剥离印刷、发行、广告，避免采编与经营相互交叉， 实现事企分开；集团编委会管宣传，控股公司董事会管经营， 实现业务分开；将经营性资产划入控股公司，公益性资产留在事业集团， 实现资产分开；宣传考核社会效益社会价值，经营进行社会效益、经济效益“双效同考”， 实现考核分开；事业身份人员向采编播管岗位集中，其他人员向企业流动，统一理顺合同关系， 实现人员分开；重大事项决策权和监督管理权在集团党委，采编权、发稿权、播放权在各媒体单位，广告经营权在控股公司， 实现“三权”分开。

一方面，在优质资源上“做加法”，大连日报提质增效，广播电视做精做优，大连晚报改版，天健网技术团队整体转型；另一方面，在落后“产能”上“做减法”， 休刊地铁时报和新商报，《东北之窗》杂志、《海燕》文学期刊转企改制，依据收视收听和经营创收数据，按照末位淘汰原则逐步裁减一批广播电视节目，进一步推进电视节目制播分离改革。

地市级媒体方面，有汕头融媒集团、湖州市新闻传媒中心、淮北市传媒中心、营口新闻传媒中心、银川新闻传媒集团、中卫市新闻传媒集团、晋城市新闻传媒集团、芜湖传媒集团、珠海传媒集团、齐齐哈尔市新闻传媒中心、张家口市新闻中心、绍兴新闻传媒中心等。

今年5月10日，汕头融媒集团正式挂牌成立。新成立的汕头融媒集团是市政府直属国有文化企业，整合汕头日报、汕头电台、汕头电视台、汕头橄榄台、汕头Plus、大华网等“报、台、网、端、屏”媒体平台矩阵，构建起从纸端到指端、从平台到全域的全媒体传播体系，成为粤东地区规模最大、最具影响力和权威性的主流党媒集团。

去年11月，汕头市委、市政府决定将 汕头经济特区报社和汕头市广播电视台整合组建汕头融媒集团。经过半年筹备，2020年5月10日，由汕头经济特区报社和汕头市广播电视台整合组建的“汕头融媒集团”正式挂牌成立。

汕头融媒集团按照“业务倾斜、精简归并”的原则，机构设置实现扁平化，既有利于强化媒体管控，又适应传媒产业竞争。 改革后，内设部门从65个精减为25个，大幅减少62%；正科级职数从47个减少为24个，减少了近50%。

与此同时， 深化分配机制改革，聘请第三方专业机构制订绩效考核薪酬管理办法，实行“以岗定薪”“以绩取酬”，充分体现公平公正、奖勤罚懒，激发干部职工干事创业动力。

集团以建设融媒体指挥中心为抓手，完善 由编委会统一调度指挥的新闻生产机制，建立支撑内容策、采、编、发的物理空间和软硬件建设，努力实现全市舆论宣传、政务发布全覆盖、一盘棋管理。

同时，集团拓展媒体融合发展新空间，牵头成立“5G+4K+AI融合应用协作体”，携手华为公司、电信公司、移动公司、联通公司、广电网络公司、铁塔公司等六大基础电信运营商、互联网企业，推进前沿技术与媒体融合发展深度融合，建设5G直播实验室、“美丽汕头”5G+VR直播平台和4K/8K高清视频制作中心，构建融媒产业生态圈，大力拓展数字经济产业。

2019年12月9日， 湖州市新闻传媒中心、湖州市传媒集团有限公司正式挂牌。

2018年6月上旬，湖州正式启动市新闻传媒中心和市传媒集团的组建工作， 对湖州日报报业集团（湖州日报社）、湖州广播电视传媒集团（湖州广播电视总台）两家单位进行整合。

湖州市传媒集团有限公司则由市新闻传媒中心出资组建。不再保留湖州日报报业集团(湖州日报社)和湖州广播电视传媒集团(湖州广播电视总台)。

2019年10月9日上午， 淮北市传媒中心正式成立。 淮北市传媒中心整合淮北日报社、市广播电视台等媒体资源而成立。

淮北市传媒中心由 指挥中心、采集中心、节目中心、编辑中心和数字媒体中心等组成。此前担任淮北广播电视台党委书记、台长的盛磊已出任淮北市传媒中心党委书记、主任，担任传媒中心总编辑的李少华此前系淮北日报社总编辑。

张家口市新闻中心、张家口新闻传媒集团于2019年9月30日上午正式揭牌。正式挂牌后张家口市新闻中心、张家口新闻传媒集团将各类传播渠道统一整合，集宣传报道、信息发布、便民服务为一体的融合传播平台。刘庆国任张家口市委宣传部副部长兼张家口市新闻中心党委书记。

绍兴市新闻传媒中心（传媒集团）于2019年8月14日上午正式挂牌。这标志着绍兴日报社（绍兴报业传媒集团）、绍兴广播电视总台（绍兴广播电视传媒集团）的整合、组建工作全面完成。“两块牌子、一套班子”，全面实行企业化管理、考核、监督。

新组建的绍兴市新闻传媒中心（传媒集团）建成“三个条线、五大中心”整体架构，即行政、采编、经营3条业务线，调度中心、采集中心、编发中心、新媒中心、技术中心5个二级采编中心。

同时，大幅压缩调整机构人员， 内设机构从原来的49个压缩为25个；完成100多名中层干部选用工作，中层从原来的112个核减到75个，中层岗位精简33%；分步推进全员岗位双向选聘工作，行政岗位精简35%，采编、经营一线岗位定额增加，人力资源配置优化，充分体现业务优先导向。整合后，绍兴市新闻传媒中心（传媒集团）有员工 1200多名。投资10亿元的新闻传媒中心大楼于年底动工建设。

经过一年多时间，绍兴的市级媒体改革成效显著，整合融合期间非常平稳，实现人员“零信访”、宣传“零差错”、安全“零事故”。传媒中心旗下报纸发行逆势增长，广播电视收听收视率在浙江省领跑，新建的移动客户端“越牛新闻”用户突破400万；传媒集团营收、利润大幅增长， 年度净利润比融合前增加2000万元，员工收入普遍提高，改革获得感强、满意度高。

齐齐哈尔市新闻传媒中心于2019年5月10日揭牌成立。这是黑龙江省首家地市级融媒体中心。齐齐哈尔市新闻传媒中心成立后，首任党委书记、主任一职由王书伟担任。此前，王书伟曾任齐齐哈尔市甘南县委书记等职。

珠海传媒集团于2019年4月28日正式挂牌。这是以原珠海报业集团和珠海广电集团为基础，整合市内其他国有传媒类资源，组建成立的全媒体国有文化传媒企业集团。

根据当时的公开资料， 珠海传媒集团采编部门从改革前的18个融合为改革后的7大中心，融媒体中心一期工程已建成，二期建设已经启动，全新升级的“中央厨房”正式“生火炒菜”；国内首创、拥有自主知识产权和源代码的“九霄”融媒体生态系统首期开发已基本完成，余下模块开发预计3个月后全面完成；全市国有传媒类资源的整合工作基本完成，全市户外媒体资源管理发布系统正在搭建，预计下半年可以启用……

2018年10月9日上午，晋城市新闻传媒集团成立暨揭牌仪式举行，标志着太行日报社和晋城广播电视台的媒体整合迈出了关键一步。

新组建的晋城市新闻传媒集团是市委领导下的跨媒体新型综合媒体集团，是具有公益属性的国有独资公司。传媒集团、太行日报社和晋城广播电视台实行三块牌子一套人马的运行机制。太行日报社和晋城广播电视台作为党的意识形态的重要载体和财政投入的主体，保留事业单位性质和事业单位法人，由市委、市政府授权传媒集团管理。

2018年9月29日，芜湖传媒集团成立。2015年，芜湖市委市政府提出报社、广电要进行跨媒体融合发展，鼓励芜湖日报报业集团和芜湖市广播电视台在打造新媒体上进行探索和尝试。2018年2月，芜湖报业集团和芜湖市广播电视台深度融合，两块牌子、一套班子，一个决策指挥体系。

2018年4月，集团全媒体新闻中心成立，统筹管理报、台、网、端的宣传，统一接收宣传任务，统一策划重大主题，统一安排记者，统一渠道发稿；全媒体编委会统一管理调度报社、广电各媒体。

2018年8月10日，集团跨媒体的文旅专副部成立。8月18日，整合报社、广电时政新闻采访力量，成立全媒体时政新闻采访部。紧接着，整合大江晚报、电视台生活频道的采访力量，组建民生新闻采访部。2018年9月29日集团正式挂牌。

2017年6月，营口新闻传媒中心挂牌成立。 该中心由原营口广播电视台、营口日报社、营口晚报社等市直新闻媒体融合组建而成。中心党委边融合边改进，推出近200项工作举措。

虽然营口市财政对营口新闻传媒中心实行员额制补贴，但中心党委还是参照现代企业管理制度，引进麦肯锡绩效管理模式，推行 “AB岗”和 全员绩效考核，以 “财政兜底＋绩效考核”的方式对人员经费进行二次分配。每名员工身兼至少两个以上的岗位职责，中心每月从 工作纪律、工作业绩、工作作风等方面对员工进行绩效考核，优绩优酬、奖罚并重，通过拉开收入层次激发干劲和创造力。

同时，重新核算合同制员工工资，参照事业身份人员标准发放，实现同工同酬。

2016年12月26日，银川市新闻传媒集团揭牌成立。银川市整合银川日报社、银川市广播电视台，组建银川市新闻传媒集团，形成了报纸、电视、广播、网站、新媒体五大传播体系以及若干传播平台的5n现代传播体系，实现若干传播平台的传播效果呈现n次方裂变。

银川市新闻传媒集团中央厨房每日早晨媒体策划会

经过3年多实践探索，银川市新闻传媒集团确立了“中央厨房”、“ 银川发布”客户端两个核心；“ 银川发布”客户端作为官方权威信息发布窗口，承担起权威发布和引导舆论的作用。

同时，集团进一步加快内部融合改革步伐，以“内容创优”打造爆款产品吸引受众，不断推出优质新闻产品， 挂牌成立了12个工作室，推出《银川晚报》《直播银川》《这里是银川》抖音号，探索节目新样态，编创融媒新产品，形成品牌个性。

2014年8月，中卫市委、市政府整合原中卫日报社、中卫广播电视台、中卫新闻网的媒体资源，组建成立了中卫新闻传媒中心。2017年6月，中卫新闻传媒中心更名为中卫市新闻传媒集团。

2017年，该集团投资500多万元建成“中央信息厨房采编平台”，畅通了报纸、广播、电视、网站、新媒体各平台新闻产品采集、编辑、发布、监审、评价等工作流程。 经营收入连续3年逆势上扬，每年增速达30%以上。

在县级融媒体中心建设的大潮中，“广电＋报业”模式也应用较为普遍，这其中以构建当地的“中央厨房”最为代表。

2019年11月8日，河南省首个报台网全面融合的主流媒体—— 济源新闻传媒中心、济源传媒集团正式挂牌成立。

2018年10月，济源在全省率先谋划布局报台网媒体融合转型， 决定将济源日报社和济源广播电视台进行整合，成立济源新闻传媒中心、济源传媒集团。

目前，新组建的济源新闻传媒中心、济源传媒集团已初步构建“九大中心”为支撑的媒体融合版块，以“六公司一学院”为核心的集团运营品牌，以“九大机制”为依托的现代媒体治理结构，初步形成 “一端、一视、一播、两报、一网、两微一抖、N+新媒体矩阵”的全媒体传播体系。

2018年6月， 延庆区融媒体中心正式揭牌成立。延庆区融媒体中心成为国内首家“广电＋报业”模式的“中央厨房”，打造集报纸、电视、广播和新媒体于一身的全媒体发展平台。

除了延庆，浙江萧山、内蒙古东胜、河北辛集、江苏邳州等多地县级融媒体中心建设中也均是将报业和广电进行资源整合。

▍地市级城市“报纸+广电”的四类融合模式

中国教育电视台总编辑胡正荣认为，10多年来，将城市中的报纸和广电融合起来推进媒体融合的探索已经形成了几种不同模式。依据融合模式，可以将地市级城市“报纸+广电”的传媒集团分为四大类。

第一类就是名义上融合，但实际上分立。相当部分地市级“报纸+广电”的传媒集团是这种模式。这种城市中的报社和广电台共用一个大机构名称，如某某传媒集团或者某某新闻中心，其实报社和广电台仍然各自独立运营，业务没有融合，平台没有融合，流程没有再造，简而言之，就是只挂了一个媒体融合的牌子——传媒集团。

第二类就是先合后分，部分地市的媒体融合的确先是将报纸和广电的机构、平台、业务融合在了一起，但是随着融合的推进，后来又将报纸与广电分离或者分立了。其中一部分是分离，即传媒集团名称未变，但是报社和广电台各自独立运行；还有一部分则是分立，即连传媒集团的名称都改变了，直接回到了媒体融合前的机构设置上，报社、广电台是完全独立的两个平级的事业单位，完全独立运营与管理，如成都、大庆等。

第三类就是名义上融合，但实际上只有部分融合，主要是在新闻领域融合。这个是大部分地市级媒体融合的现实。由于“中央厨房”模式相对有效，地市级“报纸+广电”媒体融合中大量采用了这种模式，即报社和广电将新闻策采编评发流程打通，并且共建公用一个“中央厨房”，实现了新闻业务的相对融合，使得新闻业务流程优化、平台再造。

但是，新闻之外的其他大量业务，原来是报社的仍然归报社，原来是广电的仍然归广电，并没有实现报纸和广电业务的全面融合与覆盖。

第四类就是名义上融合，实际上也基本融合。能够做到这种几乎覆盖体制机制、人员、运营、管理、业务链以及业态布局全面融合的地市级媒体融合集团凤毛麟角。

之所以只有个别地方正在进行这种探索，如省级的天津市、地市级的绍兴市等， 就是因为这种模式的改革需要突破很多已有的限制与禁锢，进入体制机制的深水区、人事改革的雷区、业务流程优化和平台业态再造的盲区进行探索。

这也正是今年6月30日中央深改委通过《指导意见》这个文件的时机与目的。 从6年前的“推”媒体融合”到最新的“加快推进媒体深度融合”，表述上的变化就可以看出进一步深化改革的紧迫性，特别是体制机制改革和全媒体人才培养。

▍ 关于“报台合并”的若干问题

■“报台合并”后有没有烦恼？

一是班子成员难以分工。“报台合并”后，原报社、广播电视台的班子成员多达十数个，如果各抓一条线，则是“面合心不合”，名义上是一套班子，实际上还是原报社班子成员管报社、原广播电视台班子成员管广播电视台，与合并前的班子成员分工几无差异。

而如果打乱了重新分工，报业与广播电视台虽说都是传媒单位，但各有各的不同传播特性，容易带来“外行领导内行”的状态。

二是绩效分配难以调和。相对而言，报社与电视台优势各不一样，运营成本也不相同，党报有发行收入的支撑，电视台活动运营能力强。

不同地区，报社和电视台的待遇也不一样，合并后，两家单位收入要“看齐”，这就导致原单位员工的积极性难以调动和发挥，制约着传媒事业的发展。

三是思想认识上不统一。报台合并，除了媒体融合的因素，也有行政机关大部制改革思维在事业单位的体现，市级以上报业和广电集团都是近千人的规模，船大帆破难掉头。而很多合并后的报台也并不在一起办公，沟通成本很高，仅靠发个文是很难融合的。

■ “报台合并”的难点在哪儿？

一是理念难以融合。报社与电视台在推进媒体融合发展的理念和发展路径上不相同，可能会出现“两边倒”的现象，相互不买账。

二是文化存在差异。报社摇“笔杆子”的居多，电视台动“嘴皮子”的居多，当“笔杆子”遇上“嘴皮子”，相互之间还是有“隔行如隔山”的文化差异现象存在。

三是谁合并了谁？报台合并，是报社合并了电视台，还是电视台合并了报社，这会成为一个纠缠不清的权利之争。

四是推倒容易重构难。报台合并后，会有一揽子事务需要推倒重来，包括组织架构、平台再造、流程设计、人员分流、KPI考核等等，而当前的形势是，互联网进入了下半场，5G商用时代已经来临，留给报台合并“华丽转身”的时间窗口非常短暂，机遇稍纵即逝，徜若战略方向错误，就会铸成大错。

■ 报台在什么样的条件下才能合并？

一种是报社与电视台都不行了，单独都活不下去，通过 “弱弱合并”，向市里要政策、要资金，也许会产生“负负得正”的效果。但前提是，市里要有充够的财力政策支持，每年至少要做好数千万的财政“供血”准备，或者出台政策为报社的经营、分配等背书。

另一种是报社与电视台 “一强一弱”，也可以合并，“持强扶弱”，让“强者”秉持奉献精神，输出能量带动“弱者”进步。至于 “两强合并”，或许会有“1+1小于2”的负面效应。

在合并后，有些板块一定要合，如时政新闻的记者；而有些板块则还需分，如报纸、广电分别有各自优势属性的产业。

合并过程中，选好一把手最为关键。合并后的一把手很难找，不但要懂新媒体和传统媒体、懂报业和广电，还要有经营管理能力，同时还要有情怀、肯奉献、能担当，既有强大的体制突破能力，又有魄力去推动改革，打破现有的利益链，更要有人格魅力团结不同文化的员工，一起开拓奋进。这样的一把手，简直是凤毛麟角。

分分合合，合合分分，都是为了阵地，为了满足用户的需要，服务人民。时间和市场不等人，加油！

「广电独家」综合编辑；来源：《中国广播影视》、中国记协网、常话短说、传媒瞭望、资阳发布等。

编审：钟启华、郭玲琳、涂宇宁返回搜狐，查看更多